Il 1984 fu uno degli anni più importanti della storia della nostra azienda.
In quel periodo, infatti, mio padre fece anche un viaggio negli Stati Uniti.
Ha sempre amato leggere libri sul management e strategia (è sempre stato un autodidatta) e al tempo portò con sé un libro di Michel M. Robert sulla strategia aziendale.
Mi racconta sempre che fu colpito da un semplice concetto. Il libro spiegava che un’azienda dovrebbe principalmente concentrarsi sul vendere ciò che sa fare bene e per capire cosa sa fare bene deve analizzare la redditività di ogni prodotto che vende.
Mio padre aveva con sé i dati dei costi delle macchine vendute nei periodi precedenti, così li analizzò e capì che le sole macchine dove riusciva a guadagnare erano quelle per spessori sotto i due millimetri, mentre sulle altre il lavoro era quasi sempre in perdita.
Detto fatto. Durante il viaggio di ritorno scrisse la prima strategia aziendale definendo Dallan come azienda specializzata nei sistemi di profilatura, semplici da usare, per lamiere sottili.
E la cosa più difficile, per un’azienda che ancora aveva poco lavoro, fu di iniziare a dire dei “no” ai clienti che chiedevano macchine per profili oltre due millimetri di spessore.
“Quindi, non lo sapete fare?” – lo provocavano. E mio padre iniziò a rispondere che la richiesta semplicemente “non rientra nel nostro programma di produzione”.
L’effetto di questa scelta di focalizzazione fu che l’azienda cominciò ad andare sempre meglio e che il nostro mercato – una nicchia ora più ristretta – iniziò a espandersi a livello internazionale.