A cosa serve un processo di valutazione dei collaboratori in azienda?
Fondamentalmente per 3 motivi:
1.Promuovere la crescita e lo sviluppo professionale. Identificare i punti di forza e le aree di miglioramento che supportano la crescita e l’evoluzione. Un processo di valutazione serve anche a non produrre “giudizi”; le persone non amano essere giudicate, è una delle cause principali di demotivazione, e quindi stabilire un metodo di valutazione trasparente, condiviso e coerente aiuta ad accettare la sfida senza sentirsi sotto giudizio.
2.Riconoscere, tra le parti, i risultati in modo chiaro e trasparente. Se non attuo un processo di formalizzato e condiviso di performance management, il risultato sarà che a fine anno si attiverà una contrattazione tra il collaboratore e l’azienda che non permetterà una valutazione il più oggettiva possibile. Se non conosco i miei obiettivi in maniera semplice, chiara, raggiungibile e misurabile come potrò accettare una valutazione a fine anno? In questo caso la valutazione finale sarà solo il risultato di chi riesce meglio a imporre la propria contrattazione (che solitamente converge sul potere del capo).
3.Evidenziare, sviluppare e diffondere i comportamenti chiave che l’azienda ritiene strategici per lo sviluppo e la crescita. Questo punto risulta fondamentale nel momento in cui c’è in focus al miglioramento e lo sviluppo del collaboratore. È fondamentale considerare che il metodo di valutazione deve basarsi non solo sugli aspetti quantitativi, ma anche qualitativi e quindi comportamentali.
Un buon performance management deve far sii che se ognuno dei singoli collaboratori raggiunge, o supera, i propri obiettivi individuali, anche l’azienda, nel suo complesso, migliora le sue prestazioni complessive.

Come determinare gli obiettivi?
Bisogna scindere la valutazione in obiettivi quantitativi e qualitativi.
Per gli obiettivi quantitativi si utilizza l’acronimo SMART, dove:
•S sta per specifico. È importante chiarire specificatamente qual è l’obiettivo e non in senso generico.
•M sta per misurabile. Non è possibile valutare senza misurare, con un dato oggettivo e più semplice trovare un accordo che non generi incomprensioni (e contrattazioni). Deve essere specificato il parametro per misurare l’obiettivo condiviso.
•A sta per ambizioso, non serve dare obiettivi non ambizioni, devono comportare un miglioramento evidente.
•R sta per raggiungibile, vero che deve essere ambizioso, ma non deve essere irraggiungibile perché in questo caso le persone si demotiveranno senza creare una crescita personale e aziendale.
•T sta per tempificato, deve essere circoscritto in un arco temporale stabilito, bisogna decidere entro quanto raggiungere l’obiettivo.

Si consiglia di determinare i bersagli, nel senso di non stabilire target unici, come “devi raggiungere il 100% dell’obiettivo”, ma bersagli con diversi punteggi…

Per esempio se l’obiettivo è vendere 100 contratti in un anno, è possibile che il collaboratore, giunto a novembre con solo 50 contratti, non sarà stimolato, vedendo l’obiettivo lontano, ad impegnarsi nel raggiungimento, ma mollerà la gara o inizierà a lavorare per l’obiettivo dell’anno successivo.
Oppure raggiunto 100 ai primi di novembre il collaboratore decide di fermarsi o di sviluppare il fatturato per le performance dell’anno successivo.
L’unica soluzione possibile per coinvolgere e motivare tutti nel tempo è determinare una scala di valori simile al pannello di un bersaglio (fatto a cerchi).
Allora posso preparare un piano canvass che preveda il non raggiungimento sotto l’80%, il raggiungimento tra l’80% e il 90% a cui sarà riconosciuto un premio del 70% (come esempio), tra 90% e 95% a cui sarà corrisposto un riconoscimento del 85%, tra il 95% e 105% l’obiettivo è raggiunto appieno, ed in ultimo dal 105% in poi ci sarà un riconoscimento del 120%.

In questo caso tutti hanno la possibilità di raggiungere un traguardo, e anche superarlo, vedendo premiati i propri sforzi ed impegnandosi fino alla fine dell’obiettivo.
In merito agli obiettivi qualitativi esistono 3 modelli di valutazione:
1.Assegnare un punteggio, considerando un obiettivo comportamentale es. teamworking, intelligenza emotiva, capacità di resistenza allo stress o problem solving, in una scala di valori a punti. Es 2 in team working, ma non è un metodo efficace in quanto basato su valutazioni soggettive (del manager) e non esprimente un valore che può rafforzare la crescita del collaboratore, essendo basato sul giudizio.
2.Comportamenti frequenti, che consiste nell’individuare, preventivamente, i comportamenti da valutare, definire una scala di frequenza, del tipo mai, ogni tanto, spesso e sempre, e nell’identificare, durante il periodo stabilito, il comportamento, su dati reali ed espressi, che saranno annotati dal manager. Nel momento in cui i pareri sono contrastanti, basterà riportare ai fatti concreti annotati per riportare il collaboratore ad una analisi più concreta. Sono note le aree di miglioramento e quindi sarà più semplice per il collaboratore impegnarsi per lavorarci.
3.Grading, quindi dopo aver stabilito la scala di frequenza è possibile aggregare parametri che avvicinano in maniera positiva o negativa quel determinato comportamento. Quindi daremo dei voti che avvicinano alla prestazione prestabilita e anche in questo caso per il collaboratore sarà semplice comprendere dove impegnarsi per poter migliorare le proprie performance.
In ultimo bisogna tener presente che il cervello non ama la confusione e le molteplici scelte, quindi il suggerimento è di assegnare massimo 3 o 4 obiettivi attribuendo uno score, per importanza, a quelli con maggior peso, indicando chiaramente in cosa impegnarsi di più.
Valutare le performance di team e individuali aiutano a far crescere i collaboratori e a migliorare, complessivamente, le performance aziendali.