https://www.spreaker.com/podcast/sutresno-predavane-za-menidz-ri--2901408bgBusinessCopyright Plamen Petrovhttps://d3wo5wojvuv7l.cloudfront.net/images.spreaker.com/nuvolari-assets/black_square_mic.jpghttps://www.spreaker.com/podcast/sutresno-predavane-za-menidz-ri--2901408Sun, 23 Aug 2026 23:18:12 +0000Plamen PetrovPlamen Petrovfeeds@spreaker.comСутрешно предаване за мениджъриfalse3fddd29c-93ba-5db3-98d3-78fc83602b90episodichttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1129-polezni-razocarovania-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--74605095313af94e-75b6-410b-bf5b-87c6c25e2804Sun, 23 Aug 2026 21:42:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1129 - Полезни разочарования - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров865falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1128-vlizane-v-boksa-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--74544943211d20e5-f6c0-4020-8bb9-fbccdb45f401Sat, 22 Aug 2026 21:00:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1128 - Влизане в бокса - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров989falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1127-zaso-horata-napuskat-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--74512573c244ff22-6f0e-4a8a-b833-c121f4acfc6aSat, 22 Aug 2026 08:44:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1127 - Защо хората напускат? - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров967falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1126-nama-zeleni-v-lni-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--744475429616e64f-11fc-41fa-b940-61e3f0529ef5Fri, 21 Aug 2026 08:24:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1126 - Няма зелени вълни - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1433falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1125-lamarineni-sresi-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--743752430938b1dc-dbcb-41a2-afb3-8833efb34648Thu, 20 Aug 2026 08:05:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1125 - Ламаринени срещи - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1098falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1124-b-rkane-na-coveska-s-s-sistemna-greska-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--74300752f982d294-4071-41a3-bf69-1b41e4a339caWed, 19 Aug 2026 07:49:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1124 - Бъркане на човешка със системна грешка - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1367falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1123-b-rkane-na-celite-s-zelania-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--742380251d0d6614-1831-4dd2-8826-a704790878b0Tue, 18 Aug 2026 03:50:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1123 - Бъркане на целите с желания - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров686falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1122-premahvane-na-razlikata-mezdu-ocakvanoto-i-realnoto-predstavane-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--74177319fc8ff72b-cf34-4f67-b2d3-c7f739b49de1Mon, 17 Aug 2026 04:51:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1122 Премахване на разликата между очакваното и реалното представяне - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1180falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1121-ne-ograbvajte-horata-ot-problemite-im-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--741039702a0d8d9d-2c5b-42d9-b174-e684a3684465Sun, 16 Aug 2026 04:32:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1121 - Не ограбвайте хората от проблемите им - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1362falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1120-nama-vreme-za-mislene-prava-vsicko-na-konvejer-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--74030315b5eaf211-73e1-4a7a-aa85-94f48a37d624Sat, 15 Aug 2026 04:10:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1120 - Няма време за мислене = Правя всичко на конвейер - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1088falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1119-nama-zdravoslovni-krajnosti-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7395957807b99555-a918-476d-be54-331c587b8d0aFri, 14 Aug 2026 03:30:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1119 - Няма здравословни крайности - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1622falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1118-kincugi-zlatnata-popravka-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--738855703ed45373-18e7-486d-ba59-31937395f9e2Thu, 13 Aug 2026 03:13:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1118 - Кинцуги – златната поправка - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1330falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1117-kontrol-ili-kortizol-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73831839e76a94be-72c9-4470-bc47-cf529cc4c0e5Wed, 12 Aug 2026 01:58:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1117 - Контрол или кортизол - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1147falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1116-gasene-na-pozari-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73791576ce0c2baf-4c8b-45b9-a6f0-d60973a89549Tue, 11 Aug 2026 01:38:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1116 - Гасене на пожари - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1049falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1115-podravnavane-celite-na-organizaciata-s-nuzdite-na-horata-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73733827a33d4288-9155-4f81-a551-888949437b18Mon, 10 Aug 2026 01:15:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1115 - Подравняване целите на организацията с нуждите на хората - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1145falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1114-napadenieto-predizvikva-zasita-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73688802c0f01b1b-fb34-4016-a13a-b23393caf3b4Sun, 09 Aug 2026 00:57:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1114 - Нападението предизвиква защита - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1383falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1113-golemite-trudnosti-vodat-do-golemi-pobedi-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73645038896651ef-800c-4dfb-9528-3709ee576710Sat, 08 Aug 2026 00:15:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1113 - Големите трудности водят до големи победи - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1161falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1112-vcerasnite-golove-ne-mogat-da-specelat-dnesnite-macove-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73582586ec070de4-a987-4a70-8a6a-a1b4e66f3916Thu, 06 Aug 2026 22:30:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1112 - Вчерашните голове не могат да спечелят днешните мачове - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1258falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1111-dejstviata-sa-baromet-r-za-motivaciata-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73536818662aba61-8170-4b75-9b72-a612e5f871b5Thu, 06 Aug 2026 04:37:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1111 - Действията са барометър за мотивацията- уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1478falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1110-predpazvane-ot-spesnosti-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7347554802af20f3-eaaf-4ca7-9521-5308a865376bWed, 05 Aug 2026 04:13:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1110 - Предпазване от спешности - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1206falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1109-ne-priemajte-s-kraseniata-licno-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73421866d205118a-5557-40b4-a03e-87a365a9b7fcTue, 04 Aug 2026 04:23:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1109 - Не приемайте съкращенията лично - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1361falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1107-p-rvata-st-pka-k-m-balansirane-e-da-se-zabelezi-lipsata-na-balans-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73365771869fb845-ac64-459f-855e-511d872a3013Mon, 03 Aug 2026 03:52:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1107 - Първата стъпка към балансиране е да се забележи липсата на баланс - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров828falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1106-mikro-angazimenti-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--733327015e99579f-9f58-4055-89ab-d7bee615acaaSun, 02 Aug 2026 03:26:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1106 - Микро ангажименти - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров902falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1106-motivaciata-e-100-samomotivacia-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73299741b147d594-a389-436c-a2b8-3f7e7469d510Sat, 01 Aug 2026 01:35:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1106 - Мотивацията е 100% самомотивация - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1167falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1105-vsako-resenie-e-i-nov-problem-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--732735637e45627b-8bd9-4bd0-81e9-52112f8c3455Fri, 31 Jul 2026 05:15:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1105 - Всяко решение е и нов проблем - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1088falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1104-tri-pricini-za-trudnost-na-razgovorite-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73251960f7758d5f-9de9-4e1f-b17d-c59f9431c51cThu, 30 Jul 2026 04:37:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1104 - Три причини за трудност на разговорите - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1141falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1103-polucavane-na-obratna-vr-zka-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73227404d0bb4b24-d5fb-4f61-9108-f94c30ab0ce6Wed, 29 Jul 2026 04:09:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1103 - Получаване на обратна връзка - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров620falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1102-pricinata-za-dundurking-niskite-ocakvania-na-menidz-rite-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--732064225096c6dc-2fad-4435-ba4b-06837b853ec0Tue, 28 Jul 2026 03:48:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1102 - Причината за дундуркинг – ниските очаквания на мениджърите - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1366falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1101-promenite-i-princip-t-na-pit-r-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73187524c6828e3b-ca37-41ae-9a0b-4d647c6c3c52Mon, 27 Jul 2026 03:52:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1101 - Промените и принципът на Питър - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров929falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1100-obstoatelstvata-ne-opredelat-rezultatite-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7317472580becd02-29bd-4111-9fc5-21523ee6b33bSun, 26 Jul 2026 06:49:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1100 - Обстоятелствата НЕ определят резултатите - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1237falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1099-nep-lnata-i-filtrirana-informacia-vodi-do-nepravilni-resenia-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73163920e6363692-a09a-4077-b57a-d6ead92716d9Sat, 25 Jul 2026 06:21:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1099 - Непълната и филтрирана информация води до неправилни решения - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1185falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1098-signal-za-prevantivni-razgovori-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--731393305beeb506-3183-45a8-a79f-3e5a32fbf80cFri, 24 Jul 2026 05:38:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1098 - Сигнал за превантивни разговори - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1194falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1097-napuskane-na-opitni-hora-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73120899ca9f6027-8c78-4567-a4f3-49422b06691dThu, 23 Jul 2026 05:15:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1097 - Напускане на опитни хора - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1194falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1096-kaskavaleni-gr-bnaci-ii-uroci-ot-glava-47-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73099648b086e607-c3d9-4b5d-8b0a-8c78f6051394Wed, 22 Jul 2026 04:43:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1096 - Кашкавалени гръбнаци - ИИ уроци от глава 47 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1577falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1095-radius-na-komfortnata-zona-ii-uroci-ot-glava-46-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73081188da056a4f-6cfe-4474-a555-4053c8c74ff0Tue, 21 Jul 2026 04:01:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1095 - Радиус на комфортната зона - ИИ уроци от глава 46 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1029falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1094-zelanieto-za-validirane-ubiva-proaktivnostta-ii-uroci-ot-glava-45-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73063831c9d2b023-bc48-4d67-9687-d1d9bc324fdbMon, 20 Jul 2026 03:38:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1094 - Желанието за валидиране убива проактивността - ИИ уроци от глава 45 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1257falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1093-tova-ce-sa-obideni-ne-oznacava-ce-sa-pravi-ii-uroci-ot-glava-44-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7305029089c4b4a2-0960-4413-af8c-2accf498a9efSun, 19 Jul 2026 01:53:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1093 - Това, че са обидени, не означава, че са прави - ИИ уроци от глава 44 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров913falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1092-celi-anticeli-ii-uroci-ot-glava-43-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7303752724709095-b07c-40fb-a684-e0cb479a9dddSat, 18 Jul 2026 01:18:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1092 - Цели + Антицели - ИИ уроци от глава 43 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров931falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1091-zelaat-nev-zmoznoto-za-da-ne-sv-rsat-v-zmoznoto-ii-uroci-ot-glava-42-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73020623]]>548174fd-0e08-4edc-a9e0-0c4a608fed56Fri, 17 Jul 2026 00:29:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1091 - Желаят невъзможното, за да не свършат възможното - ИИ уроци от глава 42 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1156falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1090-skepticizm-t-kr-zi-v-malki-orbiti-ii-uroci-ot-glava-41-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--73009998]]>d81b48c5-5c6d-4b11-8a53-3b697baaf0adThu, 16 Jul 2026 05:34:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1090 - Скептицизмът кръжи в малки орбити- ИИ уроци от глава 41 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1203falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1089-katalizatori-na-promanata-ii-uroci-ot-glava-40-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72983975]]>ab414caa-95d6-4b93-807a-d83bc893f435Wed, 15 Jul 2026 05:09:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1089 - Катализатори на промяната- ИИ уроци от глава 40 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1030falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1088-ucene-ot-dopustimi-greski-ii-uroci-ot-glava-39-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72962391]]>81a61a3c-11e3-45e5-8dbe-eb58b2890491Tue, 14 Jul 2026 05:41:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1088 - Учене от (допустими) грешки- ИИ уроци от глава 39 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>826falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1086-visoko-naprezenie-niski-rezultati-ii-uroci-ot-glava-36-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72935878]]>0ca6c21e-07fd-469d-8eed-a43b93c4b863Sun, 12 Jul 2026 05:15:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1086 - Високо напрежение = Ниски резултати- ИИ уроци от глава 36 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1108falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1085-doverie-ili-podozrenie-ii-uroci-ot-glava-36-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72925697]]>03c1d1fb-7356-467a-b062-8feb8bdb414aSat, 11 Jul 2026 04:49:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1085 - Доверие или подозрение - ИИ уроци от глава 36 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1171falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1084-omo-test-ii-uroci-ot-glava-35-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7290772196232a07-7872-47b0-952f-862c62e6757dFri, 10 Jul 2026 04:30:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1084 - ОМО тест - ИИ уроци от глава 35 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1170falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1083-prosto-go-napravete-ii-uroci-ot-glava-34-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72880819c6f9bffc-4b28-46af-9814-16dbb059e761Thu, 09 Jul 2026 03:57:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1083 - "Просто го направете" - ИИ уроци от глава 34 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1180falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1082-v-tresna-burokracia-ii-uroci-ot-glava-33-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--728633696a8777a8-5746-43c8-8a8b-94a583f2b410Wed, 08 Jul 2026 03:33:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1082 - Вътрешна бюрокрация - ИИ уроци от глава 33 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров792falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1081-b-rkane-na-entusiazma-s-poleznost-ii-uroci-ot-glava-32-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72849012a2361c37-46b3-4498-9753-50d162cee5d0Tue, 07 Jul 2026 03:18:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1081 - Бъркане на ентусиазма с полезност - ИИ уроци от глава 32 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров751falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1080-s-site-rezultati-a-ne-s-site-povedenia-ii-uroci-ot-glava-31-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72834380d1c60039-90ca-47e2-ac03-d7274cf3c268Mon, 06 Jul 2026 02:55:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1080 - Същите резултати, а не същите поведения - ИИ уроци от глава 31 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров919falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1079-motivacia-za-promana-crez-premahvane-na-demotivatorite-za-promana-ii-uroci-ot-glava-30-ot-knigata-barieri-pred-promanata-n--72825272]]>d0cdcc67-cc40-4774-a215-d58d8478a22cSun, 05 Jul 2026 04:55:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1079 - Мотивация за промяна чрез премахване на демотиваторите за промяна - ИИ уроци от глава 30 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1558falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1078-golemi-planove-malki-st-pki-ustojciv-progres-ii-uroci-ot-glava-29-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72814182]]>3b165586-3529-4591-8baa-081aff67d855Sat, 04 Jul 2026 04:29:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1078 - Големи планове + Малки стъпки = Устойчив прогрес - ИИ уроци от глава 29 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>895falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-sutresno-predavane-za-menidz-ri-s-gost-georgi-petkov-seo-cvetita-herbal--72804207546e27c2-502e-46fb-81c9-94de30aba987Fri, 03 Jul 2026 11:10:20 +0000Plamen PetrovПодкаст "Сутрешно предаване за мениджъри" с гост Георги Петков (СЕО Cvetita Herbal)Повече за продуктите на Cvetita Herbal може да научите на техния уеб сайт: https://cvetitaherbal.com3449falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1077-zelano-i-nezelano-tekucestvo-ii-uroci-ot-glava-28-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72798926]]>8be7387d-4955-4ce4-b3fd-7c00346a8c33Fri, 03 Jul 2026 04:08:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1077 - Желано и нежелано текучество - ИИ уроци от глава 28 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1286falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1076-ako-resite-ce-poznavate-kolegite-si-spirate-da-gi-opoznavate-ii-uroci-ot-glava-27-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-p--72784094]]>c23b5928-68cb-4918-9eb7-b6e210bb5eb6Thu, 02 Jul 2026 03:26:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1076 - Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате - ИИ уроци от глава 27 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>769falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1075-zelanite-promeni-ne-startirat-ot-drugite-ii-uroci-ot-glava-26-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72765472]]>51fc1bab-e944-4ebc-9395-581e44b00264Wed, 01 Jul 2026 03:09:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1075 - Желаните промени не стартират от другите - ИИ уроци от глава 26 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1256falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1074-prevklucvane-ot-trabva-k-m-iskam-ii-uroci-ot-glava-25-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72751068]]>34300ab7-c47a-4fa5-af76-5307e22ade6fTue, 30 Jun 2026 02:43:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1074 - Превключване от "трябва" към "искам" - ИИ уроци от глава 25 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1280falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1073-v-zmoznostite-ne-se-davat-a-se-s-zdavat-ii-uroci-ot-glava-24-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72733976]]>81d4fee5-ba23-4921-9662-9039fe1240d1Mon, 29 Jun 2026 02:01:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1073 - Възможностите не се дават, а се създават - ИИ уроци от глава 24 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1397falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1071-gledat-ednakvo-no-vizdat-razlicno-ii-uroci-ot-glava-22-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72708356f4ac217f-ce67-4c7a-b31e-6352d2a308c0Fri, 26 Jun 2026 22:15:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1071 - Гледат еднакво, но виждат различно - ИИ уроци от глава 22 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1013falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1070-realni-ili-nerealno-ambiciozni-srokove-ii-uroci-ot-glava-21-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--726948897478a5f1-5a96-4ef4-a090-11fa0b846552Thu, 25 Jun 2026 21:53:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1070 - Реални или нереално амбициозни срокове - ИИ уроци от глава 21 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1031falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1069-zaso-se-poavavat-povtarasi-se-problemi-v-ekipite-ii-uroci-ot-glava-20-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72684687ea611ced-a93e-4790-8a7f-8e620185e2c9Thu, 25 Jun 2026 06:19:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1069 - Защо се появяват повтарящи се проблеми в екипите? - ИИ уроци от глава 20 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров957falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1068-komfort-s-diskomforta-ii-uroci-ot-glava-19-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72663701]]>2940ecf7-0882-41a6-aaeb-3845ae8ba182Wed, 24 Jun 2026 05:51:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1068 - Комфорт с дискомфорта - ИИ уроци от глава 19 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1142falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1067-asnota-vmesto-uverenost-ii-uroci-ot-glava-18-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72643892860b6fcb-f4ad-45a5-b27a-1837c877d70eTue, 23 Jun 2026 05:25:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1067 - Яснота вместо увереност - ИИ уроци от глава 18 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1182falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1066-ne-zertva-a-s-ucastnik-ii-uroci-ot-glava-17-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--726260086bd56e68-06c5-461b-9326-3eee5d189895Mon, 22 Jun 2026 04:38:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1066 - Не жертва, а съучастник - ИИ уроци от глава 17 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1424falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1065-silozi-mikromenidzm-nt-neefektivnost-ii-uroci-ot-glava-16-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72616669]]>0b5086e9-b980-4ae9-92e3-5c99800f5ad4Sun, 21 Jun 2026 03:35:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1065 - Силози + Микромениджмънт = Неефективност  - ИИ уроци от глава 16 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1319falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1064-negativnite-emocii-moze-da-vodat-do-pozitivni-promeni-ii-uroci-ot-glava-15-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-p--7260717823924482-0bfe-4f0c-bc46-93ed98b51e08Sat, 20 Jun 2026 03:00:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1064 - Негативните емоции (може да) водят до позитивни промени - ИИ уроци от глава 15 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров610falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1063-menidz-rite-a-ne-kompaniite-poemat-riskove-ii-uroci-ot-glava-14-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72592385f642b12d-9797-443e-bcee-1c37064ec8fbFri, 19 Jun 2026 02:45:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1063 - Мениджърите, а не компаниите, поемат рискове - ИИ уроци от глава 14 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1070falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1062-da-ne-se-razs-rdi-e-golama-spiracka-ii-uroci-ot-glava-13-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72574166]]>98fb0116-e05a-4613-a0db-af5107025f4dThu, 18 Jun 2026 05:39:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1062 - "Да не се разсърди" е голяма спирачка - ИИ уроци от глава 13 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1255falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1061-problem-v-predstavaneto-problem-v-upravlenieto-ii-uroci-ot-glava-12-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7255768641a11417-01ac-4255-85d3-61d73a2b2915Wed, 17 Jun 2026 00:17:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1061 - Проблем в представянето = Проблем в управлението - ИИ уроци от глава 12 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1138falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1060-ot-kakvo-zavisi-negativnata-obratna-vr-zka-da-ima-motiviras-efekt-ii-uroci-ot-glava-11-ot-knigata-barieri-pred-promanata--725573592da46c50-33ca-4ccb-8d55-116d6e7c0157Tue, 16 Jun 2026 23:38:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1060 - От какво зависи негативната обратна връзка да има мотивиращ ефект? - ИИ уроци от глава 11 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1142falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1059-strategicesko-ignorirane-ii-uroci-ot-glava-10-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7254196799828661-82d4-43a2-b989-1a9c2f13f1c0Mon, 15 Jun 2026 23:03:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1059 - Стратегическо игнориране - ИИ уроци от глава 10 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров873falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1058-barieri-pred-promanata-ii-uroci-ot-glava-9-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72527259ddb548a2-5eef-4317-97b2-d187dd23cfd1Sun, 14 Jun 2026 22:32:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1058 - Бариери пред промяната - ИИ уроци от глава 9 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1563falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1057-povece-morfej-i-po-malko-neo-po-vreme-na-promana-ii-uroci-ot-glava-8-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7251606000a23106-5efc-4838-aceb-f90559307d65Sat, 13 Jun 2026 21:29:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1057 - Повече Морфей и по-малко Нео по време на промяна - ИИ уроци от глава 8 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1406falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1055-tam-k-deto-sv-rsvat-silite-zapocva-harakter-t-ii-uroci-ot-glava-7-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--725088105846ce0d-367c-4597-a9c3-c80d386e1dd8Sat, 13 Jun 2026 03:47:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1055 - Там, където свършват силите, започва характерът - ИИ уроци от глава 7 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1364falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1055-koi-sa-iztocnicite-na-stres-v-ekipite-ii-uroci-ot-glava-6-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72490630e09bbe33-936b-40a1-8f94-33ccd247c96cThu, 11 Jun 2026 23:21:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1055 - Кои са източниците на стрес в екипите? - ИИ уроци от глава 6 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1167falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1054-skrit-egoiz-m-ii-uroci-ot-glava-5-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72467706]]>dec649e7-76e3-4249-bfce-b8d0c9717562Wed, 10 Jun 2026 22:32:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1054 - Скрит егоизъм - ИИ уроци от глава 5 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров ]]>1191falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1053-nostalgiata-sp-va-promanata-ii-uroci-ot-glava-4-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72444898fcbc6ad3-f3d8-46e4-b724-86d64464253bTue, 09 Jun 2026 22:03:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1053 - Носталгията спъва промяната - ИИ уроци от глава 4 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1262falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1052-lipsa-na-empaticni-atomi-ii-uroci-ot-glava-3-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--7242581579646b6c-fd0f-4e6b-80f0-c60e330d5853Mon, 08 Jun 2026 21:44:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1052 - Липса на емпатични атоми - ИИ уроци от глава 3 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1397falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1051-predrazs-d-ci-po-vreme-na-promana-ii-uroci-ot-glava-2-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--72406967ffb39e49-67b7-48c7-b6f8-50fa38bc73b2Sun, 07 Jun 2026 21:10:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1051 - Предразсъдъци по време на промяна - ИИ уроци от глава 2 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1166falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1050-psevdo-komfort-ili-komfort-ii-uroci-ot-glava-1-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--723977195f9ac0a3-9799-42ae-bd50-03b57a72af79Sun, 07 Jun 2026 05:58:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1050 - Псевдо-комфорт или комфорт - ИИ уроци от глава 1 от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1257falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1049-prenosima-psihologiceska-bezopasnost-ii-uroci-ot-glava-75-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-na-plamen-petrov--723830727dc464f3-aa7b-48c6-a094-50435ea3275fSat, 06 Jun 2026 05:20:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1049 - Преносима психологическа безопасност - ИИ уроци от глава 75 от книгата "Студен душ за мениджъри" на Пламен Петров1402falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1048-cent-r-t-na-vselenata-ii-uroci-ot-glava-74-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-na-plamen-petrov--72361085ba4098ca-954d-4bca-9855-2ae16643b22eFri, 05 Jun 2026 04:29:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1048 - Центърът на вселената - ИИ уроци от глава 74 от книгата "Студен душ за мениджъри" на Пламен Петров1282falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1047-parkirane-na-egoto-ii-uroci-ot-glava-73-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-na-plamen-petrov--72337656d60f41b1-36ac-4964-98b7-de730e2ac5c6Thu, 04 Jun 2026 05:54:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1047 - Паркиране на егото - ИИ уроци от глава 73 от книгата "Студен душ за мениджъри" на Пламен Петров857falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1046-vragateli-vragove-priateli-ii-uroci-ot-glava-72-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-na-plamen-petrov--7231408669b153b6-f112-4885-b070-c010353145daWed, 03 Jun 2026 05:33:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1046 - Врагатели = врагове + приятели - ИИ уроци от глава 72 от книгата "Студен душ за мениджъри" на Пламен Петров1151falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1045-ot-tigri-v-tikvi-ii-uroci-ot-glava-71-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-na-plamen-petrov--72289695]]>61f64c54-f1d0-44af-ae88-e09ad94f27f4Tue, 02 Jun 2026 04:45:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1045 - От тигри в тикви - ИИ уроци от глава 71 от книгата "Студен душ за мениджъри" на Пламен Петров ]]>1445falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1044-upravlenie-na-vremeto-ii-uroci-ot-glava-70-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-na-plamen-petrov--722699840ae762b1-1d0c-4029-aa0d-43a2a814f23dMon, 01 Jun 2026 03:54:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1044 - Управление на времето - ИИ уроци от глава 70 от книгата "Студен душ за мениджъри" на Пламен Петров964falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1043-balans-mezdu-interesite-na-kompaniata-i-interesite-na-horata-ii-uroci-ot-glava-69-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-na-pl--722540832398f061-3c3d-4b42-9a9e-80a34d741276Sat, 30 May 2026 21:04:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1043 - Баланс между интересите на компанията и интересите на хората - ИИ уроци от глава 69 от книгата "Студен душ за мениджъри" на Пламен Петров854falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1042-nikoj-ne-moze-da-vi-zagubi-vremeto-ii-uroci-ot-glava-68-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-ot-plamen-petrov--7223941794f4b992-d2b8-4ccb-bb51-7ee671424728Sat, 30 May 2026 03:18:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1042 - Никой не може да ви загуби времето - ИИ уроци от глава 68 от книгата "Студен душ за мениджъри" от Пламен Петров1122falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1041-bolkite-na-rasteza-ii-uroci-ot-glava-67-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-ot-plamen-petrov--722200260adbacc6-cbdf-46c3-be47-23516d55a4acFri, 29 May 2026 04:46:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1041 - Болките на растежа - ИИ уроци от глава 67 от книгата "Студен душ за мениджъри" от Пламен Петров827falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1040-povedenie-ili-zaklucenie-ii-uroci-ot-glava-66-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-ot-plamen-petrov--72199791bbc36271-4280-4cff-b5de-b36145f2f159Thu, 28 May 2026 03:18:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1040 - Поведение или заключение - ИИ уроци от глава 66 от книгата "Студен душ за мениджъри" от Пламен Петров630falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1039-granici-vmesto-steni-ii-uroci-ot-glava-65-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-ot-plamen-petrov--72180078b420a824-fe93-4e9b-8931-dd055900096eWed, 27 May 2026 05:33:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1039 - Граници вместо стени - ИИ уроци от глава 65 от книгата "Студен душ за мениджъри" от Пламен Петров1443falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1038-p-tat-napred-zapocva-s-kracka-nazad-ii-uroci-ot-glava-64-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri-ot-plamen-petrov--7216317980e67992-4781-42e0-bc6e-7034ccd89e75Tue, 26 May 2026 04:53:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1038 - Пътят напред започва с крачка назад - ИИ уроци от глава 64 от книгата "Студен душ за мениджъри" от Пламен Петров1163falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1037-lesni-trudni-razgovori-ii-uroci-ot-glava-63-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72149226dbe6b793-433c-426b-b161-2712249fcfa3Mon, 25 May 2026 04:04:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1037 - Лесни трудни разговори - ИИ уроци от глава 63 от книгата "Студен душ за мениджъри"756falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1036-obsi-oporni-tocki-ii-uroci-ot-glava-62-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72136605d8cb3015-c480-4aec-85c3-303f0cb8e972Sun, 24 May 2026 02:27:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1036 - Общи опорни точки - ИИ уроци от глава 62 от книгата "Студен душ за мениджъри"699falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1035-nama-udovletvorenie-bez-angaziranost-ii-uroci-ot-glava-61-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72124047a34b8d44-2dba-4e32-b23c-91c560112529Sat, 23 May 2026 01:43:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1035 - Няма удовлетворение без ангажираност - ИИ уроци от глава 61 от книгата "Студен душ за мениджъри"1061falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1034-rogata-na-dilemata-ii-diskusia-na-glava-60-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7210598428c921d7-a11d-4f41-91b8-c67f3fc4caa0Fri, 22 May 2026 00:07:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1034 - Рогата на дилемата - ИИ дискусия на глава 60 от книгата "Студен душ за мениджъри"959falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1033-zaucena-bezpomosnost-ii-diskusia-na-glava-59-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72091672756568fb-beb2-4b6c-b677-e332ac5a881aWed, 20 May 2026 23:35:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1033 - Заучена безпомощност - ИИ дискусия на глава 59 от книгата "Студен душ за мениджъри"978falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1032-mikro-granici-ii-diskusia-na-glava-58-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--720760685d31cd15-66da-471e-a45f-8177804195f1Tue, 19 May 2026 23:09:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1032 - Микро граници - ИИ дискусия на глава 58 от книгата "Студен душ за мениджъри"1397falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1031-izvinenie-ili-pozvolenie-ii-diskusia-na-glava-57-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72061754]]>09f15402-4cb2-4f1b-bb61-0ab0fc50c50bMon, 18 May 2026 23:03:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1031 - Извинение или позволение - ИИ дискусия на глава 57 от книгата "Студен душ за мениджъри" ]]>1296falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1030-liberalno-otnosenie-k-m-higienata-ii-diskusia-na-glava-56-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72051362118777c7-0d52-43ec-8ba5-15fe6c31c06fMon, 18 May 2026 06:09:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1030 - Либерално отношение към хигиената - ИИ дискусия на глава 56 от книгата "Студен душ за мениджъри"1296falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1029-arka-na-distorsia-ii-diskusia-na-glava-55-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72036654c8a6b307-5f94-4459-a7a7-1600329284f4Sun, 17 May 2026 00:12:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1029 - Арка на дисторсия - ИИ дискусия на глава 55 от книгата "Студен душ за мениджъри"617falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1028-vaznite-nesa-v-rabotata-ne-sa-nesa-ii-diskusia-na-glava-54-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--720269872b2fbc8e-f41a-4bbd-a7dd-ff493c906803Sat, 16 May 2026 00:20:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1028 - Важните неща в работата, не са неща - ИИ дискусия на глава 54 от книгата "Студен душ за мениджъри"614falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1027-promanata-e-trudna-samo-za-nepodgotvenite-ii-diskusia-na-glava-53-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--72013635051e8e5c-4179-4217-8ec8-55bb41630444Fri, 15 May 2026 00:25:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1027 - Промяната е трудна само за неподготвените - ИИ дискусия на глава 53 от книгата "Студен душ за мениджъри"902falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1026-nes-glasni-no-angazirani-ii-diskusia-na-glava-52-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71998861d5eb34e5-2314-4ffe-b8b0-88cdd73e7000Thu, 14 May 2026 00:45:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1026 - Несъгласни, но ангажирани - ИИ дискусия на глава 52 от книгата "Студен душ за мениджъри"1239falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1025-stres-na-rabotnoto-masto-diskusia-na-glava-51-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71986838Епизод 1025 - Стрес на работното място - дискусия на глава 51 от книгата "Студен душ за мениджъри"
]]>663dd5dc-bc4b-40f5-b5ad-ffc90b2784aaWed, 13 May 2026 06:36:00 +0000Plamen Petrov Епизод 1025 - Стрес на работното място - дискусия на глава 51 от книгата "Студен душ за мениджъри" Епизод 1025 - Стрес на работното място - дискусия на глава 51 от книгата "Студен душ за мениджъри"
]]>625falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1025-stres-na-rabotnoto-masto-ii-diskusia-na-glava-51-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--719858096c498b95-e010-4e60-a38f-60952cac6050Wed, 13 May 2026 05:02:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1025 - Стрес на работното място - ИИ дискусия на глава 51 от книгата "Студен душ за мениджъри"625falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1024-obucenieto-e-instrument-a-ne-cel-ii-diskusia-na-glava-51-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--719701465555c8b1-f249-4190-83cb-5b95de5a4477Tue, 12 May 2026 05:00:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1024 - Обучението е инструмент, а не цел - ИИ дискусия на глава 51 от книгата "Студен душ за мениджъри"932falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1023-magnit-za-dejstvia-diskusia-na-glava-49-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71951916eba9b515-68f7-4dc8-8f43-34026716a4a9Mon, 11 May 2026 03:12:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1023 - Магнит за действия - дискусия на глава 49 от книгата "Студен душ за мениджъри"981falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1022-podgotvete-se-da-ne-b-dete-razbrani-diskusia-na-glava-48-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71944948952f4e83-552e-4e66-9a56-d0f21fe0e0acSun, 10 May 2026 07:49:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1022 - Подгответе се да не бъдете разбрани - дискусия на глава 48 от книгата "Студен душ за мениджъри"743falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1021-na-razlicno-mnenie-diskusia-na-glava-47-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71934639ff7276b0-2831-468e-8f5d-012d39fd314fSat, 09 May 2026 07:35:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1021 - На различно мнение - дискусия на глава 47 от книгата "Студен душ за мениджъри"1523falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1020-neizbeznost-na-neudobstvata-diskusia-na-glava-46-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7191933102ad3114-e78f-4fc2-b4bf-918f929ee401Fri, 08 May 2026 07:02:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1020 - Неизбежност на неудобствата - дискусия на глава 46 от книгата "Студен душ за мениджъри"1014falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1019-za-motivaciata-diskusia-na-glava-45-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71902745f72f2b02-3006-498a-9ec3-9f15c463d666Thu, 07 May 2026 06:45:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1019 - За мотивацията - дискусия на глава 45 от книгата "Студен душ за мениджъри"1523falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1018-b-rkas-no-ne-kolebaes-se-diskusia-na-glava-44-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7188473767010708-5200-4f8b-bcf3-df5cb18b7443Wed, 06 May 2026 04:52:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1018 - Бъркащ, но не колебаещ се - дискусия на глава 44 от книгата "Студен душ за мениджъри"1392falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1017-ekipni-sresi-diskusia-na-glava-43-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7187209334d0698d-8c05-4308-88e6-06588d283f8bTue, 05 May 2026 06:19:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1017 - Екипни срещи - дискусия на глава 43 от книгата "Студен душ за мениджъри"1133falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1016-p-ten-znak-a-ne-blokada-na-p-ta-diskusia-na-glava-41-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71848284b0c5cbda-e4b0-4c4f-9b96-f7dcfc3ce43bMon, 04 May 2026 04:11:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1016 - Пътен знак, а не блокада на пътя - дискусия на глава 41 от книгата "Студен душ за мениджъри"1136falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1015-tihoto-mnozinstvo-ii-diskusia-na-glava-41-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71834728c6688a36-2012-4eeb-85e7-20fa4f07ea86Sun, 03 May 2026 03:58:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1015 - Тихото мнозинство- ИИ дискусия на глава 41 от книгата "Студен душ за мениджъри"794falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1014-kacestvena-obratna-vr-zka-ii-diskusia-na-glava-40-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71821705301b8efe-4384-4d79-b218-c484f91807c1Fri, 01 May 2026 22:43:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1014 -Качествена обратна връзка - ИИ дискусия на глава 40 от книгата "Студен душ за мениджъри"1118falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1013-koridorni-debati-ii-diskusia-na-glava-39-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--717986915f60c897-ee62-4c6d-9366-d822d6c8144dThu, 30 Apr 2026 22:42:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1013 - Коридорни дебати  - ИИ дискусия на глава 39 от книгата "Студен душ за мениджъри"1232falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1012-govorene-s-s-a-ne-za-horata-ii-diskusia-na-glava-38-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71767403d75f7785-e891-4825-b736-1f5e3ad6ddfcThu, 30 Apr 2026 03:16:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1012 - Говорене СЪС, а не ЗА хората - ИИ дискусия на глава 38 от книгата "Студен душ за мениджъри"817falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1011-upravlenie-na-sporazumenia-a-ne-na-hora-ii-diskusia-na-glava-37-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71728700a5faf4ed-6edf-4cbc-a200-0a583558b35dWed, 29 Apr 2026 08:58:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1011 - Управление на споразумения, а не на хора - ИИ дискусия на глава 37 от книгата "Студен душ за мениджъри"1272falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1010-selektivna-amnezia-ii-diskusia-na-glava-36-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--717021364c3eef5f-7843-4464-8de3-9d6e080b885bTue, 28 Apr 2026 08:35:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1010 - Селективна амнезия - ИИ дискусия на глава 36 от книгата "Студен душ за мениджъри"959falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1009-sindrom-t-smc-silno-moj-covek-rusi-ekipa-ii-diskusia-na-glava-35-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71666747ccd47f05-2bd7-4e75-839b-31195d113ebcMon, 27 Apr 2026 06:51:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1009 - Синдромът “СМЧ (Силно Мой Човек)” руши екипа - ИИ дискусия на глава 35 от книгата "Студен душ за мениджъри"897falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1008-kak-m-lcanieto-na-menidz-ra-razda-paranoa-ii-diskusia-na-glava-34-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7164969666ec4421-71de-4aa2-a2b6-1fcbc0122d39Sun, 26 Apr 2026 05:40:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1008 - Как мълчанието на мениджъра ражда параноя - ИИ дискусия на глава 34 от книгата "Студен душ за мениджъри"948falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1142-vd-hnovavas-ili-obvinavas-uroci-ot-knigata-barieri-pred-promanata-na-plamen-petrov--71656204c2884a4c-8d7b-402b-80a1-682475ac6fb0Sun, 26 Apr 2026 03:52:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1142 - Вдъхновяващ или обвиняващ - уроци от книгата "Бариери пред промяната" на Пламен Петров1440falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1007-radar-na-istinata-za-samozabludite-v-ofisa-ii-diskusia-na-glava-33-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7162826126214c1c-5749-4572-84df-94e3d2b56486Sat, 25 Apr 2026 05:01:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1007 - Радар на истината за самозаблудите в офиса - ИИ дискусия на глава 33 от книгата "Студен душ за мениджъри"1442falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1006-maraton-ot-sprintove-ii-diskusia-na-glava-32-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71605451]]>c25ee777-06d8-4ae1-95d7-f23d7bc19986Fri, 24 Apr 2026 04:33:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1006 - Маратон от спринтове - ИИ дискусия на глава 32 от книгата "Студен душ за мениджъри" ]]>1132falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1005-pod-upojkata-na-udobstvoto-ii-diskusia-na-glava-31-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7158272843d21131-ba64-4e13-ba49-b1a717afb4ebThu, 23 Apr 2026 04:17:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1005 - Под упойката на удобството - ИИ дискусия на глава 31 от книгата "Студен душ за мениджъри"1577falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1004-vojna-ili-igra-ii-diskusia-na-glava-30-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71534587Епизод 1004 - Война или игра - ИИ дискусия на глава 30 от книгата "Студен душ за мениджъри"
]]>f5cb4a96-c0b5-4c73-96bf-9912d8a8349aTue, 21 Apr 2026 22:04:00 +0000Plamen Petrov Епизод 1004 - Война или игра - ИИ дискусия на глава 30 от книгата "Студен душ за мениджъри" Епизод 1004 - Война или игра - ИИ дискусия на глава 30 от книгата "Студен душ за мениджъри"
]]>793falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1003-emocionalna-radiacia-i-dvojni-negativi-ii-diskusia-na-glava-29-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--715042571edde0f6-8324-45a3-a8b8-90363e80790aMon, 20 Apr 2026 21:46:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1003 - Емоционална радиация и двойни негативи - ИИ дискусия на глава 29 от книгата "Студен душ за мениджъри"1526falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/episode-45-managing-your-biased-memory-ai-discussion-on-chapter-36-of-the-book-cold-shower-for-managers-by-plamen-petrov--7148608643780e4d-836b-4f69-9a89-daabae687604Mon, 20 Apr 2026 08:37:00 +0000Plamen PetrovEpisode 45 - Managing Your Biased Memory - AI Discussion on Chapter 36 of the book "Cold Shower for Managers" by Plamen Petrov643falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1002-psihologiceski-dogovor-ii-diskusia-na-glava-28-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71469952Епизод 1002 - Психологически договор - ИИ дискусия на глава 28 от книгата "Студен душ за мениджъри"
]]>90e3f16d-951b-4130-aace-010b85f04ac0Sun, 19 Apr 2026 21:24:00 +0000Plamen Petrov Епизод 1002 - Психологически договор - ИИ дискусия на глава 28 от книгата "Студен душ за мениджъри" Епизод 1002 - Психологически договор - ИИ дискусия на глава 28 от книгата "Студен душ за мениджъри"
]]>1580falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1001-sresata-sled-sresata-ii-diskusia-na-glava-27-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7145322568d39092-b36f-4ea8-bca6-c61621e4ff1eSun, 19 Apr 2026 08:10:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1001 - Срещата след срещата - ИИ дискусия на глава 27 от книгата "Студен душ за мениджъри"1289falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-1000-psevdo-zaetost-ii-diskusia-na-glava-26-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--714341786cd90111-1ca9-45e9-ae2f-8c918a8670a7Sat, 18 Apr 2026 07:50:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 1000 - Псевдо-заетост - ИИ дискусия на глава 26 от книгата "Студен душ за мениджъри"1024falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-999-kam-ce-v-obuvkata-ii-diskusia-na-glava-25-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71399883eebd7d2c-61f4-4be7-a2b6-649585f5d303Fri, 17 Apr 2026 07:28:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 999 - Камъче в обувката - ИИ дискусия на глава 25 от книгата "Студен душ за мениджъри"733falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-998-slusane-s-ocite-ii-diskusia-na-glava-24-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71362209e8e9ecc8-5a0f-431c-9589-b8997c547711Thu, 16 Apr 2026 07:26:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 998 - Слушане с очите - ИИ дискусия на глава 24 от книгата "Студен душ за мениджъри"873falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-997-b-rkane-na-celite-s-s-zadacite-ii-diskusia-na-glava-23-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71336021afbe6fd8-5cb6-4c35-8d9e-39da1445753fWed, 15 Apr 2026 05:47:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 997 - Бъркане на целите със задачите - ИИ дискусия на глава 23 от книгата "Студен душ за мениджъри"715falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-996-preodolavane-na-istinskite-prepatstvia-ii-diskusia-na-glava-22-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--7130866532ba089b-a7c0-4718-b092-eb8707c684e2Tue, 14 Apr 2026 05:32:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 996 - Преодоляване на истинските препятствия - ИИ дискусия на глава 22 от книгата "Студен душ за мениджъри"1147falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-995-s-stavkite-na-hlaba-sami-po-sebe-si-ne-sa-hlab-ii-diskusia-na-glava-21-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71284034add970ef-7145-45f8-ad30-f488f7ef788fMon, 13 Apr 2026 05:17:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 995 - Съставките на хляба, сами по себе си, не са хляб - ИИ дискусия на глава 21 от книгата "Студен душ за мениджъри"1170falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-994-efektivno-razpredelenie-na-zadacite-v-ekipite-ii-diskusia-na-glava-20-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71268759d382c6d6-c782-4aa3-a84e-abab6ed2e43dSun, 12 Apr 2026 04:51:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 994 - Ефективно разпределение на задачите в екипите - ИИ дискусия на глава 20 от книгата "Студен душ за мениджъри"1551falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-993-svoboda-na-dejstvie-ii-diskusia-na-glava-19-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71251212dca4c502-e3ba-4a9c-8ba3-8701cb4b4b8bSat, 11 Apr 2026 04:19:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 993 - Свобода на действие - ИИ дискусия на глава 19 от книгата "Студен душ за мениджъри"1126falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-992-toksicnite-hora-v-ofisa-ii-diskusia-na-glava-18-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71224105660ca8ba-b3ff-4f20-b894-cfa86b0b89b8Fri, 10 Apr 2026 03:14:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 992 - Токсичните хора в офиса - ИИ дискусия на глава 18 от книгата "Студен душ за мениджъри"1309falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-991-hl-zgavi-otdeli-ii-diskusia-na-glava-17-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71201738adc03476-bbd0-4f64-8c3b-30141b809c7dThu, 09 Apr 2026 02:51:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 991 - Хлъзгави отдели - ИИ дискусия на глава 17 от книгата "Студен душ за мениджъри"736falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-990-predi-da-vi-razberat-trabva-da-gi-razberete-ii-diskusia-na-glava-16-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71172734553ccb94-faf9-4351-826a-ac02e03b9c2eWed, 08 Apr 2026 02:35:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 990 - Преди да ви разберат, трябва да ги разберете - ИИ дискусия на глава 16 от книгата "Студен душ за мениджъри"681falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-989-priemane-bez-primiravane-ii-diskusia-na-glava-15-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71145500a25f93c0-b818-4b10-9899-b0285e2f4351Tue, 07 Apr 2026 02:05:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 989 - Приемане без примиряване - ИИ дискусия на глава 15 от книгата "Студен душ за мениджъри"1549falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-988-mr-sno-da-ii-diskusia-na-glava-14-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71124455e5d28d68-e32b-402a-bcd8-7d5a1520d584Mon, 06 Apr 2026 01:23:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 988 - Мръсно "ДА" - ИИ дискусия на глава 14 от книгата "Студен душ за мениджъри"1146falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-987-koj-se-napravi-kakvo-do-koga-ii-diskusia-na-glava-13-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--711081424a4dd11c-f926-4935-9885-a88d52d1e217Sun, 05 Apr 2026 01:08:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 987 - Кой ще направи какво до кога - ИИ дискусия на глава 13 от книгата "Студен душ за мениджъри"1005falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-986-silata-na-pozitivnoto-ne-ii-diskusia-na-glava-12-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71099423ad84956e-2a07-4590-aef8-c0657087fccaSat, 04 Apr 2026 13:06:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 986 - Силата на позитивното "НЕ" - ИИ дискусия на глава 12 от книгата "Студен душ за мениджъри"766falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-985-termomet-r-ili-termostat-ii-diskusia-na-glava-11-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71099424520a5ea1-eb59-4093-999a-b8d42f83d950Sat, 04 Apr 2026 12:24:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 985 - Термометър или термостат - ИИ дискусия на глава 11 от книгата "Студен душ за мениджъри"1249falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-984-resavane-na-patovi-situacii-ii-diskusia-na-glava-10-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71097951„Животът, за разлика от шахматната дъска, не винаги е черен или бял.“Джон Ъпдайк При изпадане в патова ситуация, в която не виждате никакъв възможен полезен ход, е време да спрете. Да поемете въздух, да погледнете нещата на свежа глава. И от дистанция.  Патова ситуация + дистанция = яснотаВторото важно нещо, което може да ви помогне да излезете от патовата ситуация, е да опростите нещата. Това означава да зачеркнете многото задънени улици или невъзможни ходове, да останете с по-малък брой от тях. Максимум до 3-4.Една от основните причини за създаването на патови ситуации може да бъде това, че се разглеждат прекалено много опции и че се опитвате да защитите интересите на прекалено много заинтересовани лица. Ограничете опциите, за да увеличите яснотата. А начинът да увеличите яснотата е като си припомните ценностите и приоритетите, които са ви важни и ви задвижват в момента. Ако в момента ви е по-важно да създадете устойчив екип – ще действате по един начин. Ако ви е по-важно да достигате до бързи резултати – ще действате по друг начин. Тук е много изкушаващо да кажете, че ви е много важно едновременно да имате стабилен екип и едновременно да постигате резултати. Но това е възможно, само ако добавите и време. Ако нямате време, трябва да избирате между различните приоритети.След този момент ще ви е много по-лесно да предприемете адекватни действия и да се придвижите напред. Ако все още нямата яснота, т.е. има хаос, тогава добавянето на действия ще доведе до само едно нещо. До бедствия. Яснота + спешност = действиеХаос + спешност = бедствиеИ последният начин за излизане от патова ситуация е като си дадете сметка в кой отбор играете. Вероятно сте член на много екипи едновременно, отделно от това управлявате и свой собствен.Подсъзнателно, сигурно искате да защитите максимално интересите на всички екипи, но когато те взаимно си противоречат, ще трябва да решите кой е отборът, който ви е най-важен към момента. Това почти автоматично ще ви даде яснота. А оттам и импулс за излизане от патовата ситуация.]]>be0e8e86-a8c4-418c-ae77-b3d7da9e8cb8Sat, 04 Apr 2026 10:44:29 +0000Plamen PetrovЕпизод 984 - Решаване на патови ситуации - ИИ дискусия на глава 10 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Животът, за разлика от шахматната дъска, не винаги е черен или бял.“Джон Ъпдайк При изпадане в патова ситуация, в която не виждате никакъв...„Животът, за разлика от шахматната дъска, не винаги е черен или бял.“Джон Ъпдайк При изпадане в патова ситуация, в която не виждате никакъв възможен полезен ход, е време да спрете. Да поемете въздух, да погледнете нещата на свежа глава. И от дистанция.  Патова ситуация + дистанция = яснотаВторото важно нещо, което може да ви помогне да излезете от патовата ситуация, е да опростите нещата. Това означава да зачеркнете многото задънени улици или невъзможни ходове, да останете с по-малък брой от тях. Максимум до 3-4.Една от основните причини за създаването на патови ситуации може да бъде това, че се разглеждат прекалено много опции и че се опитвате да защитите интересите на прекалено много заинтересовани лица. Ограничете опциите, за да увеличите яснотата. А начинът да увеличите яснотата е като си припомните ценностите и приоритетите, които са ви важни и ви задвижват в момента. Ако в момента ви е по-важно да създадете устойчив екип – ще действате по един начин. Ако ви е по-важно да достигате до бързи резултати – ще действате по друг начин. Тук е много изкушаващо да кажете, че ви е много важно едновременно да имате стабилен екип и едновременно да постигате резултати. Но това е възможно, само ако добавите и време. Ако нямате време, трябва да избирате между различните приоритети.След този момент ще ви е много по-лесно да предприемете адекватни действия и да се придвижите напред. Ако все още нямата яснота, т.е. има хаос, тогава добавянето на действия ще доведе до само едно нещо. До бедствия. Яснота + спешност = действиеХаос + спешност = бедствиеИ последният начин за излизане от патова ситуация е като си дадете сметка в кой отбор играете. Вероятно сте член на много екипи едновременно, отделно от това управлявате и свой собствен.Подсъзнателно, сигурно искате да защитите максимално интересите на всички екипи, но когато те взаимно си противоречат, ще трябва да решите кой е отборът, който ви е най-важен към момента. Това почти автоматично ще ви даде яснота. А оттам и импулс за излизане от патовата ситуация.]]>959falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-983-motivacia-ili-frustracia-str-36-ii-diskusia-na-glava-9-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71097952„Всички искат да променят света, но никой не иска да промени себе си.“Лев Толстой Всеки мениджър сам избира лично за себе си как да преминава през работното си ежедневие – с мотивация или с фрустрация.Забележете, че мотивацията или фрустрацията не зависят от външни фактори, от колегите, от клиентите, от доставчиците и т.н. Те зависят единствено и само от човека, който ги изпитва. Мотивацията е избор. Фрустрацията също е избор.Може да ви се струва, че се фрустрирате заради външни обстоятелства, но това съвсем не е така. Представете си млад акаунт мениджър, който в първите дни на работата си вижда, че има 100 направени обаждания към клиенти и нито един не му е отговорил позитивно. Младият акаунт мениджър е фрустриран, защото е положил големи усилия, срещу които не вижда резултати. Има чувството, че има някаква огромна невидима преграда между него и месечния му таргет. В един момент дори започва да се отчайва и моментната фрустрация отстъпва място на лека депресия в следващите седмици. Младият акаунт мениджър започва да обвинява първо клиентите си, че не са учтиви и че му затварят телефона. После започва да обвинява колегите си, че не му помагат. И накрая обвинява и мениджъра си за собственото си несправяне с продажбите. Вече мисли и за напускане.Младият фрустриран акаунт мениджър обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Не се сеща да се запита как самият той допринася за липсата на продажби. Може би той не отваря добре разговорите? Може би се държи прекалено свойски по телефона? Може би вече ментално се е отказал и гледа на всеки нов отказ като на потвърждение, че месечният му таргет е абсолютно непостижим?По-опитните акаунт мениджъри, обаче, получават същия брой откази от клиентите си по телефона, но в изражението и в настроението им има лекота, забавление и благородно състезание кой ще каже най-добрия виц на деня, докато си правят обажданията. Няма и следа от фрустрация. А чиста мотивация и добро настроение.Каква е разликата между младия фрустриран акаунт мениджър и опитния мотивиран?Те се сблъскват с едни и същи откази, работят в един и същи офис, имат един и същи мениджър, имат една и съща бонусна схема. Външните им обстоятелства – и позитивните и негативните, са абсолютно идентични.Единствената разлика между двамата е начинът, по който гледат на случващото се във външната среда. Фрустрираният млад акаунт мениджър има усещането, че няма контрол върху ситуацията, обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си.Опитният акаунт мениджър знае, че има пълен контрол върху усилията си. Няма пълен контрол върху крайния резултат. Но знае, че крайният резултат зависи от неговите усилия и съсредоточаването върху намирането на най-добрия начин за действие, а не върху обвинения към другите. Единствения човек, когото обвинява опитният акаунт мениджър, е човека в огледалото.Но как е стигнал този опитен акаунт мениджър до това състояние да има висока мотивация, дори когато няма външна причина за нея?Стигнал е до това състояние основно благодарение на мениджъра си. Неговият мениджър е използвал Сократовия метод и няколко болезнени въпроса, за да може да го подкрепи за това да става все по-добър, независимо от външните обстоятелства.В началото на работата си опитният акаут мениджър също е обвинявал клиентите, колегите, конкурентите и мениджъра си, когато не си е постигал месечните цели. Все пак, той е бил 8 часа на работното си място, но целите не са постигнати. Според него целите не са били достигнати, не защото той не е достатъчно добър, а защото целите са прекалено амбициозни.]]>e805ba89-8ebb-4f2b-9bc5-297dcde0c249Sat, 04 Apr 2026 10:30:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 983 - Мотивация или фрустрация - стр. 36 - ИИ дискусия на глава 9 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Всички искат да променят света, но никой не иска да промени себе си.“Лев Толстой Всеки мениджър сам избира лично за себе си как да преминава...„Всички искат да променят света, но никой не иска да промени себе си.“Лев Толстой Всеки мениджър сам избира лично за себе си как да преминава през работното си ежедневие – с мотивация или с фрустрация.Забележете, че мотивацията или фрустрацията не зависят от външни фактори, от колегите, от клиентите, от доставчиците и т.н. Те зависят единствено и само от човека, който ги изпитва. Мотивацията е избор. Фрустрацията също е избор.Може да ви се струва, че се фрустрирате заради външни обстоятелства, но това съвсем не е така. Представете си млад акаунт мениджър, който в първите дни на работата си вижда, че има 100 направени обаждания към клиенти и нито един не му е отговорил позитивно. Младият акаунт мениджър е фрустриран, защото е положил големи усилия, срещу които не вижда резултати. Има чувството, че има някаква огромна невидима преграда между него и месечния му таргет. В един момент дори започва да се отчайва и моментната фрустрация отстъпва място на лека депресия в следващите седмици. Младият акаунт мениджър започва да обвинява първо клиентите си, че не са учтиви и че му затварят телефона. После започва да обвинява колегите си, че не му помагат. И накрая обвинява и мениджъра си за собственото си несправяне с продажбите. Вече мисли и за напускане.Младият фрустриран акаунт мениджър обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Не се сеща да се запита как самият той допринася за липсата на продажби. Може би той не отваря добре разговорите? Може би се държи прекалено свойски по телефона? Може би вече ментално се е отказал и гледа на всеки нов отказ като на потвърждение, че месечният му таргет е абсолютно непостижим?По-опитните акаунт мениджъри, обаче, получават същия брой откази от клиентите си по телефона, но в изражението и в настроението им има лекота, забавление и благородно състезание кой ще каже най-добрия виц на деня, докато си правят обажданията. Няма и следа от фрустрация. А чиста мотивация и добро настроение.Каква е разликата между младия фрустриран акаунт мениджър и опитния мотивиран?Те се сблъскват с едни и същи откази, работят в един и същи офис, имат един и същи мениджър, имат една и съща бонусна схема. Външните им обстоятелства – и позитивните и негативните, са абсолютно идентични.Единствената разлика между двамата е начинът, по който гледат на случващото се във външната среда. Фрустрираният млад акаунт мениджър има усещането, че няма контрол върху ситуацията, обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си.Опитният акаунт мениджър знае, че има пълен контрол върху усилията си. Няма пълен контрол върху крайния резултат. Но знае, че крайният резултат зависи от неговите усилия и съсредоточаването върху намирането на най-добрия начин за действие, а не върху обвинения към другите. Единствения човек, когото обвинява опитният акаунт мениджър, е човека в огледалото.Но как е стигнал този опитен акаунт мениджър до това състояние да има висока мотивация, дори когато няма външна причина за нея?Стигнал е до това състояние основно благодарение на мениджъра си. Неговият мениджър е използвал Сократовия метод и няколко болезнени въпроса, за да може да го подкрепи за това да става все по-добър, независимо от външните обстоятелства.В началото на работата си опитният акаут мениджър също е обвинявал клиентите, колегите, конкурентите и мениджъра си, когато не си е постигал месечните цели. Все пак, той е бил 8 часа на работното си място, но целите не са постигнати. Според него целите не са били достигнати, не защото той не е достатъчно добър, а защото целите са прекалено амбициозни.]]>764falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-982-ezednevno-podravnavane-na-ekipa-str-32-ii-diskusia-na-glava-8-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71097954„Дисциплината е майка на победата.“Александър Суворов Ежедневното подравняване на екипите има смисъл да се прави регулярно и дисциплинирано на две основни нива: – емоционално ниво – кой как се чувства, има ли енергия и дали е готов да даде всичко от себе си за деня;– рационално ниво – какви са приоритетите, кои са задължителните и кои са пожелателните неща, които трябва да бъдат завършени до края на деня. Почти никой екип не се проваля заради това, че един ден нещата не са вървели както трябва. Провалите в екипите, както и успехите, са резултат от систематични и постоянни действия, които се повтарят отново и отново. Едно такова действие, което да се прави систематично и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа. Подравняването просто означава всички хора в екипа да имат едно и също разбиране за приоритетите към момента. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно какво всеки може да очаква от другите.Ежедневното подравняване е много лесно да се направи. И поради същата причина често се пропуска. Защото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропускания може да са трудно видими или направо невидими. Но същите резултати започват да се виждат много ясно, когато пропусканията станат систематични.Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фитнес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото вместо да тренирате, сте си починали или сте направили нещо друго.Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропусне един-два пъти, няма особено голяма разлика в работата, дори хората са си освободили малко повече време да наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както с тренировките, така и с ежедневното подравняване – проблемът не е в едното пропускане в месеца. Проблемът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно – малко по малко, докато в един момент се окаже, че екипът почти не се събира и всичко се върши в движение. Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж. Това ще е точката, в която няколко души са малко по-претоварени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след която колкото повече се работи – толкова по-зле става положението – допускат се повече грешки, има дублиране на работа, някои хора избухват, други излизат в болнични.Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалистичен. В момента, в който хората в екипите започнат да се пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е дошло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скачане на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как нещата да се обърнат в правилната посока.Тук идва мястото за тези малки неща, които е лесно да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно каквото е ежедневното подравняване на екипа.Това подравняване не е само на бизнес и рационално ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват.Подравняването включва и разпределението или преразпределението на текущата работата. Реагирането на спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непланирани срещи, пътувания и т.н.Може да се изненадате, но на тези срещи за подравняване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хората и тяхното общо сечение с общите цели на екипа.
]]>1eb947b4-fbaf-4cb9-ab1e-8e710672a643Sat, 04 Apr 2026 10:27:31 +0000Plamen PetrovЕпизод 982 - Ежедневно подравняване на екипа - стр. 32 - ИИ дискусия на глава 8 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Дисциплината е майка на победата.“Александър Суворов Ежедневното подравняване на екипите има смисъл да се прави регулярно и...„Дисциплината е майка на победата.“Александър Суворов Ежедневното подравняване на екипите има смисъл да се прави регулярно и дисциплинирано на две основни нива: – емоционално ниво – кой как се чувства, има ли енергия и дали е готов да даде всичко от себе си за деня;– рационално ниво – какви са приоритетите, кои са задължителните и кои са пожелателните неща, които трябва да бъдат завършени до края на деня. Почти никой екип не се проваля заради това, че един ден нещата не са вървели както трябва. Провалите в екипите, както и успехите, са резултат от систематични и постоянни действия, които се повтарят отново и отново. Едно такова действие, което да се прави систематично и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа. Подравняването просто означава всички хора в екипа да имат едно и също разбиране за приоритетите към момента. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно какво всеки може да очаква от другите.Ежедневното подравняване е много лесно да се направи. И поради същата причина често се пропуска. Защото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропускания може да са трудно видими или направо невидими. Но същите резултати започват да се виждат много ясно, когато пропусканията станат систематични.Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фитнес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото вместо да тренирате, сте си починали или сте направили нещо друго.Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропусне един-два пъти, няма особено голяма разлика в работата, дори хората са си освободили малко повече време да наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както с тренировките, така и с ежедневното подравняване – проблемът не е в едното пропускане в месеца. Проблемът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно – малко по малко, докато в един момент се окаже, че екипът почти не се събира и всичко се върши в движение. Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж. Това ще е точката, в която няколко души са малко по-претоварени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след която колкото повече се работи – толкова по-зле става положението – допускат се повече грешки, има дублиране на работа, някои хора избухват, други излизат в болнични.Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалистичен. В момента, в който хората в екипите започнат да се пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е дошло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скачане на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как нещата да се обърнат в правилната посока.Тук идва мястото за тези малки неща, които е лесно да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно каквото е ежедневното подравняване на екипа.Това подравняване не е само на бизнес и рационално ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват.Подравняването включва и разпределението или преразпределението на текущата работата. Реагирането на спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непланирани срещи, пътувания и т.н.Може да се изненадате, но на тези срещи за подравняване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хората и тяхното общо сечение с общите цели на екипа.
]]>1443falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-981-haos-ot-svr-h-dejstvie-ii-diskusia-na-glava-7-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71097959„В света няма хаос, освен хаосът, създаден от нашия ум.“Нисаргадатта Махарадж Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска поотделно.Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един.Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към „бездействието“ на планирането тогава, когато не се върши „реална“ работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива екипи свръх-заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ.В такава атмосфера хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече – от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата.Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня – има само пет изпрани тениски.Хаосът от свръх-заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая – винаги отварят срещите си със „за нищо не стига времето“.По тези сигнали ще разпознаете, че имате хаос от свръх-заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини:– липса на ясни приоритети;– неправилно ресурсно планиране;– неподходящи хора на ключови места;Причините може и да са производни на тези или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх-действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като „втория акъл на българина“. Вторият акъл идва едва, след като е ритнал мотиката.]]>3b8a682b-c3da-4b40-95de-34c26cc24567Sat, 04 Apr 2026 10:22:59 +0000Plamen PetrovЕпизод 981 - Хаос от свръх-действие - ИИ дискусия на глава 7 от книгата "Студен душ за мениджъри" „В света няма хаос, освен хаосът, създаден от нашия ум.“Нисаргадатта Махарадж Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня,...„В света няма хаос, освен хаосът, създаден от нашия ум.“Нисаргадатта Махарадж Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска поотделно.Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един.Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към „бездействието“ на планирането тогава, когато не се върши „реална“ работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива екипи свръх-заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ.В такава атмосфера хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече – от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата.Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня – има само пет изпрани тениски.Хаосът от свръх-заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая – винаги отварят срещите си със „за нищо не стига времето“.По тези сигнали ще разпознаете, че имате хаос от свръх-заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини:– липса на ясни приоритети;– неправилно ресурсно планиране;– неподходящи хора на ключови места;Причините може и да са производни на тези или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх-действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като „втория акъл на българина“. Вторият акъл идва едва, след като е ритнал мотиката.]]>1152falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-980-ne-moga-da-oprava-vsicko-zatova-nama-da-oprava-niso-ii-diskusia-na-glava-6-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71097961„Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова голям, колкото любовта ти.“Айн Ранд В моменти на голяма натовареност и хаос някои мениджъри са склонни да фантазират за отказване и напускане.Появява се бинарно мислене, дори и мисли за само-саботиране с изречения от рода на това – „не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо“. Това е естествена защитна реакция, но вместо за отказване, тези моменти са много подходящи за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза.Един от лесните начини за излизане от това състояние е първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това, фокусиране само върху това, което непосредствено може да се оправи. И след това върху другото.Така, едновременно работата започва да се отмята и в същото време се завръща усещането за контрол върху заобикалящата среда.Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от екипа, които, ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно да са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или нищо.Подкрепата към тях е аналогична – първо почивка, после фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол от усилията... и едва след това – връщане към „всичко“.]]>8028c709-e453-4c32-a47d-acfce23e35a6Sat, 04 Apr 2026 10:20:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 980 - Не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо - ИИ дискусия на глава 6 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова голям, колкото любовта ти.“Айн Ранд В моменти на голяма натовареност и хаос...„Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова голям, колкото любовта ти.“Айн Ранд В моменти на голяма натовареност и хаос някои мениджъри са склонни да фантазират за отказване и напускане.Появява се бинарно мислене, дори и мисли за само-саботиране с изречения от рода на това – „не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо“. Това е естествена защитна реакция, но вместо за отказване, тези моменти са много подходящи за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза.Един от лесните начини за излизане от това състояние е първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това, фокусиране само върху това, което непосредствено може да се оправи. И след това върху другото.Така, едновременно работата започва да се отмята и в същото време се завръща усещането за контрол върху заобикалящата среда.Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от екипа, които, ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно да са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или нищо.Подкрепата към тях е аналогична – първо почивка, после фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол от усилията... и едва след това – връщане към „всичко“.]]>1110falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-979-nadavaneto-i-ceteneto-na-misli-ne-sa-dobri-strategii-ii-diskusia-na-glava-5-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71097180„Разкъсвани от колебания, често взимаме решения, които водят по пътя на нови съмнения.“Силвия Кристъл Много мениджъри се впускат по коридорите на криворазбраната дипломация, като премълчават неща, които не одобряват, но се надяват хората около тях да им прочетат мислите и сами да се коригират. И това се случва понякога. Най-често в сънищата.   В будно работно състояние, надяването, че някой ще ви прочете мислите и ще се досети за нещо, което ви пречи, е почти равносилно на това пролетният дъжд да се превърне в морзово стихотворение. С малки изключения, повечето хора не могат да четат мисли. И в същото време повечето хора разбират посланията на мениджърите си веднага, щом като ги превърнат от мисловни във вокални вълни.Въпреки, че четенето на мисли не е широко разпространено, надяването някой друг да го приложи и да ви прочете мислите, е.Никой не може да ви прочете мислите, например, че ви е неприятно някой да закъснява, да ви прекъсва, да си гледа телефона, докато му говорите, да си остава мръсна чашата в кухнята, да говори на висок тон, да сяда на стола си с парашутен скок и т.н.Това, което поражда самата фрустрацията при мениджърите, не са самите горe-посочени действия, а по-скоро обстоятелството, че хората, с които работят, сами не се сещат да ги прекъснат. Фрустрацията идва от това, че трябва да се водят подобни разговори. Повече от веднъж. Понякога повече от веднъж на ден.Истината е, че точно тези действия, които ви дразнят, могат да се превърнат от източник на раздразнение в източник на подобряване и сплотяване. Но не като някой друг се промени. А като вие се превърнете от цар на мълчанието в нормално общуващ мениджър. Но общуващ по един по-особен начин – такъв, при който говоренето и слушането е в пропорцията, която ни е подсказана от природата – два пъти повече слушане.Обратното на това „надяване за четене на мислите“ е директната комуникация. Тя се оказва проста. Но не винаги лесна. Единствената причина да не ви е лесна, е заради историите, които си разказвате в главата. Историята, че ако направите забележка, може да засегнете някого. Никой не може да засегнете без неговото съгласие.Нека да използваме един конкретен пример. Да речем, че ваш колега си оставя неизмита чашата от кафето в кухнята. Вместо да му казвате да си измие чашата директно, по-добре би било първо да му помогнете да осъзнае какво би означавало това за целия етаж, ако стотина души си оставят така чашите до 10.30 ч сутринта.Хората в екипите ви са по-умни, отколкото си мислите. Не е необходимо да се държите с тях като с малки деца. Защото това би довело именно до това – хората да започнат да се държат като 35-годишни малки деца. В детска градина с огромни стъклени прозорци. Преди да задавате въпроси, обаче, трябва да проверите дали сте в състояние да ги задавате с подкрепяща, а не с осъдителна и саркастична нагласа. Защото: Магистралата на сарказма ще ви отведе до града на апатията. 
 ]]>2aef468c-d1d4-4793-85cf-26bbb1c24f9aSat, 04 Apr 2026 10:13:48 +0000Plamen PetrovЕпизод 979 - Надяването и четенето на мисли не са добри стратегии - ИИ дискусия на глава 5 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Разкъсвани от колебания, често взимаме решения, които водят по пътя на нови съмнения.“Силвия Кристъл Много мениджъри се...„Разкъсвани от колебания, често взимаме решения, които водят по пътя на нови съмнения.“Силвия Кристъл Много мениджъри се впускат по коридорите на криворазбраната дипломация, като премълчават неща, които не одобряват, но се надяват хората около тях да им прочетат мислите и сами да се коригират. И това се случва понякога. Най-често в сънищата.   В будно работно състояние, надяването, че някой ще ви прочете мислите и ще се досети за нещо, което ви пречи, е почти равносилно на това пролетният дъжд да се превърне в морзово стихотворение. С малки изключения, повечето хора не могат да четат мисли. И в същото време повечето хора разбират посланията на мениджърите си веднага, щом като ги превърнат от мисловни във вокални вълни.Въпреки, че четенето на мисли не е широко разпространено, надяването някой друг да го приложи и да ви прочете мислите, е.Никой не може да ви прочете мислите, например, че ви е неприятно някой да закъснява, да ви прекъсва, да си гледа телефона, докато му говорите, да си остава мръсна чашата в кухнята, да говори на висок тон, да сяда на стола си с парашутен скок и т.н.Това, което поражда самата фрустрацията при мениджърите, не са самите горe-посочени действия, а по-скоро обстоятелството, че хората, с които работят, сами не се сещат да ги прекъснат. Фрустрацията идва от това, че трябва да се водят подобни разговори. Повече от веднъж. Понякога повече от веднъж на ден.Истината е, че точно тези действия, които ви дразнят, могат да се превърнат от източник на раздразнение в източник на подобряване и сплотяване. Но не като някой друг се промени. А като вие се превърнете от цар на мълчанието в нормално общуващ мениджър. Но общуващ по един по-особен начин – такъв, при който говоренето и слушането е в пропорцията, която ни е подсказана от природата – два пъти повече слушане.Обратното на това „надяване за четене на мислите“ е директната комуникация. Тя се оказва проста. Но не винаги лесна. Единствената причина да не ви е лесна, е заради историите, които си разказвате в главата. Историята, че ако направите забележка, може да засегнете някого. Никой не може да засегнете без неговото съгласие.Нека да използваме един конкретен пример. Да речем, че ваш колега си оставя неизмита чашата от кафето в кухнята. Вместо да му казвате да си измие чашата директно, по-добре би било първо да му помогнете да осъзнае какво би означавало това за целия етаж, ако стотина души си оставят така чашите до 10.30 ч сутринта.Хората в екипите ви са по-умни, отколкото си мислите. Не е необходимо да се държите с тях като с малки деца. Защото това би довело именно до това – хората да започнат да се държат като 35-годишни малки деца. В детска градина с огромни стъклени прозорци. Преди да задавате въпроси, обаче, трябва да проверите дали сте в състояние да ги задавате с подкрепяща, а не с осъдителна и саркастична нагласа. Защото: Магистралата на сарказма ще ви отведе до града на апатията. 
 ]]>1475falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-978-rezultati-ili-izvinenia-ii-diskusia-na-glava-4-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71096131Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“Тибетска поговорка До голяма степен предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си.А в края на деня има, или постигнати резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати.Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати. Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати.Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните ограничения.Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на:Типични извинения:– Нямаме достатъчно хора;– Нямаме достатъчно време;– Нямаме разбирането на клиента;– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати:– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това?– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпреки това, можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. Основната особеност тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора.Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят.Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.  ]]>7c013b51-2f16-4823-9af1-fd9ae8e6f5a4Sat, 04 Apr 2026 08:48:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 978 - Резултати или извинения - ИИ дискусия на глава 4 от книгата "Студен душ за мениджъри" Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“Тибетска поговорка До голяма степен...Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“Тибетска поговорка До голяма степен предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си.А в края на деня има, или постигнати резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати.Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати. Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати.Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните ограничения.Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на:Типични извинения:– Нямаме достатъчно хора;– Нямаме достатъчно време;– Нямаме разбирането на клиента;– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати:– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това?– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпреки това, можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. Основната особеност тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора.Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят.Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.  ]]>901falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-977-kolkoto-povece-eskalirate-tolkova-povece-pot-vate--71096129Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече смъквате собственото си ниво на значение, доверие и компетентност.Можете да поискате съвет от по-високо ниво, без да прехвърляте топката и отговорността за решението. Дали ще подходите към даден казус с „Имам идеи, но искам мнение“, е много по-различно от „Това е голям мармалад, какво да правим?“ Първата нагласа изразява инициативност и поемане на отговорност. Втората показва бягство от отговорност.С течение на времето мениджърите, които мислят, търсят и намират решения, стават все по-компетентни и ценни за компанията. Другите, които механично ескалират, без да мислят и анализират, стават все по-излишни.]]>fb04d11a-d0e9-462b-9d70-3191ace1be61Fri, 03 Apr 2026 15:59:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 977 | Колкото повече ескалирате, толкова повече потъвате  Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече...Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече смъквате собственото си ниво на значение, доверие и компетентност.Можете да поискате съвет от по-високо ниво, без да прехвърляте топката и отговорността за решението. Дали ще подходите към даден казус с „Имам идеи, но искам мнение“, е много по-различно от „Това е голям мармалад, какво да правим?“ Първата нагласа изразява инициативност и поемане на отговорност. Втората показва бягство от отговорност.С течение на времето мениджърите, които мислят, търсят и намират решения, стават все по-компетентни и ценни за компанията. Другите, които механично ескалират, без да мислят и анализират, стават все по-излишни.]]>62falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-977-kolkoto-povece-eskalirate-tolkova-povece-pot-vate--71084649Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече смъквате собственото си ниво на значение, доверие и компетентност.Можете да поискате съвет от по-високо ниво, без да прехвърляте топката и отговорността за решението. Дали ще подходите към даден казус с „Имам идеи, но искам мнение“, е много по-различно от „Това е голям мармалад, какво да правим?“ Първата нагласа изразява инициативност и поемане на отговорност. Втората показва бягство от отговорност.С течение на времето мениджърите, които мислят, търсят и намират решения, стават все по-компетентни и ценни за компанията. Другите, които механично ескалират, без да мислят и анализират, стават все по-излишни.]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-95a03d934c30418ba6abb1a2739c1760Fri, 03 Apr 2026 15:59:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 977 | Колкото повече ескалирате, толкова повече потъвате  Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече...Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече смъквате собственото си ниво на значение, доверие и компетентност.Можете да поискате съвет от по-високо ниво, без да прехвърляте топката и отговорността за решението. Дали ще подходите към даден казус с „Имам идеи, но искам мнение“, е много по-различно от „Това е голям мармалад, какво да правим?“ Първата нагласа изразява инициативност и поемане на отговорност. Втората показва бягство от отговорност.С течение на времето мениджърите, които мислят, търсят и намират решения, стават все по-компетентни и ценни за компанията. Другите, които механично ескалират, без да мислят и анализират, стават все по-излишни.]]>62falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-976-nikoga-ne-e-k-sno-za-promana--71096137Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако близките ви са пренебрегнати, значи, че семейството ви не е приоритет. Ако седмицата ви е пълна с досадни ангажименти, значи свободата ви е просто илюзия.Ако работата ви изцежда, вместо да ви зарежда, значи кариерата ви е нещо като самоизбран затвор.Никога не е късно за промяна. Но всеки ден, в който не правите желаната промяна, реално избирате: наднорменото тегло с болки в кръста + обтегнатите отношения + досадните задължения + работата, която не харесвате. Никога не е късно за промяна. 
]]>8bbbfd80-ea10-44ee-a158-d13406dc422aFri, 03 Apr 2026 15:56:53 +0000Plamen PetrovЕпизод 976 | Никога не е късно за промяна  Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако...Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако близките ви са пренебрегнати, значи, че семейството ви не е приоритет. Ако седмицата ви е пълна с досадни ангажименти, значи свободата ви е просто илюзия.Ако работата ви изцежда, вместо да ви зарежда, значи кариерата ви е нещо като самоизбран затвор.Никога не е късно за промяна. Но всеки ден, в който не правите желаната промяна, реално избирате: наднорменото тегло с болки в кръста + обтегнатите отношения + досадните задължения + работата, която не харесвате. Никога не е късно за промяна. 
]]>163falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-976-nikoga-ne-e-k-sno-za-promana--71084650Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако близките ви са пренебрегнати, значи, че семейството ви не е приоритет. Ако седмицата ви е пълна с досадни ангажименти, значи свободата ви е просто илюзия.Ако работата ви изцежда, вместо да ви зарежда, значи кариерата ви е нещо като самоизбран затвор.Никога не е късно за промяна. Но всеки ден, в който не правите желаната промяна, реално избирате: наднорменото тегло с болки в кръста + обтегнатите отношения + досадните задължения + работата, която не харесвате. Никога не е късно за промяна. 
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-570d4f0dbf974deea9c237e2cc00c846Fri, 03 Apr 2026 15:56:53 +0000Plamen PetrovЕпизод 976 | Никога не е късно за промяна  Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако...Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако близките ви са пренебрегнати, значи, че семейството ви не е приоритет. Ако седмицата ви е пълна с досадни ангажименти, значи свободата ви е просто илюзия.Ако работата ви изцежда, вместо да ви зарежда, значи кариерата ви е нещо като самоизбран затвор.Никога не е късно за промяна. Но всеки ден, в който не правите желаната промяна, реално избирате: наднорменото тегло с болки в кръста + обтегнатите отношения + досадните задължения + работата, която не харесвате. Никога не е късно за промяна. 
]]>163falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-975-simptomi-i-pricini--71096134Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност, пускането на слухове, говоренето зад гърба на хората. Но истинската причина тези неща да съществуват остава незабелязана. А именно – фактът, че мениджърите игнорират слуховете, толерират пасивната агресивност, а понякога дори са част от нея.Вратите на тези мениджъри са отворени, но очите и ушите им са затворени. Игнорирането на токсичните поведения на практика ги легитимира.Така слуховете, клюките, и коридорните дебати не само се нормализират с (без)действията на мениджърите, но се превръщат в де факто стандарти на работа. Всеки хроничен проблем в екипа е отражение на проблем в мисленето и поведението на мениджъра на този екип.Объркани, тревожни и хаотични мениджъри = объркани, тревожни и хаотични екипи. Фокусирани и ентусиазирани мениджъри = фокусирани и ентусиазирани екипи. Вашият екип е ваше огледало.]]>f0fb7250-6801-4412-b374-75f6e3b3ac9bFri, 03 Apr 2026 15:55:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 975 | Симптоми и причини  Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност,...Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност, пускането на слухове, говоренето зад гърба на хората. Но истинската причина тези неща да съществуват остава незабелязана. А именно – фактът, че мениджърите игнорират слуховете, толерират пасивната агресивност, а понякога дори са част от нея.Вратите на тези мениджъри са отворени, но очите и ушите им са затворени. Игнорирането на токсичните поведения на практика ги легитимира.Така слуховете, клюките, и коридорните дебати не само се нормализират с (без)действията на мениджърите, но се превръщат в де факто стандарти на работа. Всеки хроничен проблем в екипа е отражение на проблем в мисленето и поведението на мениджъра на този екип.Объркани, тревожни и хаотични мениджъри = объркани, тревожни и хаотични екипи. Фокусирани и ентусиазирани мениджъри = фокусирани и ентусиазирани екипи. Вашият екип е ваше огледало.]]>88falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-975-simptomi-i-pricini--71084654Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност, пускането на слухове, говоренето зад гърба на хората. Но истинската причина тези неща да съществуват остава незабелязана. А именно – фактът, че мениджърите игнорират слуховете, толерират пасивната агресивност, а понякога дори са част от нея.Вратите на тези мениджъри са отворени, но очите и ушите им са затворени. Игнорирането на токсичните поведения на практика ги легитимира.Така слуховете, клюките, и коридорните дебати не само се нормализират с (без)действията на мениджърите, но се превръщат в де факто стандарти на работа. Всеки хроничен проблем в екипа е отражение на проблем в мисленето и поведението на мениджъра на този екип.Объркани, тревожни и хаотични мениджъри = объркани, тревожни и хаотични екипи. Фокусирани и ентусиазирани мениджъри = фокусирани и ентусиазирани екипи. Вашият екип е ваше огледало.]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e268253c1d3d43039b067bdd7f88aad4Fri, 03 Apr 2026 15:55:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 975 | Симптоми и причини  Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност,...Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност, пускането на слухове, говоренето зад гърба на хората. Но истинската причина тези неща да съществуват остава незабелязана. А именно – фактът, че мениджърите игнорират слуховете, толерират пасивната агресивност, а понякога дори са част от нея.Вратите на тези мениджъри са отворени, но очите и ушите им са затворени. Игнорирането на токсичните поведения на практика ги легитимира.Така слуховете, клюките, и коридорните дебати не само се нормализират с (без)действията на мениджърите, но се превръщат в де факто стандарти на работа. Всеки хроничен проблем в екипа е отражение на проблем в мисленето и поведението на мениджъра на този екип.Объркани, тревожни и хаотични мениджъри = объркани, тревожни и хаотични екипи. Фокусирани и ентусиазирани мениджъри = фокусирани и ентусиазирани екипи. Вашият екип е ваше огледало.]]>88falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-974-bolkata-si-ostava-naj-dobriat-ucitel--71096140При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това докато някой сам не се нарани на работното място, обикновено изпитва затруднения при следването на основните правила за безопасност.Аналогично е положението и при обучението на нови мениджъри. Правилата и принципите, на които се обучават, не са написани с кръв, а с много пот, рев и сълзи, излезли от колегите им преди тях. Въпреки това докато някой сам не се нарани в работата си, изпитва затруднения при следването на основните принципи за работа с хора.За някои мениджъри изпитването на болка в неприятна ситуация си остава предпочитаният начин за учене. В тренинг залата питам тези мениджъри дали си купуват тоалетна хартия преди да имат нужда от нея, или след като имат нужда от нея?Подобно е положението и с нуждата, когато човек трябва да проведе труден разговор. Да делегира повече, преди да е прегорял. Да определи кой е най-подходящия му заместник. Много по-смислено е човек да се подготви да прави всички тези неща правилно предварително. А не да се учи следварително. Спомняте си въпроса от последното изречение на горния абзац. ]]>a2a6fc6a-9d01-4ccf-beec-fa444d5b07ecFri, 03 Apr 2026 15:54:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 974 | Болката си остава най-добрият учител   При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това...При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това докато някой сам не се нарани на работното място, обикновено изпитва затруднения при следването на основните правила за безопасност.Аналогично е положението и при обучението на нови мениджъри. Правилата и принципите, на които се обучават, не са написани с кръв, а с много пот, рев и сълзи, излезли от колегите им преди тях. Въпреки това докато някой сам не се нарани в работата си, изпитва затруднения при следването на основните принципи за работа с хора.За някои мениджъри изпитването на болка в неприятна ситуация си остава предпочитаният начин за учене. В тренинг залата питам тези мениджъри дали си купуват тоалетна хартия преди да имат нужда от нея, или след като имат нужда от нея?Подобно е положението и с нуждата, когато човек трябва да проведе труден разговор. Да делегира повече, преди да е прегорял. Да определи кой е най-подходящия му заместник. Много по-смислено е човек да се подготви да прави всички тези неща правилно предварително. А не да се учи следварително. Спомняте си въпроса от последното изречение на горния абзац. ]]>126falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-974-bolkata-si-ostava-naj-dobriat-ucitel--71084652При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това докато някой сам не се нарани на работното място, обикновено изпитва затруднения при следването на основните правила за безопасност.Аналогично е положението и при обучението на нови мениджъри. Правилата и принципите, на които се обучават, не са написани с кръв, а с много пот, рев и сълзи, излезли от колегите им преди тях. Въпреки това докато някой сам не се нарани в работата си, изпитва затруднения при следването на основните принципи за работа с хора.За някои мениджъри изпитването на болка в неприятна ситуация си остава предпочитаният начин за учене. В тренинг залата питам тези мениджъри дали си купуват тоалетна хартия преди да имат нужда от нея, или след като имат нужда от нея?Подобно е положението и с нуждата, когато човек трябва да проведе труден разговор. Да делегира повече, преди да е прегорял. Да определи кой е най-подходящия му заместник. Много по-смислено е човек да се подготви да прави всички тези неща правилно предварително. А не да се учи следварително. Спомняте си въпроса от последното изречение на горния абзац. ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-9cb2572d3bbe4e51888d7ccc7502ef0cFri, 03 Apr 2026 15:54:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 974 | Болката си остава най-добрият учител   При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това...При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това докато някой сам не се нарани на работното място, обикновено изпитва затруднения при следването на основните правила за безопасност.Аналогично е положението и при обучението на нови мениджъри. Правилата и принципите, на които се обучават, не са написани с кръв, а с много пот, рев и сълзи, излезли от колегите им преди тях. Въпреки това докато някой сам не се нарани в работата си, изпитва затруднения при следването на основните принципи за работа с хора.За някои мениджъри изпитването на болка в неприятна ситуация си остава предпочитаният начин за учене. В тренинг залата питам тези мениджъри дали си купуват тоалетна хартия преди да имат нужда от нея, или след като имат нужда от нея?Подобно е положението и с нуждата, когато човек трябва да проведе труден разговор. Да делегира повече, преди да е прегорял. Да определи кой е най-подходящия му заместник. Много по-смислено е човек да се подготви да прави всички тези неща правилно предварително. А не да се учи следварително. Спомняте си въпроса от последното изречение на горния абзац. ]]>126falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-973-ne-sankcionirat-ekipa-vi-za-slabi-rezultati-a-vas-za-slabi-menidz-rski-umenia--71096130 Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в това, че ви санкционират не защото вашият екип не си е постигнал резултатите, а защото вие не сте си свършили мениджърската работа, тогава ще имате яснота, посока и желание за (лично) подобрение.Моментните недостатъци на екипа ви съвсем точно ви показват моментните недостатъци във вашето (себе)управление.]]>612b11af-b9fa-4c37-8fc5-a0349679d15aFri, 03 Apr 2026 15:52:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 973 | Не санкционират екипа ви за слаби резултати, а вас за слаби мениджърски умения   Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в... Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в това, че ви санкционират не защото вашият екип не си е постигнал резултатите, а защото вие не сте си свършили мениджърската работа, тогава ще имате яснота, посока и желание за (лично) подобрение.Моментните недостатъци на екипа ви съвсем точно ви показват моментните недостатъци във вашето (себе)управление.]]>111falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-973-ne-sankcionirat-ekipa-vi-za-slabi-rezultati-a-vas-za-slabi-menidz-rski-umenia--71084656 Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в това, че ви санкционират не защото вашият екип не си е постигнал резултатите, а защото вие не сте си свършили мениджърската работа, тогава ще имате яснота, посока и желание за (лично) подобрение.Моментните недостатъци на екипа ви съвсем точно ви показват моментните недостатъци във вашето (себе)управление.]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-294cc2d81d3d403787b93cdb21c28a0aFri, 03 Apr 2026 15:52:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 973 | Не санкционират екипа ви за слаби резултати, а вас за слаби мениджърски умения   Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в... Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в това, че ви санкционират не защото вашият екип не си е постигнал резултатите, а защото вие не сте си свършили мениджърската работа, тогава ще имате яснота, посока и желание за (лично) подобрение.Моментните недостатъци на екипа ви съвсем точно ви показват моментните недостатъци във вашето (себе)управление.]]>111falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-972-disciplinata-ne-e-ogranicenie-a-svoboden-izbor--71096135Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера ви.Редовното изпълнение на поетите ангажименти, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете надеждни. Нередовното изпълнение на поетите ангажименти показва точно обратното.Редовното спортуване, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нередовното спортуване показва точно обратното.Редовното здравословно хранене, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, отново показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нездравословното хранене показва точно обратното.Дисциплината не е ограничение, а свободен избор. ]]>473950a3-8e12-4b8a-b044-e63ba41e2f53Fri, 03 Apr 2026 15:51:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 972 | Дисциплината не е ограничение, а свободен избор  Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера...Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера ви.Редовното изпълнение на поетите ангажименти, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете надеждни. Нередовното изпълнение на поетите ангажименти показва точно обратното.Редовното спортуване, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нередовното спортуване показва точно обратното.Редовното здравословно хранене, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, отново показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нездравословното хранене показва точно обратното.Дисциплината не е ограничение, а свободен избор. ]]>202falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-972-disciplinata-ne-e-ogranicenie-a-svoboden-izbor--71084657Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера ви.Редовното изпълнение на поетите ангажименти, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете надеждни. Нередовното изпълнение на поетите ангажименти показва точно обратното.Редовното спортуване, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нередовното спортуване показва точно обратното.Редовното здравословно хранене, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, отново показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нездравословното хранене показва точно обратното.Дисциплината не е ограничение, а свободен избор. ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-72f7a5995d54415598eed849d12d7de6Fri, 03 Apr 2026 15:51:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 972 | Дисциплината не е ограничение, а свободен избор  Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера...Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера ви.Редовното изпълнение на поетите ангажименти, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете надеждни. Нередовното изпълнение на поетите ангажименти показва точно обратното.Редовното спортуване, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нередовното спортуване показва точно обратното.Редовното здравословно хранене, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, отново показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нездравословното хранене показва точно обратното.Дисциплината не е ограничение, а свободен избор. ]]>202falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-971-interesnata-rabota-ne-e-kato-hodene-na-spa--71096138Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и нацупен. Тя е непредвидим хаос, от който всеки създава собствен ред и смисъл, докато се учи в движение и работи за общите цели.Компаниите се опитват да привлекат хора с обещания за позитивна работна среда, ред, сигурност и предвидимост. И след това се изненадват, когато хората се стряскат и недоволстват, защото реално трябва да работят в среда на конфликти, лоша комуникация, ултиматуми и откровена некомпетентност.Ако търсите хора, които са привлечени от комфорта, реда и спокойствието, ще имате служители тип снежинки по работните места, които се топят при най-малкото напрежение.Ако търсите хора, които искат интересна, предизвикателна и емоционално възнаграждаваща работа, ще имате хора, които гледат на трудностите като необходимо условие за собственото си израстване. ]]>fd756d4d-cdb9-4bcc-b3c1-ceff21ff89bfFri, 03 Apr 2026 15:50:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 971 | Интересната работа не е като ходене на СПА  Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и...Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и нацупен. Тя е непредвидим хаос, от който всеки създава собствен ред и смисъл, докато се учи в движение и работи за общите цели.Компаниите се опитват да привлекат хора с обещания за позитивна работна среда, ред, сигурност и предвидимост. И след това се изненадват, когато хората се стряскат и недоволстват, защото реално трябва да работят в среда на конфликти, лоша комуникация, ултиматуми и откровена некомпетентност.Ако търсите хора, които са привлечени от комфорта, реда и спокойствието, ще имате служители тип снежинки по работните места, които се топят при най-малкото напрежение.Ако търсите хора, които искат интересна, предизвикателна и емоционално възнаграждаваща работа, ще имате хора, които гледат на трудностите като необходимо условие за собственото си израстване. ]]>276falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-971-interesnata-rabota-ne-e-kato-hodene-na-spa--71084653Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и нацупен. Тя е непредвидим хаос, от който всеки създава собствен ред и смисъл, докато се учи в движение и работи за общите цели.Компаниите се опитват да привлекат хора с обещания за позитивна работна среда, ред, сигурност и предвидимост. И след това се изненадват, когато хората се стряскат и недоволстват, защото реално трябва да работят в среда на конфликти, лоша комуникация, ултиматуми и откровена некомпетентност.Ако търсите хора, които са привлечени от комфорта, реда и спокойствието, ще имате служители тип снежинки по работните места, които се топят при най-малкото напрежение.Ако търсите хора, които искат интересна, предизвикателна и емоционално възнаграждаваща работа, ще имате хора, които гледат на трудностите като необходимо условие за собственото си израстване. ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-128a1a9b67ee4c3fa5150cadaa384287Fri, 03 Apr 2026 15:50:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 971 | Интересната работа не е като ходене на СПА  Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и...Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и нацупен. Тя е непредвидим хаос, от който всеки създава собствен ред и смисъл, докато се учи в движение и работи за общите цели.Компаниите се опитват да привлекат хора с обещания за позитивна работна среда, ред, сигурност и предвидимост. И след това се изненадват, когато хората се стряскат и недоволстват, защото реално трябва да работят в среда на конфликти, лоша комуникация, ултиматуми и откровена некомпетентност.Ако търсите хора, които са привлечени от комфорта, реда и спокойствието, ще имате служители тип снежинки по работните места, които се топят при най-малкото напрежение.Ако търсите хора, които искат интересна, предизвикателна и емоционално възнаграждаваща работа, ще имате хора, които гледат на трудностите като необходимо условие за собственото си израстване. ]]>276falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-970-direktnostta-ne-e-grubost-a-uvazenie--71096132Директността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни любезности, когато можете просто да кажете „не“?Маската на неискрената учтивост е висша форма на неучтивост. Хората, които я ползват, кимат, без да разбират. Гледат, без да виждат. Слушат, без да чуват.Липсата на директност води до излишни дози сарказъм и всякакви форми на „позитивен отказ“ – например: „Добра идея, но нека не я задълбаваме, защото всички сме уморени.“ Звучи меко, почти грижовно, но всъщност това е „не“ с панделка. Директността не е грубост, а уважение. ]]>05e896d6-151e-4496-9db1-249005345cb4Fri, 03 Apr 2026 15:49:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 970 | Директността не е грубост, а уважение Директността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни...Директността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни любезности, когато можете просто да кажете „не“?Маската на неискрената учтивост е висша форма на неучтивост. Хората, които я ползват, кимат, без да разбират. Гледат, без да виждат. Слушат, без да чуват.Липсата на директност води до излишни дози сарказъм и всякакви форми на „позитивен отказ“ – например: „Добра идея, но нека не я задълбаваме, защото всички сме уморени.“ Звучи меко, почти грижовно, но всъщност това е „не“ с панделка. Директността не е грубост, а уважение. ]]>107falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-970-direktnostta-ne-e-grubost-a-uvazenie--71084658Директността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни любезности, когато можете просто да кажете „не“?Маската на неискрената учтивост е висша форма на неучтивост. Хората, които я ползват, кимат, без да разбират. Гледат, без да виждат. Слушат, без да чуват.Липсата на директност води до излишни дози сарказъм и всякакви форми на „позитивен отказ“ – например: „Добра идея, но нека не я задълбаваме, защото всички сме уморени.“ Звучи меко, почти грижовно, но всъщност това е „не“ с панделка. Директността не е грубост, а уважение. ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-f11a3935ae51451e8f1412f2630aa009Fri, 03 Apr 2026 15:49:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 970 | Директността не е грубост, а уважение Директността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни...Директността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни любезности, когато можете просто да кажете „не“?Маската на неискрената учтивост е висша форма на неучтивост. Хората, които я ползват, кимат, без да разбират. Гледат, без да виждат. Слушат, без да чуват.Липсата на директност води до излишни дози сарказъм и всякакви форми на „позитивен отказ“ – например: „Добра идея, но нека не я задълбаваме, защото всички сме уморени.“ Звучи меко, почти грижовно, но всъщност това е „не“ с панделка. Директността не е грубост, а уважение. ]]>107falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-969-zivot-t-ne-e-truden--71096146Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.]]>01263410-01f9-4785-a3a9-d74066ad11beFri, 03 Apr 2026 15:48:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 969 | Животът не е труден  Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате...Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.]]>142falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-969-zivot-t-ne-e-truden--71096144Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.]]>dd2c70a8-1888-43de-8d99-df32832c4176Fri, 03 Apr 2026 15:48:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 969 | Животът не е труден  Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате...Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.]]>142falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-969-zivot-t-ne-e-truden--71084661Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a7ca21a687784ccaab1a7c8e34e122c5Fri, 03 Apr 2026 15:48:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 969 | Животът не е труден  Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате...Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.]]>142falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/propastta-mezdu-znanie-i-pravene-ii-diskusia-na-glava-3-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71096142
„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да направят. Но им липсва смелост и дисциплина да прилагат знанието си на практика. Отстъпват пред трудното и правилното за сметка на удобното и бързото.Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато стартираме нов проект, защото в тяхното съзнание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъпно в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко препъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията.Какво означава това?Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разговор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си.Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подобри представянето на мениджърите. Става въпрос за реално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се подравняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н.С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на организираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти.Попадането в пропастта между знание и правене е неизбежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром­но количество информация и нови знания на ежедневна база.Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни ситуации не са свързани с липсата на ново знание, а са свързани с липсата на използване на това знание.Например, ако искате да постигнете равномерно разпределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква специална формула и знание как да разпределите ефективно работата. Но въпреки това, вместо да разпределите новите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети.Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н.Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови проблеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре работещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за непрекъснато отлагане на действията. Ученето е много по-комфортно от истинската работа и събирането на обратна връзка от реалността. Но реалността е най-добрият източник на учене. А не учебната зала.Съществува и друго проявление на тази пропаст между знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплакват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни и същи неща – например как да отговорят на обичайно запитване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби мениджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни на хората, но те по навик или, просто за да не поемат пълна отговорност – предпочитат за пореден път да попитат и за пореден път да получат същия отговор.Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в отговарящите мениджъри. От отговарящи те също трябва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш най-лесно самостоятелно?“ и т.н.Екипите винаги са отражение на мениджърите си. Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и не поемат отговорност за действията си – мениджърите просто са развили толерантност към непоемането на отговорност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг да каже. Тогава, когато мениджърите не изискват поемането на отговорност – те създават вредни навици у хората си и им отварят вратата към заучената безпомощност. Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма и ги носят за решаване при мениджъра си. Работата на мениджъра не е да решава проблемите на екипа си, а да повиши капацитета на хората сами да решават проблемите си. Каквито и да са те. За да помогнете на хората да се подобрят и да решават проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да провокирате мисленето им и нагласата за справяне с предизвикателствата.Истинската ви работа с хората винаги започва с истинска работа върху себе си.  ]]>cbd7427d-f618-44ef-85a0-f623d9679fdfFri, 03 Apr 2026 12:53:03 +0000Plamen PetrovПропастта между знание и правене - ИИ дискусия на глава 3 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво...
„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да направят. Но им липсва смелост и дисциплина да прилагат знанието си на практика. Отстъпват пред трудното и правилното за сметка на удобното и бързото.Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато стартираме нов проект, защото в тяхното съзнание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъпно в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко препъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията.Какво означава това?Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разговор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си.Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подобри представянето на мениджърите. Става въпрос за реално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се подравняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н.С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на организираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти.Попадането в пропастта между знание и правене е неизбежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром­но количество информация и нови знания на ежедневна база.Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни ситуации не са свързани с липсата на ново знание, а са свързани с липсата на използване на това знание.Например, ако искате да постигнете равномерно разпределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква специална формула и знание как да разпределите ефективно работата. Но въпреки това, вместо да разпределите новите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети.Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н.Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови проблеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре работещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за...]]>775falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/propastta-mezdu-znanie-i-pravene-ii-diskusia-na-glava-3-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71082784
„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да направят. Но им липсва смелост и дисциплина да прилагат знанието си на практика. Отстъпват пред трудното и правилното за сметка на удобното и бързото.Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато стартираме нов проект, защото в тяхното съзнание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъпно в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко препъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията.Какво означава това?Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разговор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си.Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подобри представянето на мениджърите. Става въпрос за реално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се подравняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н.С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на организираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти.Попадането в пропастта между знание и правене е неизбежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром­но количество информация и нови знания на ежедневна база.Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни ситуации не са свързани с липсата на ново знание, а са свързани с липсата на използване на това знание.Например, ако искате да постигнете равномерно разпределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква специална формула и знание как да разпределите ефективно работата. Но въпреки това, вместо да разпределите новите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети.Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н.Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови проблеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре работещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за непрекъснато отлагане на действията. Ученето е много по-комфортно от истинската работа и събирането на обратна връзка от реалността. Но реалността е най-добрият източник на учене. А не учебната зала.Съществува и друго проявление на тази пропаст между знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплакват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни и същи неща – например как да отговорят на обичайно запитване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби мениджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни на хората, но те по навик или, просто за да не поемат пълна отговорност – предпочитат за пореден път да попитат и за пореден път да получат същия отговор.Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в отговарящите мениджъри. От отговарящи те също трябва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш най-лесно самостоятелно?“ и т.н.Екипите винаги са отражение на мениджърите си. Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и не поемат отговорност за действията си – мениджърите просто са развили толерантност към непоемането на отговорност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг да каже. Тогава, когато мениджърите не изискват поемането на отговорност – те създават вредни навици у хората си и им отварят вратата към заучената безпомощност. Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма и ги носят за решаване при мениджъра си. Работата на мениджъра не е да решава проблемите на екипа си, а да повиши капацитета на хората сами да решават проблемите си. Каквито и да са те. За да помогнете на хората да се подобрят и да решават проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да провокирате мисленето им и нагласата за справяне с предизвикателствата.Истинската ви работа с хората винаги започва с истинска работа върху себе си.  ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c12a5db8659d4259b378e58208c91d47Fri, 03 Apr 2026 12:53:03 +0000Plamen PetrovПропастта между знание и правене - ИИ дискусия на глава 3 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво...
„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да направят. Но им липсва смелост и дисциплина да прилагат знанието си на практика. Отстъпват пред трудното и правилното за сметка на удобното и бързото.Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато стартираме нов проект, защото в тяхното съзнание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъпно в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко препъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията.Какво означава това?Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разговор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си.Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подобри представянето на мениджърите. Става въпрос за реално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се подравняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н.С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на организираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти.Попадането в пропастта между знание и правене е неизбежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром­но количество информация и нови знания на ежедневна база.Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни ситуации не са свързани с липсата на ново знание, а са свързани с липсата на използване на това знание.Например, ако искате да постигнете равномерно разпределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква специална формула и знание как да разпределите ефективно работата. Но въпреки това, вместо да разпределите новите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети.Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н.Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови проблеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре работещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за...]]>775falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/sindrom-ne-e-moa-rabota-ii-diskusia-na-glava-2-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71096147 
„Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“
Тери Пратчет
 
Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят – на първо място и винаги работят за себе си. И за собственото си развитие.
Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите.
А адекватно означава – преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром. На първо място – че не остава незабелязан. И на второ – че той е прът в колелото на екипната работа.
Няма място за „не е моя работа“, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът, който е най-малко зает в момента или човекът, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципът за определяне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като „не е моя работа“, ако това е работа на моя екип.
Изначално хората искат да си свършат добре работата. Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от човек, който друг път е искал подкрепа за свършване на работата си, но е получил „не е моя работа“ от някой друг.
Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлежност към едно цяло. Няма екипност.
Често пъти синдромът „Не е моя работа“ може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети или, че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на колегите си заради неща, които са се случили с други хора извън работата.
При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате, е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разберете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго.
Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отведе до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хората, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други колеги и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса.
Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в несвързани с работата им дейности.
Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свършат нещо сериозно.
Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. Понякога тази функция повече пречи, отколкото помага, тогава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват.
Анализът на синдрома „не е моя работа“ може да ви отведе до тези офисни герои или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от вече напуснали служители и в общи линии очертават лицето на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги „нарцисите“, „фараоните“, „мъчениците“, „батките“ и т.н.
Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за съществуването на синдрома „не е моя работа“, задачата на мениджъра е да създаде среда, в която хората са инициативни, с нетърпение се захващат с нови проекти и дори взаимно се състезават за това – кой може да поеме повече нова работа.
Естествено, един от най-добрите начини за това е като си зададете въпроса:
Как аз „помагам“ на това – в екипа ми да съществува синдромът „не е моя работа“?
Първият начин, по който „помагате“, е като самият вие като мениджър казвате, къде наум, къде вербално – „това не е моя работа“. Хората прихващат от мениджърите си, не само езика, но и цялостната им нагласа към работата.
Вторият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като го игнорирате. Дори и да считате, че не е допустимо някакви дейности да се окажат във вакуум на липса на отговорност и яснота, оставяте ги така. Просто да си седят в този вакуум. И така, в един момент, малката снежна топка на „това не е моя работа“ започва да се превръща в заплашителна лавина, в която репликата „не е моя работа“ започва да се залепва за почти всяко ново нещо, което трябва да се свърши.
Третият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като не поощрявате хората, които поемат отговорност за нещата от тази лавина на „не е моя работа“. Те рискуват, понякога успешно, понякога не, но самият акт на поемане на отговорност си заслужава да бъде отчетен и признат като поведение, което оценявате и стимулирате.
Четвъртият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като наказвате публично всички грешки, които са били допуснати при поемане на нови задачи. Вероятно го правите с добри намерения – за да се научат, да видят високите стандарти и т.н., но го правите по възможно най-неправилния начин – назидателно, обвиняващо и публично.
 
Всеки един от начините, с които „помагате“ на този проблем да съществува, е и автоматично решение на проблема, ако предприемете мерки срещу собственото си „помагане“.
 
И все пак, ако чувате репликата „не е моя работа“ в екипите си, това може и да е добър сигнал. Това може да означава, че хората не се притесняват да казват мнението си, нямат страх от конфликт и са готови за здравословни дебати. Много по-добре е репликата да се спряга вербално по коридорите и срещите, отколкото хората само да си я мислят наум, да дават „мръсно да“ на колегите си, но всъщност да не свършват нещата докрай.
В този случай, когато „не е моя работа“ се казва най-вече наум, мениджърите изпадат в състояние наподобяващо каране в плаващи пясъци. За да стъпят на твърда почва, трябва просто да създадат безопасна психологическа среда, в която хората да си казват това, което мислят. А не това, което е политически приемливо.
В крайна сметка, синдромът „не е моя работа“ може да е скрита форма на самосаботиране, просто защото именно поемането на неща, които „не са моя работа“, водят до развитие, израстване и съзидателна промяна.
Един от каноните за професионалното развитие е човек винаги да работи повече, отколкото му плащат. Но това е само за хората, които искат да се развиват и да поемат нови отговорности. Със сигурност не е за хората, които чакат първо някой да ги забележи, да ги оцени, да им се довери заради шестиците от дипломата. След това, първо да им се увеличи заплатата и едва тогава те да се заемат с работа, която „не е моя работа“.
Има една криворазбрана форма на отмъщение на хората, които си мислят, че са им ниски заплатите и заради това работят колкото се може по-малко. Дори да си мислят, че по този начин наказват работодателя си за това, че не ги „оценява правилно“, най-голямата вреда от скатаването им си остава за самите тях. Техните способности и амбиции страдат най-много.
Като мениджър, в този случай работата ви изисква да осветлите това „сляпо петно“ за хората си – дали то може да е форма на самосаботиране и самоограничаване поради някакви причини. И ако е – да подкрепите хората си да отворят вратите към нови задачи, отговорности и възможности, и да се заемат дори и с нещата, които „не са тяхна работа“. Не заради вас. А заради самите тях.
 ]]>3a8aa00b-022a-42c9-a3a6-79ff37c2efb5Fri, 03 Apr 2026 11:23:52 +0000Plamen PetrovСиндром "Не е моя работа" - ИИ дискусия на глава 2 от книгата "Студен душ за мениджъри"   „Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“ Тери Пратчет   Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на... 
„Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“
Тери Пратчет
 
Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят – на първо място и винаги работят за себе си. И за собственото си развитие.
Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите.
А адекватно означава – преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром. На първо място – че не остава незабелязан. И на второ – че той е прът в колелото на екипната работа.
Няма място за „не е моя работа“, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът, който е най-малко зает в момента или човекът, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципът за определяне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като „не е моя работа“, ако това е работа на моя екип.
Изначално хората искат да си свършат добре работата. Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от човек, който друг път е искал подкрепа за свършване на работата си, но е получил „не е моя работа“ от някой друг.
Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлежност към едно цяло. Няма екипност.
Често пъти синдромът „Не е моя работа“ може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети или, че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на колегите си заради неща, които са се случили с други хора извън работата.
При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате, е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разберете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго.
Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отведе до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хората, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други колеги и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса.
Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в несвързани с работата им дейности.
Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свършат нещо сериозно.
Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. Понякога тази функция повече пречи, отколкото помага, тогава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват.
Анализът на синдрома „не е моя работа“ може да ви отведе до тези офисни герои или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от вече напуснали служители и в общи линии очертават лицето на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги „нарцисите“, „фараоните“, „мъчениците“, „батките“ и т.н.
Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за...]]>635falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-podhranva-sindroma-ne-e-moa-rabota-ii-diskusia-na-glava-2-ot-studen-dus-za-menidz-ri--71082314 
„Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“
Тери Пратчет
 
Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят – на първо място и винаги работят за себе си. И за собственото си развитие.
Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите.
А адекватно означава – преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром. На първо място – че не остава незабелязан. И на второ – че той е прът в колелото на екипната работа.
Няма място за „не е моя работа“, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът, който е най-малко зает в момента или човекът, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципът за определяне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като „не е моя работа“, ако това е работа на моя екип.
Изначално хората искат да си свършат добре работата. Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от човек, който друг път е искал подкрепа за свършване на работата си, но е получил „не е моя работа“ от някой друг.
Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлежност към едно цяло. Няма екипност.
Често пъти синдромът „Не е моя работа“ може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети или, че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на колегите си заради неща, които са се случили с други хора извън работата.
При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате, е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разберете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго.
Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отведе до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хората, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други колеги и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса.
Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в несвързани с работата им дейности.
Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свършат нещо сериозно.
Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. Понякога тази функция повече пречи, отколкото помага, тогава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват.
Анализът на синдрома „не е моя работа“ може да ви отведе до тези офисни герои или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от вече напуснали служители и в общи линии очертават лицето на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги „нарцисите“, „фараоните“, „мъчениците“, „батките“ и т.н.
Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за съществуването на синдрома „не е моя работа“, задачата на мениджъра е да създаде среда, в която хората са инициативни, с нетърпение се захващат с нови проекти и дори взаимно се състезават за това – кой може да поеме повече нова работа.
Естествено, един от най-добрите начини за това е като си зададете въпроса:
Как аз „помагам“ на това – в екипа ми да съществува синдромът „не е моя работа“?
Първият начин, по който „помагате“, е като самият вие като мениджър казвате, къде наум, къде вербално – „това не е моя работа“. Хората прихващат от мениджърите си, не само езика, но и цялостната им нагласа към работата.
Вторият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като го игнорирате. Дори и да считате, че не е допустимо някакви дейности да се окажат във вакуум на липса на отговорност и яснота, оставяте ги така. Просто да си седят в този вакуум. И така, в един момент, малката снежна топка на „това не е моя работа“ започва да се превръща в заплашителна лавина, в която репликата „не е моя работа“ започва да се залепва за почти всяко ново нещо, което трябва да се свърши.
Третият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като не поощрявате хората, които поемат отговорност за нещата от тази лавина на „не е моя работа“. Те рискуват, понякога успешно, понякога не, но самият акт на поемане на отговорност си заслужава да бъде отчетен и признат като поведение, което оценявате и стимулирате.
Четвъртият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като наказвате публично всички грешки, които са били допуснати при поемане на нови задачи. Вероятно го правите с добри намерения – за да се научат, да видят високите стандарти и т.н., но го правите по възможно най-неправилния начин – назидателно, обвиняващо и публично.
 
Всеки един от начините, с които „помагате“ на този проблем да съществува, е и автоматично решение на проблема, ако предприемете мерки срещу собственото си „помагане“.
 
И все пак, ако чувате репликата „не е моя работа“ в екипите си, това може и да е добър сигнал. Това може да означава, че хората не се притесняват да казват мнението си, нямат страх от конфликт и са готови за здравословни дебати. Много по-добре е репликата да се спряга вербално по коридорите и срещите, отколкото хората само да си я мислят наум, да дават „мръсно да“ на колегите си, но всъщност да не свършват нещата докрай.
В този случай, когато „не е моя работа“ се казва най-вече наум, мениджърите изпадат в състояние наподобяващо каране в плаващи пясъци. За да стъпят на твърда почва, трябва просто да създадат безопасна психологическа среда, в която хората да си казват това, което мислят. А не това, което е политически приемливо.
В крайна сметка, синдромът „не е моя работа“ може да е скрита форма на самосаботиране, просто защото именно поемането на неща, които „не са моя работа“, водят до развитие, израстване и съзидателна промяна.
Един от каноните за професионалното развитие е човек винаги да работи повече, отколкото му плащат. Но това е само за хората, които искат да се развиват и да поемат нови отговорности. Със сигурност не е за хората, които чакат първо някой да ги забележи, да ги оцени, да им се довери заради шестиците от дипломата. След това, първо да им се увеличи заплатата и едва тогава те да се заемат с работа, която „не е моя работа“.
Има една криворазбрана форма на отмъщение на хората, които си мислят, че са им ниски заплатите и заради това работят колкото се може по-малко. Дори да си мислят, че по този начин наказват работодателя си за това, че не ги „оценява правилно“, най-голямата вреда от скатаването им си остава за самите тях. Техните способности и амбиции страдат най-много.
Като мениджър, в този случай работата ви изисква да осветлите това „сляпо петно“ за хората си – дали то може да е форма на самосаботиране и самоограничаване поради някакви причини. И ако е – да подкрепите хората си да отворят вратите към нови задачи, отговорности и възможности, и да се заемат дори и с нещата, които „не са тяхна работа“. Не заради вас. А заради самите тях.
 ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-cae84f08af944ddf94b653180976904dFri, 03 Apr 2026 11:23:52 +0000Plamen PetrovСиндром „Не е моя работа“   „Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“ Тери Пратчет   Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо... 
„Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“
Тери Пратчет
 
Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят – на първо място и винаги работят за себе си. И за собственото си развитие.
Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите.
А адекватно означава – преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром. На първо място – че не остава незабелязан. И на второ – че той е прът в колелото на екипната работа.
Няма място за „не е моя работа“, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът, който е най-малко зает в момента или човекът, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципът за определяне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като „не е моя работа“, ако това е работа на моя екип.
Изначално хората искат да си свършат добре работата. Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от човек, който друг път е искал подкрепа за свършване на работата си, но е получил „не е моя работа“ от някой друг.
Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлежност към едно цяло. Няма екипност.
Често пъти синдромът „Не е моя работа“ може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети или, че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на колегите си заради неща, които са се случили с други хора извън работата.
При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате, е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разберете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго.
Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отведе до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хората, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други колеги и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса.
Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в несвързани с работата им дейности.
Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свършат нещо сериозно.
Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. Понякога тази функция повече пречи, отколкото помага, тогава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват.
Анализът на синдрома „не е моя работа“ може да ви отведе до тези офисни герои или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от вече напуснали служители и в общи линии очертават лицето на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги „нарцисите“, „фараоните“, „мъчениците“, „батките“ и т.н.
Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за съществуването на синдрома „не е моя работа“, задачата на...]]>635falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/studen-dus-za-menidz-ri-ii-diskusia-na-glava-1-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71096158eeb858bf-84d7-4edd-80b5-64a126a10b35Fri, 03 Apr 2026 11:21:50 +0000Plamen PetrovСтуден душ за мениджъри - ИИ дискусия на глава 1 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Да обвиниш другиго за собствените си нещастия е знак, че имаш нужда от обучение. Щом започнеш да обвиняваш себе си, значи обучението ти е започнало.Когато престанеш...1467falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zaso-menidz-r-t-e-problem-t-na-ekipa-ii-diskusia-na-glava-1-ot-knigata-studen-dus-za-menidz-ri--71082315album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8b8dad73d39b4f6f924df59fe3b1a6a8Fri, 03 Apr 2026 11:21:50 +0000Plamen PetrovСтуден душ за мениджъри „Да обвиниш другиго за собствените си нещастия е знак, че имаш нужда от обучение. Щом започнеш да обвиняваш себе си, значи обучението ти е започнало.Когато престанеш да обвиняваш себе си и другите, значи обучението ти е...1467falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-968-vsicki-ogranicenia-sa-samoogranicenia--71096133Всички ограничения са самоограничения. Никой не може да ви накара да (на)правите нещо, освен ако сами не се самонакарате. Това означава, че винаги имате избор. Стига да сте готови да понесете последствията на избора си.  Колко и какво ще работите е ваш личен избор. Колко ще почивате е ваш личен избор. Каква заплата получавате е също ваш личен избор.  Ако искате да почивате 6 месеца в годината, но си мислите, че не можете, и че нямате избор, това не е съвсем така. Имате избор, стига да сте готови за последствията.  Ако все още (си) казвате, че нямате избор, всъщност все още не сте готови за последствията на даден избор. Но в крайна сметка, истинският ви избор е точно този, с чиито последствия живеете и работите в момента.  Не ви харесват последствията? Сменете изборите си.  
]]>3a37b5a9-d9f5-402f-b631-0b08578888fcMon, 09 Mar 2026 03:09:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 968 | Всички ограничения са самоограничения  Всички ограничения са самоограничения. Никой не може да ви накара да (на)правите нещо, освен ако сами не се самонакарате. Това означава, че винаги имате избор. Стига да сте готови да понесете...Всички ограничения са самоограничения. Никой не може да ви накара да (на)правите нещо, освен ако сами не се самонакарате. Това означава, че винаги имате избор. Стига да сте готови да понесете последствията на избора си.  Колко и какво ще работите е ваш личен избор. Колко ще почивате е ваш личен избор. Каква заплата получавате е също ваш личен избор.  Ако искате да почивате 6 месеца в годината, но си мислите, че не можете, и че нямате избор, това не е съвсем така. Имате избор, стига да сте готови за последствията.  Ако все още (си) казвате, че нямате избор, всъщност все още не сте готови за последствията на даден избор. Но в крайна сметка, истинският ви избор е точно този, с чиито последствия живеете и работите в момента.  Не ви харесват последствията? Сменете изборите си.  
]]>138falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-968-vsicki-ogranicenia-sa-samoogranicenia--70543072Всички ограничения са самоограничения. Никой не може да ви накара да (на)правите нещо, освен ако сами не се самонакарате. Това означава, че винаги имате избор. Стига да сте готови да понесете последствията на избора си.  Колко и какво ще работите е ваш личен избор. Колко ще почивате е ваш личен избор. Каква заплата получавате е също ваш личен избор.  Ако искате да почивате 6 месеца в годината, но си мислите, че не можете, и че нямате избор, това не е съвсем така. Имате избор, стига да сте готови за последствията.  Ако все още (си) казвате, че нямате избор, всъщност все още не сте готови за последствията на даден избор. Но в крайна сметка, истинският ви избор е точно този, с чиито последствия живеете и работите в момента.  Не ви харесват последствията? Сменете изборите си.  
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1bd0c94ffba54071ba7d30cfbc08527dMon, 09 Mar 2026 03:09:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 968 | Всички ограничения са самоограничения  Всички ограничения са самоограничения. Никой не може да ви накара да (на)правите нещо, освен ако сами не се самонакарате. Това означава, че винаги имате избор. Стига да сте готови да понесете...Всички ограничения са самоограничения. Никой не може да ви накара да (на)правите нещо, освен ако сами не се самонакарате. Това означава, че винаги имате избор. Стига да сте готови да понесете последствията на избора си.  Колко и какво ще работите е ваш личен избор. Колко ще почивате е ваш личен избор. Каква заплата получавате е също ваш личен избор.  Ако искате да почивате 6 месеца в годината, но си мислите, че не можете, и че нямате избор, това не е съвсем така. Имате избор, стига да сте готови за последствията.  Ако все още (си) казвате, че нямате избор, всъщност все още не сте готови за последствията на даден избор. Но в крайна сметка, истинският ви избор е точно този, с чиито последствия живеете и работите в момента.  Не ви харесват последствията? Сменете изборите си.  
]]>138falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-967-zlonamerena-kritika--71096145]]>e93b4982-e1ee-497e-aff7-1ad4460300c5Mon, 09 Feb 2026 02:49:04 +0000Plamen PetrovНикога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляването на собствените си трудности и недостатъци, а не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора...]]>151falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-967-zlonamerena-kritika--69881569]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-9c0b424562cd4ac3a60dc45d6c9cad68Mon, 09 Feb 2026 02:49:04 +0000Plamen PetrovНикога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляването на собствените си трудности и недостатъци, а не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора...]]>151falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-966-zdravosloven-antagoniz-m--71096141Има мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и не гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да усъвършенстват. Те гледат на него като на нещо добре познато, което вече знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината.
Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат. Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.
А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?
Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.
Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.
Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди. При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.
Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>0b2195b3-cd13-48d3-a854-02ad2fc32339Mon, 05 Jan 2026 08:29:58 +0000Plamen PetrovЮркинг и дундуркинг са първите маркери, по които ще разпознаете неопитните (си) мениджъри. Има мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и не гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да усъвършенстват. Те...Има мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и не гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да усъвършенстват. Те гледат на него като на нещо добре познато, което вече знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината.
Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат. Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.
А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?
Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.
Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.
Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди. При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.
Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>208falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-966-zdravosloven-antagoniz-m--69304073Има мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и не гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да усъвършенстват. Те гледат на него като на нещо добре познато, което вече знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината.
Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат. Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.
А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?
Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.
Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.
Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди. При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.
Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-73e2ab1eb08b464d88a7941d0d3126f5Mon, 05 Jan 2026 08:29:58 +0000Plamen PetrovЮркинг и дундуркинг са първите маркери, по които ще разпознаете неопитните (си) мениджъри. Има мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и не гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да усъвършенстват. Те...Има мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и не гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да усъвършенстват. Те гледат на него като на нещо добре познато, което вече знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината.
Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат. Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.
А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?
Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.
Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.
Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди. При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.
Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>208falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-965-obvineniata-k-m-drugite-sa-prah-v-sobstvenite-oci--71096139Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване. Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>40f4ccbd-95da-485e-8ce4-c24db6ebadfbMon, 15 Dec 2025 02:12:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 965 | Обвиненията към другите са прах в собствените очи  Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но...Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване. Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>99falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-965-obvineniata-k-m-drugite-sa-prah-v-sobstvenite-oci--69048419Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване. Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-de3e8085b5c24791b999db5e1880156bMon, 15 Dec 2025 02:12:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 965 | Обвиненията към другите са прах в собствените очи  Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но...Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване. Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>99falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-964-fokus-v-rhu-b-deseto--71096150Токсичните мениджъри (си) обясняват това какви са в момента със случките и обстоятелствата от миналото си. Вместо това, много по-съзидателно е, човек да се държи отговорен за това, какъв иска да бъде. Миналото е привлекателно само в отсъствието на вълнуващо бъдеще. Нищо чудно тогава, че носталгията спъва промяната. Не защото всичко е вървяло по мед и масло преди, а защото бъдещето не е достатъчно притегателно. Не бъдеще за това какъв ще бъде външният свят. А, бъдеще за това, какъв ще бъде самият човек в какъвто и да е било свят.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>0b3d085a-7dc7-4388-8de7-f5a9e67d8c1dMon, 17 Nov 2025 00:09:54 +0000Plamen PetrovЕпизод 964 | Фокус върху бъдещето  Токсичните мениджъри (си) обясняват това какви са в момента със случките и обстоятелствата от миналото си. Вместо това, много по-съзидателно е, човек да се държи отговорен за това, какъв иска да бъде. Миналото е...Токсичните мениджъри (си) обясняват това какви са в момента със случките и обстоятелствата от миналото си. Вместо това, много по-съзидателно е, човек да се държи отговорен за това, какъв иска да бъде. Миналото е привлекателно само в отсъствието на вълнуващо бъдеще. Нищо чудно тогава, че носталгията спъва промяната. Не защото всичко е вървяло по мед и масло преди, а защото бъдещето не е достатъчно притегателно. Не бъдеще за това какъв ще бъде външният свят. А, бъдеще за това, какъв ще бъде самият човек в какъвто и да е било свят.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>44falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-964-fokus-v-rhu-b-deseto--68595486Токсичните мениджъри (си) обясняват това какви са в момента със случките и обстоятелствата от миналото си. Вместо това, много по-съзидателно е, човек да се държи отговорен за това, какъв иска да бъде. Миналото е привлекателно само в отсъствието на вълнуващо бъдеще. Нищо чудно тогава, че носталгията спъва промяната. Не защото всичко е вървяло по мед и масло преди, а защото бъдещето не е достатъчно притегателно. Не бъдеще за това какъв ще бъде външният свят. А, бъдеще за това, какъв ще бъде самият човек в какъвто и да е било свят.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-afca849eb4b94ff3ba79b0fd2bd25cfbMon, 17 Nov 2025 00:09:54 +0000Plamen PetrovЕпизод 964 | Фокус върху бъдещето  Токсичните мениджъри (си) обясняват това какви са в момента със случките и обстоятелствата от миналото си. Вместо това, много по-съзидателно е, човек да се държи отговорен за това, какъв иска да бъде. Миналото е...Токсичните мениджъри (си) обясняват това какви са в момента със случките и обстоятелствата от миналото си. Вместо това, много по-съзидателно е, човек да се държи отговорен за това, какъв иска да бъде. Миналото е привлекателно само в отсъствието на вълнуващо бъдеще. Нищо чудно тогава, че носталгията спъва промяната. Не защото всичко е вървяло по мед и масло преди, а защото бъдещето не е достатъчно притегателно. Не бъдеще за това какъв ще бъде външният свят. А, бъдеще за това, какъв ще бъде самият човек в какъвто и да е било свят.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>44falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-963-gresna-motivacia--71096160Не може да мотивирате опитен човек да остане в компанията като му давате още пари, ако той е решил да напуска, заради лош мениджмънт. Дори и да подейства мотивацията на парите за оставането, тя ще е за кратко. Естествено, че парите имат значение. Но доброто отношение, стимулиращата работна среда и приятната работна атмосфера са не по-малко важни. 
В някои екипи се правят опити да се неутрализира токсичната среда с непрекъснато увеличаване на възнагражденията. Едва ли не, за високи заплати, човек ще бъде готов да изтърпи всичко. Колкото и да са абсурдни взаимоотношенията. Колкото и ниско да пада нивото на уважение, доверие и общуване. Ако хората напускат заради лош мениджмънт, това означава, че те биха останали заради добър мениджмънт. Толкова е просто. Но реално е просто само за разбиране и много трудно или дори невъзможно за реализиране. Много по-лесно е за директорите да увеличават разходите за заплати, отколкото да увеличат усилията си за по-здравословна и съзидателна работна среда.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>a5bf1a7d-0876-412c-bf71-685bc0ddf9e5Sun, 12 Oct 2025 23:03:59 +0000Plamen PetrovЕпизод 963 | Грешна мотивация Не може да мотивирате опитен човек да остане в компанията като му давате още пари, ако той е решил да напуска, заради лош мениджмънт. Дори и да подейства мотивацията на парите за оставането, тя ще е за кратко. Естествено,...Не може да мотивирате опитен човек да остане в компанията като му давате още пари, ако той е решил да напуска, заради лош мениджмънт. Дори и да подейства мотивацията на парите за оставането, тя ще е за кратко. Естествено, че парите имат значение. Но доброто отношение, стимулиращата работна среда и приятната работна атмосфера са не по-малко важни. 
В някои екипи се правят опити да се неутрализира токсичната среда с непрекъснато увеличаване на възнагражденията. Едва ли не, за високи заплати, човек ще бъде готов да изтърпи всичко. Колкото и да са абсурдни взаимоотношенията. Колкото и ниско да пада нивото на уважение, доверие и общуване. Ако хората напускат заради лош мениджмънт, това означава, че те биха останали заради добър мениджмънт. Толкова е просто. Но реално е просто само за разбиране и много трудно или дори невъзможно за реализиране. Много по-лесно е за директорите да увеличават разходите за заплати, отколкото да увеличат усилията си за по-здравословна и съзидателна работна среда.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>109falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-963-gresna-motivacia--68112069Не може да мотивирате опитен човек да остане в компанията като му давате още пари, ако той е решил да напуска, заради лош мениджмънт. Дори и да подейства мотивацията на парите за оставането, тя ще е за кратко. Естествено, че парите имат значение. Но доброто отношение, стимулиращата работна среда и приятната работна атмосфера са не по-малко важни. 
В някои екипи се правят опити да се неутрализира токсичната среда с непрекъснато увеличаване на възнагражденията. Едва ли не, за високи заплати, човек ще бъде готов да изтърпи всичко. Колкото и да са абсурдни взаимоотношенията. Колкото и ниско да пада нивото на уважение, доверие и общуване. Ако хората напускат заради лош мениджмънт, това означава, че те биха останали заради добър мениджмънт. Толкова е просто. Но реално е просто само за разбиране и много трудно или дори невъзможно за реализиране. Много по-лесно е за директорите да увеличават разходите за заплати, отколкото да увеличат усилията си за по-здравословна и съзидателна работна среда.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6156e1c76d4141caa41c7a8c01c20c05Sun, 12 Oct 2025 23:03:59 +0000Plamen PetrovЕпизод 963 | Грешна мотивация Не може да мотивирате опитен човек да остане в компанията като му давате още пари, ако той е решил да напуска, заради лош мениджмънт. Дори и да подейства мотивацията на парите за оставането, тя ще е за кратко. Естествено,...Не може да мотивирате опитен човек да остане в компанията като му давате още пари, ако той е решил да напуска, заради лош мениджмънт. Дори и да подейства мотивацията на парите за оставането, тя ще е за кратко. Естествено, че парите имат значение. Но доброто отношение, стимулиращата работна среда и приятната работна атмосфера са не по-малко важни. 
В някои екипи се правят опити да се неутрализира токсичната среда с непрекъснато увеличаване на възнагражденията. Едва ли не, за високи заплати, човек ще бъде готов да изтърпи всичко. Колкото и да са абсурдни взаимоотношенията. Колкото и ниско да пада нивото на уважение, доверие и общуване. Ако хората напускат заради лош мениджмънт, това означава, че те биха останали заради добър мениджмънт. Толкова е просто. Но реално е просто само за разбиране и много трудно или дори невъзможно за реализиране. Много по-лесно е за директорите да увеличават разходите за заплати, отколкото да увеличат усилията си за по-здравословна и съзидателна работна среда.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>109falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-962-selektivna-slepota--710961534 х 4 = 163 х 7 = 215 х 6 = 297 х 7 = 49 Понякога стартирам тренинг деня като раздавам горните уравнения на едно малко листче на всеки участник. След това правим анализ на това, което са забелязали в първите секунди, след като са видели уравненията.Няма да се изненадате, като ви кажа, че около 90% от хората първо забелязват грешното уравнение. Правилните уравнения остават незабелязани. И то, при положение, че те са три пъти повече от грешните. Това се нарича селективна слепота. Аз я имам. Вие я имате. (Почти) всеки я има, дори без да подозира за нея.Грешното уравнение така обсебва вниманието на хората, че те виждат само него, докато гледат цялото листче. Ако листчето е метафора за вашите колеги, а уравненията са задачите, които изпълняват всеки ден, какво забелязвате ежедневно в колегите си? Всички неща, които вършат правилно? Или едното грешно нещо?Днес ви пожелавам за всяко неправилно нещо, което видите, че са направили колегите ви, да забележите поне още три, които са правилни. Точно както в горните уравнения.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>22c40311-f916-4f74-960f-b0a23d2c9c6dSun, 14 Sep 2025 23:01:09 +0000Plamen PetrovЕпизод 962 | Селективна слепота  4 х 4 = 163 х 7 = 215 х 6 = 297 х 7 = 49 Понякога стартирам тренинг деня като раздавам горните уравнения на едно малко листче на всеки участник. След това правим анализ на това, което са забелязали в първите секунди,...4 х 4 = 163 х 7 = 215 х 6 = 297 х 7 = 49 Понякога стартирам тренинг деня като раздавам горните уравнения на едно малко листче на всеки участник. След това правим анализ на това, което са забелязали в първите секунди, след като са видели уравненията.Няма да се изненадате, като ви кажа, че около 90% от хората първо забелязват грешното уравнение. Правилните уравнения остават незабелязани. И то, при положение, че те са три пъти повече от грешните. Това се нарича селективна слепота. Аз я имам. Вие я имате. (Почти) всеки я има, дори без да подозира за нея.Грешното уравнение така обсебва вниманието на хората, че те виждат само него, докато гледат цялото листче. Ако листчето е метафора за вашите колеги, а уравненията са задачите, които изпълняват всеки ден, какво забелязвате ежедневно в колегите си? Всички неща, които вършат правилно? Или едното грешно нещо?Днес ви пожелавам за всяко неправилно нещо, което видите, че са направили колегите ви, да забележите поне още три, които са правилни. Точно както в горните уравнения.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>143falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-962-selektivna-slepota--677579414 х 4 = 163 х 7 = 215 х 6 = 297 х 7 = 49 Понякога стартирам тренинг деня като раздавам горните уравнения на едно малко листче на всеки участник. След това правим анализ на това, което са забелязали в първите секунди, след като са видели уравненията.Няма да се изненадате, като ви кажа, че около 90% от хората първо забелязват грешното уравнение. Правилните уравнения остават незабелязани. И то, при положение, че те са три пъти повече от грешните. Това се нарича селективна слепота. Аз я имам. Вие я имате. (Почти) всеки я има, дори без да подозира за нея.Грешното уравнение така обсебва вниманието на хората, че те виждат само него, докато гледат цялото листче. Ако листчето е метафора за вашите колеги, а уравненията са задачите, които изпълняват всеки ден, какво забелязвате ежедневно в колегите си? Всички неща, които вършат правилно? Или едното грешно нещо?Днес ви пожелавам за всяко неправилно нещо, което видите, че са направили колегите ви, да забележите поне още три, които са правилни. Точно както в горните уравнения.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-7664e7b29e9d4bbc9978edc05e6a377eSun, 14 Sep 2025 23:01:09 +0000Plamen PetrovЕпизод 962 | Селективна слепота  4 х 4 = 163 х 7 = 215 х 6 = 297 х 7 = 49 Понякога стартирам тренинг деня като раздавам горните уравнения на едно малко листче на всеки участник. След това правим анализ на това, което са забелязали в първите секунди,...4 х 4 = 163 х 7 = 215 х 6 = 297 х 7 = 49 Понякога стартирам тренинг деня като раздавам горните уравнения на едно малко листче на всеки участник. След това правим анализ на това, което са забелязали в първите секунди, след като са видели уравненията.Няма да се изненадате, като ви кажа, че около 90% от хората първо забелязват грешното уравнение. Правилните уравнения остават незабелязани. И то, при положение, че те са три пъти повече от грешните. Това се нарича селективна слепота. Аз я имам. Вие я имате. (Почти) всеки я има, дори без да подозира за нея.Грешното уравнение така обсебва вниманието на хората, че те виждат само него, докато гледат цялото листче. Ако листчето е метафора за вашите колеги, а уравненията са задачите, които изпълняват всеки ден, какво забелязвате ежедневно в колегите си? Всички неща, които вършат правилно? Или едното грешно нещо?Днес ви пожелавам за всяко неправилно нещо, което видите, че са направили колегите ви, да забележите поне още три, които са правилни. Точно както в горните уравнения.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>143falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-961-psevdo-zertvi-psevdo-polzi--71096176Псевдо-жертвите на работното място всеки ден рецитират проблемите си наизуст. Без истинско желание да ги решат. Те имат истинско желание да се правят на жертви заради две големи ползи от това. Първата голяма полза е, че не се ангажират с поемане на отговорност. Така се справят със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне. Втората голяма полза за псевдо-жертвите е, че привличат съчувствие, съпричастност и внимание от целия (си) свят. Това автоматично ви подсказва, че ако не се справите със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне + желанието си да бъдете харес(в)ани, няма да стигнете (почти) до никъде. Почти всичките ви проблеми в работата с други хора се дължат на необработените страхове + предозирано желание за харесване. Точно в тази последователност. Външните одобрения и харесвания никога няма да ви стиг(н)ат, докато нямате вътрешни. Страховете ви винаги ще ви управляват, докато ги гледате с гърба, вместо с лицето си. Всяка минута, прекарана в ОМО (оплакване + мрънкане + обвинения), ви отнема цяла минута от времето ви за реални стъпки към промяна. Ако не спирате да се оплаквате и да се правите на жертва, значи точно това искате. Да се правите на жертва. Откровената настояща реалност съвсем точно ви показва откровените ви настоящи желания. Първото и единствено условие за това псевдо-жертвите на работното място да спрат да се правят на жертви е, да (по)искат да бъдат нещо различно от жертви. Въпреки (псевдо)ползите.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>698d2afd-f691-4ee9-b1af-3c623fec91afSun, 10 Aug 2025 23:57:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 961 | Псевдо-жертви + псевдо-ползи  Псевдо-жертвите на работното място всеки ден рецитират проблемите си наизуст. Без истинско желание да ги решат. Те имат истинско желание да се правят на жертви заради две големи ползи от това. Първата голяма...Псевдо-жертвите на работното място всеки ден рецитират проблемите си наизуст. Без истинско желание да ги решат. Те имат истинско желание да се правят на жертви заради две големи ползи от това. Първата голяма полза е, че не се ангажират с поемане на отговорност. Така се справят със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне. Втората голяма полза за псевдо-жертвите е, че привличат съчувствие, съпричастност и внимание от целия (си) свят. Това автоматично ви подсказва, че ако не се справите със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне + желанието си да бъдете харес(в)ани, няма да стигнете (почти) до никъде. Почти всичките ви проблеми в работата с други хора се дължат на необработените страхове + предозирано желание за харесване. Точно в тази последователност. Външните одобрения и харесвания никога няма да ви стиг(н)ат, докато нямате вътрешни. Страховете ви винаги ще ви управляват, докато ги гледате с гърба, вместо с лицето си. Всяка минута, прекарана в ОМО (оплакване + мрънкане + обвинения), ви отнема цяла минута от времето ви за реални стъпки към промяна. Ако не спирате да се оплаквате и да се правите на жертва, значи точно това искате. Да се правите на жертва. Откровената настояща реалност съвсем точно ви показва откровените ви настоящи желания. Първото и единствено условие за това псевдо-жертвите на работното място да спрат да се правят на жертви е, да (по)искат да бъдат нещо различно от жертви. Въпреки (псевдо)ползите.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>126falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-961-psevdo-zertvi-psevdo-polzi--67325440Псевдо-жертвите на работното място всеки ден рецитират проблемите си наизуст. Без истинско желание да ги решат. Те имат истинско желание да се правят на жертви заради две големи ползи от това. Първата голяма полза е, че не се ангажират с поемане на отговорност. Така се справят със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне. Втората голяма полза за псевдо-жертвите е, че привличат съчувствие, съпричастност и внимание от целия (си) свят. Това автоматично ви подсказва, че ако не се справите със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне + желанието си да бъдете харес(в)ани, няма да стигнете (почти) до никъде. Почти всичките ви проблеми в работата с други хора се дължат на необработените страхове + предозирано желание за харесване. Точно в тази последователност. Външните одобрения и харесвания никога няма да ви стиг(н)ат, докато нямате вътрешни. Страховете ви винаги ще ви управляват, докато ги гледате с гърба, вместо с лицето си. Всяка минута, прекарана в ОМО (оплакване + мрънкане + обвинения), ви отнема цяла минута от времето ви за реални стъпки към промяна. Ако не спирате да се оплаквате и да се правите на жертва, значи точно това искате. Да се правите на жертва. Откровената настояща реалност съвсем точно ви показва откровените ви настоящи желания. Първото и единствено условие за това псевдо-жертвите на работното място да спрат да се правят на жертви е, да (по)искат да бъдат нещо различно от жертви. Въпреки (псевдо)ползите.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c8eb9a132ddc4ff187ec22bbc3a8867fSun, 10 Aug 2025 23:57:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 961 | Псевдо-жертви + псевдо-ползи  Псевдо-жертвите на работното място всеки ден рецитират проблемите си наизуст. Без истинско желание да ги решат. Те имат истинско желание да се правят на жертви заради две големи ползи от това. Първата голяма...Псевдо-жертвите на работното място всеки ден рецитират проблемите си наизуст. Без истинско желание да ги решат. Те имат истинско желание да се правят на жертви заради две големи ползи от това. Първата голяма полза е, че не се ангажират с поемане на отговорност. Така се справят със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне. Втората голяма полза за псевдо-жертвите е, че привличат съчувствие, съпричастност и внимание от целия (си) свят. Това автоматично ви подсказва, че ако не се справите със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне + желанието си да бъдете харес(в)ани, няма да стигнете (почти) до никъде. Почти всичките ви проблеми в работата с други хора се дължат на необработените страхове + предозирано желание за харесване. Точно в тази последователност. Външните одобрения и харесвания никога няма да ви стиг(н)ат, докато нямате вътрешни. Страховете ви винаги ще ви управляват, докато ги гледате с гърба, вместо с лицето си. Всяка минута, прекарана в ОМО (оплакване + мрънкане + обвинения), ви отнема цяла минута от времето ви за реални стъпки към промяна. Ако не спирате да се оплаквате и да се правите на жертва, значи точно това искате. Да се правите на жертва. Откровената настояща реалност съвсем точно ви показва откровените ви настоящи желания. Първото и единствено условие за това псевдо-жертвите на работното място да спрат да се правят на жертви е, да (по)искат да бъдат нещо различно от жертви. Въпреки (псевдо)ползите.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>126falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-960-ako-vse-ose-se-zasagate--71096180Ако все още се засягате и приемате нещата прекалено лично в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Не заради другите. Ако все още се засягате в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Може би, има(хте) нужда от повторение.
След като чуете нещо за себе си, което не ви харесва, това нещо може да попадне само в две категории – или е вярно, или не е. Няма трети вариант.
В първия вариант – ако дадено нещо, което не ви харесва е вярно, можете да го ползвате като идея за подобрение. Не като причина за засягане.
Във втория вариант – ако това нещо, което не ви харесва, не е вярно, можете да го игнорирате. Не да се засягате.
И в двата случая имате яснота + конкретни следващи стъпки. Няма(те) причини за засягане. Освен, ако вие сами не си ги създадете. Ако все още се засягате, прочетете отново първото изречение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>2fc50850-fe26-4eab-8292-0d0abe578361Sun, 13 Jul 2025 22:53:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 960 | Ако все още се засягате Ако все още се засягате и приемате нещата прекалено лично в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Не заради другите. Ако все още се засягате в дадени ситуации, засягането се...Ако все още се засягате и приемате нещата прекалено лично в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Не заради другите. Ако все още се засягате в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Може би, има(хте) нужда от повторение.
След като чуете нещо за себе си, което не ви харесва, това нещо може да попадне само в две категории – или е вярно, или не е. Няма трети вариант.
В първия вариант – ако дадено нещо, което не ви харесва е вярно, можете да го ползвате като идея за подобрение. Не като причина за засягане.
Във втория вариант – ако това нещо, което не ви харесва, не е вярно, можете да го игнорирате. Не да се засягате.
И в двата случая имате яснота + конкретни следващи стъпки. Няма(те) причини за засягане. Освен, ако вие сами не си ги създадете. Ако все още се засягате, прочетете отново първото изречение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>77falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-960-ako-vse-ose-se-zasagate--66968566Ако все още се засягате и приемате нещата прекалено лично в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Не заради другите. Ако все още се засягате в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Може би, има(хте) нужда от повторение.
След като чуете нещо за себе си, което не ви харесва, това нещо може да попадне само в две категории – или е вярно, или не е. Няма трети вариант.
В първия вариант – ако дадено нещо, което не ви харесва е вярно, можете да го ползвате като идея за подобрение. Не като причина за засягане.
Във втория вариант – ако това нещо, което не ви харесва, не е вярно, можете да го игнорирате. Не да се засягате.
И в двата случая имате яснота + конкретни следващи стъпки. Няма(те) причини за засягане. Освен, ако вие сами не си ги създадете. Ако все още се засягате, прочетете отново първото изречение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-15e974e82817477da0ecee2f14f7b7c9Sun, 13 Jul 2025 22:53:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 960 | Ако все още се засягате Ако все още се засягате и приемате нещата прекалено лично в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Не заради другите. Ако все още се засягате в дадени ситуации, засягането се...Ако все още се засягате и приемате нещата прекалено лично в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Не заради другите. Ако все още се засягате в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Може би, има(хте) нужда от повторение.
След като чуете нещо за себе си, което не ви харесва, това нещо може да попадне само в две категории – или е вярно, или не е. Няма трети вариант.
В първия вариант – ако дадено нещо, което не ви харесва е вярно, можете да го ползвате като идея за подобрение. Не като причина за засягане.
Във втория вариант – ако това нещо, което не ви харесва, не е вярно, можете да го игнорирате. Не да се засягате.
И в двата случая имате яснота + конкретни следващи стъпки. Няма(те) причини за засягане. Освен, ако вие сами не си ги създадете. Ако все още се засягате, прочетете отново първото изречение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>77falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-959-ucitel-ili-terorist--71096155Можете да превърнете даден проблем във ваш учител, като впрегнете фокусираното си внимание в неговото решаване.  Но можете да игнорирате и да отлагате решаването на проблема. Така, той ще ви краде от времето и спокойствието за дълго време. Тогава този проблем става ваш спътник и терорист. По-скоро, ВИЕ го превръщате във ваш спътник и терорист. Няма(те) хроничен проблем, който да съществува дълго, без вашето скрито съдействие. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>e6b7213d-d87b-4de8-90f8-a6a82451ae3fMon, 16 Jun 2025 00:48:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 959 | Учител или терорист Можете да превърнете даден проблем във ваш учител, като впрегнете фокусираното си внимание в неговото решаване.  Но можете да игнорирате и да отлагате решаването на проблема. Така, той ще ви краде от времето и...Можете да превърнете даден проблем във ваш учител, като впрегнете фокусираното си внимание в неговото решаване.  Но можете да игнорирате и да отлагате решаването на проблема. Така, той ще ви краде от времето и спокойствието за дълго време. Тогава този проблем става ваш спътник и терорист. По-скоро, ВИЕ го превръщате във ваш спътник и терорист. Няма(те) хроничен проблем, който да съществува дълго, без вашето скрито съдействие. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>59falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-959-ucitel-ili-terorist--66569875Можете да превърнете даден проблем във ваш учител, като впрегнете фокусираното си внимание в неговото решаване.  Но можете да игнорирате и да отлагате решаването на проблема. Така, той ще ви краде от времето и спокойствието за дълго време. Тогава този проблем става ваш спътник и терорист. По-скоро, ВИЕ го превръщате във ваш спътник и терорист. Няма(те) хроничен проблем, който да съществува дълго, без вашето скрито съдействие. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2b2ee5d07a2b488f9738d73e48a772fbMon, 16 Jun 2025 00:48:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 959 | Учител или терорист Можете да превърнете даден проблем във ваш учител, като впрегнете фокусираното си внимание в неговото решаване.  Но можете да игнорирате и да отлагате решаването на проблема. Така, той ще ви краде от времето и...Можете да превърнете даден проблем във ваш учител, като впрегнете фокусираното си внимание в неговото решаване.  Но можете да игнорирате и да отлагате решаването на проблема. Така, той ще ви краде от времето и спокойствието за дълго време. Тогава този проблем става ваш спътник и терорист. По-скоро, ВИЕ го превръщате във ваш спътник и терорист. Няма(те) хроничен проблем, който да съществува дълго, без вашето скрито съдействие. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>59falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-958-istinskata-bolka-predsestva-istinskata-promana-a-ne-obratnoto--71096190В момента работите точно с екипа, който считате, че е най-подходящ за вас към момента. Дайте си три секунди да осмислите предходното изречение.Ако наистина нещо не ви харесваше в екипа, в който работите, досега щяхте да сте го променили. Точно както вече сте правили промени в предишни екипи, когато наистина нещо не ви е харесвало. Колкото и да си говорим за промяна, мнозинството се променя едва тогава, когато болката на познатото настояще стане по-голяма от болката на неизвестното бъдеще. Така че, не се сърдете на мениджърите си, ако не ви чуват. Ако не говорят ясно. Ако си променят приоритетите често. Те просто ви помагат да изпитате тяхната болка от липса на промяна. Истинската болка предшества истинската промяна. А не обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>14643556-fccd-4316-82b2-1cb77bac754fSun, 11 May 2025 23:41:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 958 | Истинската болка предшества истинската промяна, а не обратното  В момента работите точно с екипа, който считате, че е най-подходящ за вас към момента. Дайте си три секунди да осмислите предходното изречение.Ако наистина нещо не ви...В момента работите точно с екипа, който считате, че е най-подходящ за вас към момента. Дайте си три секунди да осмислите предходното изречение.Ако наистина нещо не ви харесваше в екипа, в който работите, досега щяхте да сте го променили. Точно както вече сте правили промени в предишни екипи, когато наистина нещо не ви е харесвало. Колкото и да си говорим за промяна, мнозинството се променя едва тогава, когато болката на познатото настояще стане по-голяма от болката на неизвестното бъдеще. Така че, не се сърдете на мениджърите си, ако не ви чуват. Ако не говорят ясно. Ако си променят приоритетите често. Те просто ви помагат да изпитате тяхната болка от липса на промяна. Истинската болка предшества истинската промяна. А не обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>69falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-958-istinskata-bolka-predsestva-istinskata-promana-a-ne-obratnoto--66047400В момента работите точно с екипа, който считате, че е най-подходящ за вас към момента. Дайте си три секунди да осмислите предходното изречение.Ако наистина нещо не ви харесваше в екипа, в който работите, досега щяхте да сте го променили. Точно както вече сте правили промени в предишни екипи, когато наистина нещо не ви е харесвало. Колкото и да си говорим за промяна, мнозинството се променя едва тогава, когато болката на познатото настояще стане по-голяма от болката на неизвестното бъдеще. Така че, не се сърдете на мениджърите си, ако не ви чуват. Ако не говорят ясно. Ако си променят приоритетите често. Те просто ви помагат да изпитате тяхната болка от липса на промяна. Истинската болка предшества истинската промяна. А не обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2bc68776c3e14146833227dd087f6ed5Sun, 11 May 2025 23:41:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 958 | Истинската болка предшества истинската промяна, а не обратното  В момента работите точно с екипа, който считате, че е най-подходящ за вас към момента. Дайте си три секунди да осмислите предходното изречение.Ако наистина нещо не ви...В момента работите точно с екипа, който считате, че е най-подходящ за вас към момента. Дайте си три секунди да осмислите предходното изречение.Ако наистина нещо не ви харесваше в екипа, в който работите, досега щяхте да сте го променили. Точно както вече сте правили промени в предишни екипи, когато наистина нещо не ви е харесвало. Колкото и да си говорим за промяна, мнозинството се променя едва тогава, когато болката на познатото настояще стане по-голяма от болката на неизвестното бъдеще. Така че, не се сърдете на мениджърите си, ако не ви чуват. Ако не говорят ясно. Ако си променят приоритетите често. Те просто ви помагат да изпитате тяхната болка от липса на промяна. Истинската болка предшества истинската промяна. А не обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>69falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-957-mr-nkasi-menidz-ri-mr-nkasi-sluziteli-mr-nkasi-klienti--71096166Удовлетвореността на клиентите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на служителите, работещи с тях.Ангажираността на служителите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на мениджърите, работещи с тях. Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти  Ако имате недоволстващи служители и клиенти, проблемът не е в тях.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>a8372d71-c7c1-4156-8d06-c9e4eb5fd073Mon, 14 Apr 2025 01:38:32 +0000Plamen PetrovЕпизод 957 | Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти  Удовлетвореността на клиентите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на служителите, работещи с тях.Ангажираността на служителите никога няма да бъде по-висока от...Удовлетвореността на клиентите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на служителите, работещи с тях.Ангажираността на служителите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на мениджърите, работещи с тях. Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти  Ако имате недоволстващи служители и клиенти, проблемът не е в тях.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>38falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-957-mr-nkasi-menidz-ri-mr-nkasi-sluziteli-mr-nkasi-klienti--65561937Удовлетвореността на клиентите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на служителите, работещи с тях.Ангажираността на служителите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на мениджърите, работещи с тях. Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти  Ако имате недоволстващи служители и клиенти, проблемът не е в тях.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d533103633d24e5a96c622b7275b4a02Mon, 14 Apr 2025 01:38:32 +0000Plamen PetrovЕпизод 957 | Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти  Удовлетвореността на клиентите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на служителите, работещи с тях.Ангажираността на служителите никога няма да бъде по-висока от...Удовлетвореността на клиентите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на служителите, работещи с тях.Ангажираността на служителите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на мениджърите, работещи с тях. Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти  Ако имате недоволстващи служители и клиенти, проблемът не е в тях.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>38falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-956-kogo-prasate-na-obucenie--71096152Представете си, че даден търговски отдел, който не си постига резултатите, да каже, че проблемът не е в търговския отдел. А в клиентите. Следователно, клиентите трябва да бъдат изпратени на обучения за това как да купуват правилно. А не търговците да се научат как да продават. Звучи абсурдно.Но сега погледнете към собствената си компания. Когато даден екип не си постига резултатите, кого пращат на обучение да се научи по-добре как да работи? Хората, които вече работят на предела на силите си в среда на непрекъснато гасене на пожари? Или техните мениджъри, които са на друга планета, и повече им пречат, отколкото помагат?


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>c6581f29-1cbe-487f-87c4-94fa757f5ac5Mon, 10 Mar 2025 00:34:48 +0000Plamen PetrovЕпизод 956 | Кого пращате на обучение  Представете си, че даден търговски отдел, който не си постига резултатите, да каже, че проблемът не е в търговския отдел. А в клиентите. Следователно, клиентите трябва да бъдат изпратени на обучения за това как...Представете си, че даден търговски отдел, който не си постига резултатите, да каже, че проблемът не е в търговския отдел. А в клиентите. Следователно, клиентите трябва да бъдат изпратени на обучения за това как да купуват правилно. А не търговците да се научат как да продават. Звучи абсурдно.Но сега погледнете към собствената си компания. Когато даден екип не си постига резултатите, кого пращат на обучение да се научи по-добре как да работи? Хората, които вече работят на предела на силите си в среда на непрекъснато гасене на пожари? Или техните мениджъри, които са на друга планета, и повече им пречат, отколкото помагат?


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>71falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-956-kogo-prasate-na-obucenie--64781803Представете си, че даден търговски отдел, който не си постига резултатите, да каже, че проблемът не е в търговския отдел. А в клиентите. Следователно, клиентите трябва да бъдат изпратени на обучения за това как да купуват правилно. А не търговците да се научат как да продават. Звучи абсурдно.Но сега погледнете към собствената си компания. Когато даден екип не си постига резултатите, кого пращат на обучение да се научи по-добре как да работи? Хората, които вече работят на предела на силите си в среда на непрекъснато гасене на пожари? Или техните мениджъри, които са на друга планета, и повече им пречат, отколкото помагат?


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e9fdf0df72244c33a7dc83c38d88c939Mon, 10 Mar 2025 00:34:48 +0000Plamen PetrovЕпизод 956 | Кого пращате на обучение  Представете си, че даден търговски отдел, който не си постига резултатите, да каже, че проблемът не е в търговския отдел. А в клиентите. Следователно, клиентите трябва да бъдат изпратени на обучения за това как...Представете си, че даден търговски отдел, който не си постига резултатите, да каже, че проблемът не е в търговския отдел. А в клиентите. Следователно, клиентите трябва да бъдат изпратени на обучения за това как да купуват правилно. А не търговците да се научат как да продават. Звучи абсурдно.Но сега погледнете към собствената си компания. Когато даден екип не си постига резултатите, кого пращат на обучение да се научи по-добре как да работи? Хората, които вече работят на предела на силите си в среда на непрекъснато гасене на пожари? Или техните мениджъри, които са на друга планета, и повече им пречат, отколкото помагат?


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>70falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-955-cuzdata-ne-nadezdnost-otrazava-vasata--71096162Преди време в един тренинг имахме упражнение за даване на обратна връзка между участниците, та един от тях много разпалено каза на колегата си: “Каква обратна връзка да ти дам? Бъди човек.” Проблемите в работните отношения на мениджърите идват от това, че те имат претенции за това какво и как другите да променят в себе си. Но в същото време, тези мениджъри искат да бъдат приети от колегите си точно такива, каквито са. Без да се променят. Получава се нещо като двоен стандарт. Но отношенията в даден екип с нов мениджър се изгРаждат + изглаждат много по-бързо, ако се прави точно обратното. А именно – мениджърите да променят себе си и да приемат хората, такива каквито са. Поне за момента. Въпрос на време е положителните промени в мениджърите да се отразят по естествен начин в положителни промени в хората около тях. Без натиск. Без свръхизисквания. Само с личен пример. Да променят себе си, като за начало, означава три елементарни неща за новите мениджъри:  1)   Да бъдат на първо място добри хора, преди да бъдат добри мениджъри;  2)   Да изяснят собствените си силни и слаби страни, области за развитие и слепи петна и едва след това да обърнат внимание на чуждите;  3)   Да се фокусират върху овластяване на хората да си (с)вършат работата, вместо контролиране да си я (с)вършат;  За някои нови мениджъри работата се превръща в истинско мъчение, защото се опитват да променят другите против тяхната воля. Натякват чуждите слабости. Контролират. Докато истинското лидерство е точно обратното. То е даване, а не взимане на контрол.Даването на контрола може да звучи малко объркващо. Защото наистина е такова. Тук има една фина особеност. Ако дадете контрола на ненадеждни хора, тяхната и общата работа зациклят. Ако дадете контрола на надеждни хора, тяхната и общата работа се ускоряват.(От)пуснете контрола и разберете с какви хора работите. Тяхната надеждност и професионализъм в специализираните им роли ще са чисто отражение на вашата надеждност и професионализъм в мениджърската ви роля. Като дадете контрола ще разберете какви са другите. Но по-важното е, че ще разберете какви сте самите вие чрез тях. Вашият екип е ваше огледало.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>08d4ed76-e130-4132-8cb9-cde57e172111Mon, 10 Feb 2025 05:31:27 +0000Plamen PetrovЕпизод 955 | Чуждата (не)надеждност отразява вашата  Преди време в един тренинг имахме упражнение за даване на обратна връзка между участниците, та един от тях много разпалено каза на колегата си: “Каква обратна връзка да ти дам? Бъди човек.”...Преди време в един тренинг имахме упражнение за даване на обратна връзка между участниците, та един от тях много разпалено каза на колегата си: “Каква обратна връзка да ти дам? Бъди човек.” Проблемите в работните отношения на мениджърите идват от това, че те имат претенции за това какво и как другите да променят в себе си. Но в същото време, тези мениджъри искат да бъдат приети от колегите си точно такива, каквито са. Без да се променят. Получава се нещо като двоен стандарт. Но отношенията в даден екип с нов мениджър се изгРаждат + изглаждат много по-бързо, ако се прави точно обратното. А именно – мениджърите да променят себе си и да приемат хората, такива каквито са. Поне за момента. Въпрос на време е положителните промени в мениджърите да се отразят по естествен начин в положителни промени в хората около тях. Без натиск. Без свръхизисквания. Само с личен пример. Да променят себе си, като за начало, означава три елементарни неща за новите мениджъри:  1)   Да бъдат на първо място добри хора, преди да бъдат добри мениджъри;  2)   Да изяснят собствените си силни и слаби страни, области за развитие и слепи петна и едва след това да обърнат внимание на чуждите;  3)   Да се фокусират върху овластяване на хората да си (с)вършат работата, вместо контролиране да си я (с)вършат;  За някои нови мениджъри работата се превръща в истинско мъчение, защото се опитват да променят другите против тяхната воля. Натякват чуждите слабости. Контролират. Докато истинското лидерство е точно обратното. То е даване, а не взимане на контрол.Даването на контрола може да звучи малко объркващо. Защото наистина е такова. Тук има една фина особеност. Ако дадете контрола на ненадеждни хора, тяхната и общата работа зациклят. Ако дадете контрола на надеждни хора, тяхната и общата работа се ускоряват.(От)пуснете контрола и разберете с какви хора работите. Тяхната надеждност и професионализъм в специализираните им роли ще са чисто отражение на вашата надеждност и професионализъм в мениджърската ви роля. Като дадете контрола ще разберете какви са другите. Но по-важното е, че ще разберете какви сте самите вие чрез тях. Вашият екип е ваше огледало.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>204falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-955-cuzdata-ne-nadezdnost-otrazava-vasata--64292938Преди време в един тренинг имахме упражнение за даване на обратна връзка между участниците, та един от тях много разпалено каза на колегата си: “Каква обратна връзка да ти дам? Бъди човек.” Проблемите в работните отношения на мениджърите идват от това, че те имат претенции за това какво и как другите да променят в себе си. Но в същото време, тези мениджъри искат да бъдат приети от колегите си точно такива, каквито са. Без да се променят. Получава се нещо като двоен стандарт. Но отношенията в даден екип с нов мениджър се изгРаждат + изглаждат много по-бързо, ако се прави точно обратното. А именно – мениджърите да променят себе си и да приемат хората, такива каквито са. Поне за момента. Въпрос на време е положителните промени в мениджърите да се отразят по естествен начин в положителни промени в хората около тях. Без натиск. Без свръхизисквания. Само с личен пример. Да променят себе си, като за начало, означава три елементарни неща за новите мениджъри:  1)   Да бъдат на първо място добри хора, преди да бъдат добри мениджъри;  2)   Да изяснят собствените си силни и слаби страни, области за развитие и слепи петна и едва след това да обърнат внимание на чуждите;  3)   Да се фокусират върху овластяване на хората да си (с)вършат работата, вместо контролиране да си я (с)вършат;  За някои нови мениджъри работата се превръща в истинско мъчение, защото се опитват да променят другите против тяхната воля. Натякват чуждите слабости. Контролират. Докато истинското лидерство е точно обратното. То е даване, а не взимане на контрол.Даването на контрола може да звучи малко объркващо. Защото наистина е такова. Тук има една фина особеност. Ако дадете контрола на ненадеждни хора, тяхната и общата работа зациклят. Ако дадете контрола на надеждни хора, тяхната и общата работа се ускоряват.(От)пуснете контрола и разберете с какви хора работите. Тяхната надеждност и професионализъм в специализираните им роли ще са чисто отражение на вашата надеждност и професионализъм в мениджърската ви роля. Като дадете контрола ще разберете какви са другите. Но по-важното е, че ще разберете какви сте самите вие чрез тях. Вашият екип е ваше огледало.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-21ec1ff53d4e44238c9337343091f574Mon, 10 Feb 2025 05:31:27 +0000Plamen PetrovЕпизод 955 | Чуждата (не)надеждност отразява вашата  Преди време в един тренинг имахме упражнение за даване на обратна връзка между участниците, та един от тях много разпалено каза на колегата си: “Каква обратна връзка да ти дам? Бъди човек.”...Преди време в един тренинг имахме упражнение за даване на обратна връзка между участниците, та един от тях много разпалено каза на колегата си: “Каква обратна връзка да ти дам? Бъди човек.” Проблемите в работните отношения на мениджърите идват от това, че те имат претенции за това какво и как другите да променят в себе си. Но в същото време, тези мениджъри искат да бъдат приети от колегите си точно такива, каквито са. Без да се променят. Получава се нещо като двоен стандарт. Но отношенията в даден екип с нов мениджър се изгРаждат + изглаждат много по-бързо, ако се прави точно обратното. А именно – мениджърите да променят себе си и да приемат хората, такива каквито са. Поне за момента. Въпрос на време е положителните промени в мениджърите да се отразят по естествен начин в положителни промени в хората около тях. Без натиск. Без свръхизисквания. Само с личен пример. Да променят себе си, като за начало, означава три елементарни неща за новите мениджъри:  1)   Да бъдат на първо място добри хора, преди да бъдат добри мениджъри;  2)   Да изяснят собствените си силни и слаби страни, области за развитие и слепи петна и едва след това да обърнат внимание на чуждите;  3)   Да се фокусират върху овластяване на хората да си (с)вършат работата, вместо контролиране да си я (с)вършат;  За някои нови мениджъри работата се превръща в истинско мъчение, защото се опитват да променят другите против тяхната воля. Натякват чуждите слабости. Контролират. Докато истинското лидерство е точно обратното. То е даване, а не взимане на контрол.Даването на контрола може да звучи малко объркващо. Защото наистина е такова. Тук има една фина особеност. Ако дадете контрола на ненадеждни хора, тяхната и общата работа зациклят. Ако дадете контрола на надеждни хора, тяхната и общата работа се ускоряват.(От)пуснете контрола и разберете с какви хора работите. Тяхната надеждност и професионализъм в специализираните им роли ще са чисто отражение на вашата надеждност и професионализъм в мениджърската ви роля. Като дадете контрола ще разберете какви са другите. Но по-важното е, че ще разберете какви сте самите вие чрез тях. Вашият екип е ваше огледало.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>204falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-954-reakcii-na-interpretacii--71096156По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция отразява ВЪЗПРИЯТИЯТА на хората за промяната. А не самата промяна.В началото на някои обучения за управление на промяната, подреждам прави участниците в една редица. Строени по азбучен ред. След това им съобщавам различни думи, свързани с промяната и всеки човек прави крачка напред, ако има позитивна асоциация с тези думи. Или крачка назад, ако има негативна асоциация.  Някои от думите са следните:  - Нова локация- Нов пряк ръководител- Нови отговорности- Нови процеси- Нова заплата- Нови отчети Както можете да си представите, след няколко минути, вече няма права редица. А има разбъркани в зигзаг хора, които повече приличат на копчета на аудио пулт, отколкото на екип, който се движи ЗАЕДНО в една посока.За един човек, “нов пряк ръководител” се асоциира с положителна промяна. Това означава крачка напред. Има мотивация за промяна. За друг, “нов пряк ръководител” се асоциира точно с обратното. Има негативна реакция. И нежелание за промяна. Забележете, че не съм казал “нов ПО-ДОБЪР” или “нов ПО-ЛОШ” пряк ръководител. А само “нов”. Хората не реагират на промяната, която се случва. Те реагират на собствените си ИНТЕРПРЕТАЦИИ за промяната. И това прозрение отваря вратата за по-качествената комуникация и управление на промяната. Такава, при която се работи не просто с реакциите на хората, а с техните ИНТЕРПРЕТАЦИИ и асоциации, които пораждат тези реакции.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>0db05cc0-aeab-4f81-ab29-ff2f9cb5cd8fMon, 13 Jan 2025 05:28:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 954 | Реакции на интерпретации  По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция...По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция отразява ВЪЗПРИЯТИЯТА на хората за промяната. А не самата промяна.В началото на някои обучения за управление на промяната, подреждам прави участниците в една редица. Строени по азбучен ред. След това им съобщавам различни думи, свързани с промяната и всеки човек прави крачка напред, ако има позитивна асоциация с тези думи. Или крачка назад, ако има негативна асоциация.  Някои от думите са следните:  - Нова локация- Нов пряк ръководител- Нови отговорности- Нови процеси- Нова заплата- Нови отчети Както можете да си представите, след няколко минути, вече няма права редица. А има разбъркани в зигзаг хора, които повече приличат на копчета на аудио пулт, отколкото на екип, който се движи ЗАЕДНО в една посока.За един човек, “нов пряк ръководител” се асоциира с положителна промяна. Това означава крачка напред. Има мотивация за промяна. За друг, “нов пряк ръководител” се асоциира точно с обратното. Има негативна реакция. И нежелание за промяна. Забележете, че не съм казал “нов ПО-ДОБЪР” или “нов ПО-ЛОШ” пряк ръководител. А само “нов”. Хората не реагират на промяната, която се случва. Те реагират на собствените си ИНТЕРПРЕТАЦИИ за промяната. И това прозрение отваря вратата за по-качествената комуникация и управление на промяната. Такава, при която се работи не просто с реакциите на хората, а с техните ИНТЕРПРЕТАЦИИ и асоциации, които пораждат тези реакции.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>310falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-954-reakcii-na-interpretacii--63671668По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция отразява ВЪЗПРИЯТИЯТА на хората за промяната. А не самата промяна.В началото на някои обучения за управление на промяната, подреждам прави участниците в една редица. Строени по азбучен ред. След това им съобщавам различни думи, свързани с промяната и всеки човек прави крачка напред, ако има позитивна асоциация с тези думи. Или крачка назад, ако има негативна асоциация.  Някои от думите са следните:  - Нова локация- Нов пряк ръководител- Нови отговорности- Нови процеси- Нова заплата- Нови отчети Както можете да си представите, след няколко минути, вече няма права редица. А има разбъркани в зигзаг хора, които повече приличат на копчета на аудио пулт, отколкото на екип, който се движи ЗАЕДНО в една посока.За един човек, “нов пряк ръководител” се асоциира с положителна промяна. Това означава крачка напред. Има мотивация за промяна. За друг, “нов пряк ръководител” се асоциира точно с обратното. Има негативна реакция. И нежелание за промяна. Забележете, че не съм казал “нов ПО-ДОБЪР” или “нов ПО-ЛОШ” пряк ръководител. А само “нов”. Хората не реагират на промяната, която се случва. Те реагират на собствените си ИНТЕРПРЕТАЦИИ за промяната. И това прозрение отваря вратата за по-качествената комуникация и управление на промяната. Такава, при която се работи не просто с реакциите на хората, а с техните ИНТЕРПРЕТАЦИИ и асоциации, които пораждат тези реакции.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0c803c0f169c417ca18a86a2f2deb7adMon, 13 Jan 2025 05:28:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 954 | Реакции на интерпретации  По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция...По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция отразява ВЪЗПРИЯТИЯТА на хората за промяната. А не самата промяна.В началото на някои обучения за управление на промяната, подреждам прави участниците в една редица. Строени по азбучен ред. След това им съобщавам различни думи, свързани с промяната и всеки човек прави крачка напред, ако има позитивна асоциация с тези думи. Или крачка назад, ако има негативна асоциация.  Някои от думите са следните:  - Нова локация- Нов пряк ръководител- Нови отговорности- Нови процеси- Нова заплата- Нови отчети Както можете да си представите, след няколко минути, вече няма права редица. А има разбъркани в зигзаг хора, които повече приличат на копчета на аудио пулт, отколкото на екип, който се движи ЗАЕДНО в една посока.За един човек, “нов пряк ръководител” се асоциира с положителна промяна. Това означава крачка напред. Има мотивация за промяна. За друг, “нов пряк ръководител” се асоциира точно с обратното. Има негативна реакция. И нежелание за промяна. Забележете, че не съм казал “нов ПО-ДОБЪР” или “нов ПО-ЛОШ” пряк ръководител. А само “нов”. Хората не реагират на промяната, която се случва. Те реагират на собствените си ИНТЕРПРЕТАЦИИ за промяната. И това прозрение отваря вратата за по-качествената комуникация и управление на промяната. Такава, при която се работи не просто с реакциите на хората, а с техните ИНТЕРПРЕТАЦИИ и асоциации, които пораждат тези реакции.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>310falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-953-cakaneto-na-p-rvo-drugite-da-se-promenat-m-rzel--71096163Не правете собственото си развитие заложник на чуждото.  В края на някои обучения за нови мениджъри, в които става въпрос за поемане на отговорност, участниците завършват с въпрос от рода на: “Нашите мениджъри ще минат ли същото обучение?”Случва се така, че участниците в обученията, които отскоро управляват нови екипи, получават студен душ и разбират, че ако имат хроничен проблем в екипа си, проблемът са самите те. Не са хората в екипа им. Не са шефовете им. Не са клиентите им. Не са конкурентите им. Не са небесните тела. Ако има хроничен проблем в екипа – проблемът са самите мениджъри.  Самите те не провеждат трудните разговори навреме. Самите те назначават и освобождават емоционално. Самите те си изтърват нервите в неподходящи моменти.Самите те правят шаманско планиране на ресурсите си.  Питайки, дали и техните мениджъри ще минат същото обучение, тези участници (не)скрито се надяват, че щом от тях се изисква да не отлагат трудните си разговори, да следват процеси и добри практики при назначаване и освобождаване, да не избухват в стресови моменти, то тогава същите неща би трябвало да се очакват и от техните мениджъри. Това очакване е логично. Но не е реалистично. И показва, че хората знаят на теория какво означава да поемеш отговорност, но на практика все още не са готови за нея. Защото все още си мислят, че за да върви тяхната работа добре, първо техните шефове трябва да се променят. Първо другите трябва да бъдат емпатични. Първо другите следва да проявяват чуваемост. Първо другите следва да не избухват. Първо другите следва да си паркират егото. Първо другите да направят нещо си. Няма такова нещо. Чакането първо другите да се променят е избягване на отговорност. Няма никакъв смисъл да правите собственото си развитие заложник на чуждото. Но ако го правите – сещате се. Избягвате отговорността за собственото си развитие. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>1f175a6b-a14b-4e3a-ba47-fd49e3d2b6d6Sun, 22 Dec 2024 23:31:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 953 | Чакането на първо другите да се променят = мързел  Не правете собственото си развитие заложник на чуждото.  В края на някои обучения за нови мениджъри, в които става въпрос за поемане на отговорност, участниците завършват с въпрос от рода...Не правете собственото си развитие заложник на чуждото.  В края на някои обучения за нови мениджъри, в които става въпрос за поемане на отговорност, участниците завършват с въпрос от рода на: “Нашите мениджъри ще минат ли същото обучение?”Случва се така, че участниците в обученията, които отскоро управляват нови екипи, получават студен душ и разбират, че ако имат хроничен проблем в екипа си, проблемът са самите те. Не са хората в екипа им. Не са шефовете им. Не са клиентите им. Не са конкурентите им. Не са небесните тела. Ако има хроничен проблем в екипа – проблемът са самите мениджъри.  Самите те не провеждат трудните разговори навреме. Самите те назначават и освобождават емоционално. Самите те си изтърват нервите в неподходящи моменти.Самите те правят шаманско планиране на ресурсите си.  Питайки, дали и техните мениджъри ще минат същото обучение, тези участници (не)скрито се надяват, че щом от тях се изисква да не отлагат трудните си разговори, да следват процеси и добри практики при назначаване и освобождаване, да не избухват в стресови моменти, то тогава същите неща би трябвало да се очакват и от техните мениджъри. Това очакване е логично. Но не е реалистично. И показва, че хората знаят на теория какво означава да поемеш отговорност, но на практика все още не са готови за нея. Защото все още си мислят, че за да върви тяхната работа добре, първо техните шефове трябва да се променят. Първо другите трябва да бъдат емпатични. Първо другите следва да проявяват чуваемост. Първо другите следва да не избухват. Първо другите следва да си паркират егото. Първо другите да направят нещо си. Няма такова нещо. Чакането първо другите да се променят е избягване на отговорност. Няма никакъв смисъл да правите собственото си развитие заложник на чуждото. Но ако го правите – сещате се. Избягвате отговорността за собственото си развитие. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>199falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-953-cakaneto-na-p-rvo-drugite-da-se-promenat-m-rzel--63443324Не правете собственото си развитие заложник на чуждото.  В края на някои обучения за нови мениджъри, в които става въпрос за поемане на отговорност, участниците завършват с въпрос от рода на: “Нашите мениджъри ще минат ли същото обучение?”Случва се така, че участниците в обученията, които отскоро управляват нови екипи, получават студен душ и разбират, че ако имат хроничен проблем в екипа си, проблемът са самите те. Не са хората в екипа им. Не са шефовете им. Не са клиентите им. Не са конкурентите им. Не са небесните тела. Ако има хроничен проблем в екипа – проблемът са самите мениджъри.  Самите те не провеждат трудните разговори навреме. Самите те назначават и освобождават емоционално. Самите те си изтърват нервите в неподходящи моменти.Самите те правят шаманско планиране на ресурсите си.  Питайки, дали и техните мениджъри ще минат същото обучение, тези участници (не)скрито се надяват, че щом от тях се изисква да не отлагат трудните си разговори, да следват процеси и добри практики при назначаване и освобождаване, да не избухват в стресови моменти, то тогава същите неща би трябвало да се очакват и от техните мениджъри. Това очакване е логично. Но не е реалистично. И показва, че хората знаят на теория какво означава да поемеш отговорност, но на практика все още не са готови за нея. Защото все още си мислят, че за да върви тяхната работа добре, първо техните шефове трябва да се променят. Първо другите трябва да бъдат емпатични. Първо другите следва да проявяват чуваемост. Първо другите следва да не избухват. Първо другите следва да си паркират егото. Първо другите да направят нещо си. Няма такова нещо. Чакането първо другите да се променят е избягване на отговорност. Няма никакъв смисъл да правите собственото си развитие заложник на чуждото. Но ако го правите – сещате се. Избягвате отговорността за собственото си развитие. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-79d5d90820574046889e2c94bde6055dSun, 22 Dec 2024 23:31:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 953 | Чакането на първо другите да се променят = мързел  Не правете собственото си развитие заложник на чуждото.  В края на някои обучения за нови мениджъри, в които става въпрос за поемане на отговорност, участниците завършват с въпрос от рода...Не правете собственото си развитие заложник на чуждото.  В края на някои обучения за нови мениджъри, в които става въпрос за поемане на отговорност, участниците завършват с въпрос от рода на: “Нашите мениджъри ще минат ли същото обучение?”Случва се така, че участниците в обученията, които отскоро управляват нови екипи, получават студен душ и разбират, че ако имат хроничен проблем в екипа си, проблемът са самите те. Не са хората в екипа им. Не са шефовете им. Не са клиентите им. Не са конкурентите им. Не са небесните тела. Ако има хроничен проблем в екипа – проблемът са самите мениджъри.  Самите те не провеждат трудните разговори навреме. Самите те назначават и освобождават емоционално. Самите те си изтърват нервите в неподходящи моменти.Самите те правят шаманско планиране на ресурсите си.  Питайки, дали и техните мениджъри ще минат същото обучение, тези участници (не)скрито се надяват, че щом от тях се изисква да не отлагат трудните си разговори, да следват процеси и добри практики при назначаване и освобождаване, да не избухват в стресови моменти, то тогава същите неща би трябвало да се очакват и от техните мениджъри. Това очакване е логично. Но не е реалистично. И показва, че хората знаят на теория какво означава да поемеш отговорност, но на практика все още не са готови за нея. Защото все още си мислят, че за да върви тяхната работа добре, първо техните шефове трябва да се променят. Първо другите трябва да бъдат емпатични. Първо другите следва да проявяват чуваемост. Първо другите следва да не избухват. Първо другите следва да си паркират егото. Първо другите да направят нещо си. Няма такова нещо. Чакането първо другите да се променят е избягване на отговорност. Няма никакъв смисъл да правите собственото си развитие заложник на чуждото. Но ако го правите – сещате се. Избягвате отговорността за собственото си развитие. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>198falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-952-hejt-t-razkriva-prirodata-da-davasite-a-ne-na-polucavasite--71096154Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляване на собствените си трудности и недостатъци. Не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора редовно ще ви дават злонамерена, необоснована и голословна критика. Тези хора избягват дискомфорта на собственото си изоставане като се фокусират публично върху чуждите недостатъци. Това е вторият тип хора.Първият тип хора се фокусират върху целите си. Вторият тип хора се фокусират върху първия тип хора. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>37f3cb89-1f99-4af4-a4ba-c430efe263a2Mon, 09 Dec 2024 00:22:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 952 | Хейтът разкрива природата да даващите, а не на получаващите  Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляване на собствените си трудности...Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляване на собствените си трудности и недостатъци. Не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора редовно ще ви дават злонамерена, необоснована и голословна критика. Тези хора избягват дискомфорта на собственото си изоставане като се фокусират публично върху чуждите недостатъци. Това е вторият тип хора.Първият тип хора се фокусират върху целите си. Вторият тип хора се фокусират върху първия тип хора. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>199falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-952-hejt-t-razkriva-prirodata-da-davasite-a-ne-na-polucavasite--63230341Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляване на собствените си трудности и недостатъци. Не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора редовно ще ви дават злонамерена, необоснована и голословна критика. Тези хора избягват дискомфорта на собственото си изоставане като се фокусират публично върху чуждите недостатъци. Това е вторият тип хора.Първият тип хора се фокусират върху целите си. Вторият тип хора се фокусират върху първия тип хора. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-4232ae3232984f9a87896babd7014dd3Mon, 09 Dec 2024 00:22:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 952 | Хейтът разкрива природата да даващите, а не на получаващите  Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляване на собствените си трудности...Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляване на собствените си трудности и недостатъци. Не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора редовно ще ви дават злонамерена, необоснована и голословна критика. Тези хора избягват дискомфорта на собственото си изоставане като се фокусират публично върху чуждите недостатъци. Това е вторият тип хора.Първият тип хора се фокусират върху целите си. Вторият тип хора се фокусират върху първия тип хора. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>198falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-951-hodesi-posenski-kutii--71096187
Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>ff86760d-e9ca-4d1f-9171-cc31c687fa46Mon, 25 Nov 2024 00:20:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 951 | Ходещи пощенски кутии  Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от...
Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>94falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-951-hodesi-posenski-kutii--62992722
Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-fef2d58f039349d997c0c8a94def78c3Mon, 25 Nov 2024 00:20:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 951 | Ходещи пощенски кутии  Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от...
Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>94falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-950-tiho-napusnali--71096172Ако даден мениджър не е достатъчно изискващ към екипа си, въпрос на време е хората, които искат да се развиват, да напуснат. А останалите, да се превърнат в тихо напуснали, т.е. да останат и да работят толкова, колкото да не ги уволнят. Резултатът от това е един мрънкащ и влачещ се екип от тихо напуснали хора. С тихо напуснал мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Най-лесният начин да се създаде екип от проактивни, действащи и поемащи отговорност хора е просто тези хора да имат такъв мениджър – проактивен, действащ и поемащ отговорност.Ясно е, че промяната в екипа стартира с промяна В мениджъра. Но понякога, с промяна НА мениджъра. Тук голямата дилема е дали, да се чака този мениджър да се промени и от тихо напуснал да стане активно действащ. Или да се сложи мениджър отвън, който вече е активен, действащ и поемащ отговорност.Има плюсове и минуси и на двете алтернативи. Но има само плюсове, ако тихо напусналите хора и техните тихо напуснали мениджъри откровено получат обратна връзка и изискване за промяна.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>ec9c5732-1ce7-4a8c-9468-393e502bd37eSun, 10 Nov 2024 23:10:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 950 | Тихо напуснали Ако даден мениджър не е достатъчно изискващ към екипа си, въпрос на време е хората, които искат да се развиват, да напуснат. А останалите, да се превърнат в тихо напуснали, т.е. да останат и да работят толкова, колкото да...Ако даден мениджър не е достатъчно изискващ към екипа си, въпрос на време е хората, които искат да се развиват, да напуснат. А останалите, да се превърнат в тихо напуснали, т.е. да останат и да работят толкова, колкото да не ги уволнят. Резултатът от това е един мрънкащ и влачещ се екип от тихо напуснали хора. С тихо напуснал мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Най-лесният начин да се създаде екип от проактивни, действащи и поемащи отговорност хора е просто тези хора да имат такъв мениджър – проактивен, действащ и поемащ отговорност.Ясно е, че промяната в екипа стартира с промяна В мениджъра. Но понякога, с промяна НА мениджъра. Тук голямата дилема е дали, да се чака този мениджър да се промени и от тихо напуснал да стане активно действащ. Или да се сложи мениджър отвън, който вече е активен, действащ и поемащ отговорност.Има плюсове и минуси и на двете алтернативи. Но има само плюсове, ако тихо напусналите хора и техните тихо напуснали мениджъри откровено получат обратна връзка и изискване за промяна.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>220falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-950-tiho-napusnali--62685410Ако даден мениджър не е достатъчно изискващ към екипа си, въпрос на време е хората, които искат да се развиват, да напуснат. А останалите, да се превърнат в тихо напуснали, т.е. да останат и да работят толкова, колкото да не ги уволнят. Резултатът от това е един мрънкащ и влачещ се екип от тихо напуснали хора. С тихо напуснал мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Най-лесният начин да се създаде екип от проактивни, действащи и поемащи отговорност хора е просто тези хора да имат такъв мениджър – проактивен, действащ и поемащ отговорност.Ясно е, че промяната в екипа стартира с промяна В мениджъра. Но понякога, с промяна НА мениджъра. Тук голямата дилема е дали, да се чака този мениджър да се промени и от тихо напуснал да стане активно действащ. Или да се сложи мениджър отвън, който вече е активен, действащ и поемащ отговорност.Има плюсове и минуси и на двете алтернативи. Но има само плюсове, ако тихо напусналите хора и техните тихо напуснали мениджъри откровено получат обратна връзка и изискване за промяна.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-63297ed88dfa47aa862d64a03813dc55Sun, 10 Nov 2024 23:10:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 950 | Тихо напуснали Ако даден мениджър не е достатъчно изискващ към екипа си, въпрос на време е хората, които искат да се развиват, да напуснат. А останалите, да се превърнат в тихо напуснали, т.е. да останат и да работят толкова, колкото да...Ако даден мениджър не е достатъчно изискващ към екипа си, въпрос на време е хората, които искат да се развиват, да напуснат. А останалите, да се превърнат в тихо напуснали, т.е. да останат и да работят толкова, колкото да не ги уволнят. Резултатът от това е един мрънкащ и влачещ се екип от тихо напуснали хора. С тихо напуснал мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Най-лесният начин да се създаде екип от проактивни, действащи и поемащи отговорност хора е просто тези хора да имат такъв мениджър – проактивен, действащ и поемащ отговорност.Ясно е, че промяната в екипа стартира с промяна В мениджъра. Но понякога, с промяна НА мениджъра. Тук голямата дилема е дали, да се чака този мениджър да се промени и от тихо напуснал да стане активно действащ. Или да се сложи мениджър отвън, който вече е активен, действащ и поемащ отговорност.Има плюсове и минуси и на двете алтернативи. Но има само плюсове, ако тихо напусналите хора и техните тихо напуснали мениджъри откровено получат обратна връзка и изискване за промяна.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>220falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-949-pole-ta-za-ucene--71096189Можете да погледнете на всеки проблем като на умение, което (все още) не сте усвоили.Не ви стига времето? Добре. Това означава, че все още не планирате, не приоритизирате и не делегирате, както трябва.Имате текучество? Добре. Това означава, че имате проблем със задържането, а не с наемането.Имате проблем със задържането? Добре. Това означава, че напускащите дават много повече, отколкото получават. Следователно?Следователно има още какво да научите, за да ви стига времето, за да намалите текучеството и да увеличите броя на оставащите. Нямате проблеми. Имате поле(та) за учене.
  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>a66ff07a-d6fa-484f-a2f6-f08ce129623eMon, 28 Oct 2024 00:06:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 949 | Поле(та) за учене  Можете да погледнете на всеки проблем като на умение, което (все още) не сте усвоили.Не ви стига времето? Добре. Това означава, че все още не планирате, не приоритизирате и не делегирате, както трябва.Имате текучество?...Можете да погледнете на всеки проблем като на умение, което (все още) не сте усвоили.Не ви стига времето? Добре. Това означава, че все още не планирате, не приоритизирате и не делегирате, както трябва.Имате текучество? Добре. Това означава, че имате проблем със задържането, а не с наемането.Имате проблем със задържането? Добре. Това означава, че напускащите дават много повече, отколкото получават. Следователно?Следователно има още какво да научите, за да ви стига времето, за да намалите текучеството и да увеличите броя на оставащите. Нямате проблеми. Имате поле(та) за учене.
  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>113falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-949-pole-ta-za-ucene--62523537Можете да погледнете на всеки проблем като на умение, което (все още) не сте усвоили.Не ви стига времето? Добре. Това означава, че все още не планирате, не приоритизирате и не делегирате, както трябва.Имате текучество? Добре. Това означава, че имате проблем със задържането, а не с наемането.Имате проблем със задържането? Добре. Това означава, че напускащите дават много повече, отколкото получават. Следователно?Следователно има още какво да научите, за да ви стига времето, за да намалите текучеството и да увеличите броя на оставащите. Нямате проблеми. Имате поле(та) за учене.
  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-26895b9afb2f4ecb8a2c72ca9af0b144Mon, 28 Oct 2024 00:06:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 949 | Поле(та) за учене  Можете да погледнете на всеки проблем като на умение, което (все още) не сте усвоили.Не ви стига времето? Добре. Това означава, че все още не планирате, не приоритизирате и не делегирате, както трябва.Имате текучество?...Можете да погледнете на всеки проблем като на умение, което (все още) не сте усвоили.Не ви стига времето? Добре. Това означава, че все още не планирате, не приоритизирате и не делегирате, както трябва.Имате текучество? Добре. Това означава, че имате проблем със задържането, а не с наемането.Имате проблем със задържането? Добре. Това означава, че напускащите дават много повече, отколкото получават. Следователно?Следователно има още какво да научите, за да ви стига времето, за да намалите текучеството и да увеличите броя на оставащите. Нямате проблеми. Имате поле(та) за учене.
  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>113falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-948-vaznite-nesa-ne-se-davat-a-se-s-zdavat--71096173Ако сред най-важните ви професионални цели не са тези да бъдете здрави, да ходите с желание на работа и да имате дисциплина, вероятно нещо сте се объркали в целеполагането. Това е все едно да ходите на автомобилни състезания и да мислите за времена, писти и конкуренти. Външните неща. Без да се интересувате от състоянието на автомобила си. Вътрешните неща. В работата си ще имате нежелани промени. Нездравословни конфликти. Сблъсък на противоположни интереси. Изненадващи напускания. Действия, които не ви харесват, но трябва да свършите. Всичко това е част от работата. И (почти) неизбежно. Но това не е истинският ви проблем. Истинският ви проблем е, че очаквате горните неща да се случват лесно или въобще да ги няма. Вместо да се фокусирате върху вашия капацитет да се справяте с тях, когато се появят. Основата на работният ви капацитет е здравето, желанието за работа и дисциплината. Всички те са като множители нула. Каквото и да умножите по нула става нула. Каквито и опит, таланти и умения да имате, ако нямате здраве + желание за работа + дисциплина, нямате нищо. Здравето, желанието за работа и дисциплината са вътрешни неща. Те не се дават, а се създават. Няма как да постигате устойчиво външни неща, без да се грижите ежедневно за вътрешните. Прочетете пак първия абзац.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>2c09eeea-d671-432c-a5c1-72ae64124386Sun, 13 Oct 2024 23:52:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 948 | Важните неща не се дават, а се създават Ако сред най-важните ви професионални цели не са тези да бъдете здрави, да ходите с желание на работа и да имате дисциплина, вероятно нещо сте се объркали в целеполагането. Това е все едно да ходите...Ако сред най-важните ви професионални цели не са тези да бъдете здрави, да ходите с желание на работа и да имате дисциплина, вероятно нещо сте се объркали в целеполагането. Това е все едно да ходите на автомобилни състезания и да мислите за времена, писти и конкуренти. Външните неща. Без да се интересувате от състоянието на автомобила си. Вътрешните неща. В работата си ще имате нежелани промени. Нездравословни конфликти. Сблъсък на противоположни интереси. Изненадващи напускания. Действия, които не ви харесват, но трябва да свършите. Всичко това е част от работата. И (почти) неизбежно. Но това не е истинският ви проблем. Истинският ви проблем е, че очаквате горните неща да се случват лесно или въобще да ги няма. Вместо да се фокусирате върху вашия капацитет да се справяте с тях, когато се появят. Основата на работният ви капацитет е здравето, желанието за работа и дисциплината. Всички те са като множители нула. Каквото и да умножите по нула става нула. Каквито и опит, таланти и умения да имате, ако нямате здраве + желание за работа + дисциплина, нямате нищо. Здравето, желанието за работа и дисциплината са вътрешни неща. Те не се дават, а се създават. Няма как да постигате устойчиво външни неща, без да се грижите ежедневно за вътрешните. Прочетете пак първия абзац.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>140falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-948-vaznite-nesa-ne-se-davat-a-se-s-zdavat--62353420Ако сред най-важните ви професионални цели не са тези да бъдете здрави, да ходите с желание на работа и да имате дисциплина, вероятно нещо сте се объркали в целеполагането. Това е все едно да ходите на автомобилни състезания и да мислите за времена, писти и конкуренти. Външните неща. Без да се интересувате от състоянието на автомобила си. Вътрешните неща. В работата си ще имате нежелани промени. Нездравословни конфликти. Сблъсък на противоположни интереси. Изненадващи напускания. Действия, които не ви харесват, но трябва да свършите. Всичко това е част от работата. И (почти) неизбежно. Но това не е истинският ви проблем. Истинският ви проблем е, че очаквате горните неща да се случват лесно или въобще да ги няма. Вместо да се фокусирате върху вашия капацитет да се справяте с тях, когато се появят. Основата на работният ви капацитет е здравето, желанието за работа и дисциплината. Всички те са като множители нула. Каквото и да умножите по нула става нула. Каквито и опит, таланти и умения да имате, ако нямате здраве + желание за работа + дисциплина, нямате нищо. Здравето, желанието за работа и дисциплината са вътрешни неща. Те не се дават, а се създават. Няма как да постигате устойчиво външни неща, без да се грижите ежедневно за вътрешните. Прочетете пак първия абзац.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b7d353bf9f2e4f9981b4fe90089c65e5Sun, 13 Oct 2024 23:52:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 948 | Важните неща не се дават, а се създават Ако сред най-важните ви професионални цели не са тези да бъдете здрави, да ходите с желание на работа и да имате дисциплина, вероятно нещо сте се объркали в целеполагането. Това е все едно да ходите...Ако сред най-важните ви професионални цели не са тези да бъдете здрави, да ходите с желание на работа и да имате дисциплина, вероятно нещо сте се объркали в целеполагането. Това е все едно да ходите на автомобилни състезания и да мислите за времена, писти и конкуренти. Външните неща. Без да се интересувате от състоянието на автомобила си. Вътрешните неща. В работата си ще имате нежелани промени. Нездравословни конфликти. Сблъсък на противоположни интереси. Изненадващи напускания. Действия, които не ви харесват, но трябва да свършите. Всичко това е част от работата. И (почти) неизбежно. Но това не е истинският ви проблем. Истинският ви проблем е, че очаквате горните неща да се случват лесно или въобще да ги няма. Вместо да се фокусирате върху вашия капацитет да се справяте с тях, когато се появят. Основата на работният ви капацитет е здравето, желанието за работа и дисциплината. Всички те са като множители нула. Каквото и да умножите по нула става нула. Каквито и опит, таланти и умения да имате, ако нямате здраве + желание за работа + дисциплина, нямате нищо. Здравето, желанието за работа и дисциплината са вътрешни неща. Те не се дават, а се създават. Няма как да постигате устойчиво външни неща, без да се грижите ежедневно за вътрешните. Прочетете пак първия абзац.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>140falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-947-ideite-za-podobrenie-ne-sa-ocenka--71096193Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
Негативните (ви) емоционални реакции при получаване на обратна връзка са нежелателни, не защото не са основателни. А защото ви пречат да се възползвате от обратната връзка по възможно най-добрия начин.
Проблемът с получаването на обратна връзка е, че не сте си изяснили какво точно получавате. Драмата се появява, когато човекът, който дава обратната връзка има предвид едно, но получателят възприема съвсем друго.
Например, някой може да ви каже какво може да подобрите, но вие може да възприемате посланието не като подкрепа за подобрение, а като оценка за недобре свършена работа. Или още по-криворазбрано, като заклеймяване че не ставате за тази работа. Двете неща са напълно различни. Идеите за подобрение не са оценка. Но когато реагирате прекалено емоционално се случва точно това. Реагирате НЕ на реалните предложения за подобрение, а на възприятието ви за негативна или неоснователна оценка.
Въпросът за всеки е какво може да направи, така че да възприеме предложенията за подобрение като предложения за подобрение. А не като нещо друго.
Преди да искате хората в екипа ви да не се засягат от обратната ви връзка, следва първо самите вие да свършите тази работа с тяхната обратна връзка към вас. Да не се засягате.
Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>2b468c0a-1b44-4ab6-9c70-9280fca30c9fSun, 29 Sep 2024 22:43:42 +0000Plamen PetrovЕпизод 947 | Идеите за подобрение не са оценка Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или...Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
Негативните (ви) емоционални реакции при получаване на обратна връзка са нежелателни, не защото не са основателни. А защото ви пречат да се възползвате от обратната връзка по възможно най-добрия начин.
Проблемът с получаването на обратна връзка е, че не сте си изяснили какво точно получавате. Драмата се появява, когато човекът, който дава обратната връзка има предвид едно, но получателят възприема съвсем друго.
Например, някой може да ви каже какво може да подобрите, но вие може да възприемате посланието не като подкрепа за подобрение, а като оценка за недобре свършена работа. Или още по-криворазбрано, като заклеймяване че не ставате за тази работа. Двете неща са напълно различни. Идеите за подобрение не са оценка. Но когато реагирате прекалено емоционално се случва точно това. Реагирате НЕ на реалните предложения за подобрение, а на възприятието ви за негативна или неоснователна оценка.
Въпросът за всеки е какво може да направи, така че да възприеме предложенията за подобрение като предложения за подобрение. А не като нещо друго.
Преди да искате хората в екипа ви да не се засягат от обратната ви връзка, следва първо самите вие да свършите тази работа с тяхната обратна връзка към вас. Да не се засягате.
Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>165falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-947-ideite-za-podobrenie-ne-sa-ocenka--62158614Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
Негативните (ви) емоционални реакции при получаване на обратна връзка са нежелателни, не защото не са основателни. А защото ви пречат да се възползвате от обратната връзка по възможно най-добрия начин.
Проблемът с получаването на обратна връзка е, че не сте си изяснили какво точно получавате. Драмата се появява, когато човекът, който дава обратната връзка има предвид едно, но получателят възприема съвсем друго.
Например, някой може да ви каже какво може да подобрите, но вие може да възприемате посланието не като подкрепа за подобрение, а като оценка за недобре свършена работа. Или още по-криворазбрано, като заклеймяване че не ставате за тази работа. Двете неща са напълно различни. Идеите за подобрение не са оценка. Но когато реагирате прекалено емоционално се случва точно това. Реагирате НЕ на реалните предложения за подобрение, а на възприятието ви за негативна или неоснователна оценка.
Въпросът за всеки е какво може да направи, така че да възприеме предложенията за подобрение като предложения за подобрение. А не като нещо друго.
Преди да искате хората в екипа ви да не се засягат от обратната ви връзка, следва първо самите вие да свършите тази работа с тяхната обратна връзка към вас. Да не се засягате.
Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-612d228031764ca4959f0a8eecb4923bSun, 29 Sep 2024 22:43:42 +0000Plamen PetrovЕпизод 947 | Идеите за подобрение не са оценка Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или...Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
Негативните (ви) емоционални реакции при получаване на обратна връзка са нежелателни, не защото не са основателни. А защото ви пречат да се възползвате от обратната връзка по възможно най-добрия начин.
Проблемът с получаването на обратна връзка е, че не сте си изяснили какво точно получавате. Драмата се появява, когато човекът, който дава обратната връзка има предвид едно, но получателят възприема съвсем друго.
Например, някой може да ви каже какво може да подобрите, но вие може да възприемате посланието не като подкрепа за подобрение, а като оценка за недобре свършена работа. Или още по-криворазбрано, като заклеймяване че не ставате за тази работа. Двете неща са напълно различни. Идеите за подобрение не са оценка. Но когато реагирате прекалено емоционално се случва точно това. Реагирате НЕ на реалните предложения за подобрение, а на възприятието ви за негативна или неоснователна оценка.
Въпросът за всеки е какво може да направи, така че да възприеме предложенията за подобрение като предложения за подобрение. А не като нещо друго.
Преди да искате хората в екипа ви да не се засягат от обратната ви връзка, следва първо самите вие да свършите тази работа с тяхната обратна връзка към вас. Да не се засягате.
Все още ли се засягате от негативната обратна връзка, защото гледате на нея като на неоснователна оценка? Или вече гледате на нея като на подадена ръка за подобрение? Дали ще гледате на ОВ по първия или по втория начин не зависи от даващия обратна връзка. Зависи единствено и само от получаващия.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>165falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-951-hodesi-posenski-kutii--71096175Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>d704c2e8-4e72-40a0-9421-f20b17fa8702Wed, 25 Sep 2024 08:16:32 +0000Plamen PetrovЕпизод 951 | Ходещи пощенски кутии Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от...Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>94falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-951-hodesi-posenski-kutii--62100419Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-26fff94c144a41598e51197d6bcd5d79Wed, 25 Sep 2024 08:16:32 +0000Plamen PetrovЕпизод 951 | Ходещи пощенски кутии Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от...Колкото повече проблеми ескалирате, вместо да решавате самостоятелно, толкова по-лесни ставате за заместване.Не се сърдете на мениджърите си, че не ви разбират и подкрепят. Сърдете се на себе си, че се отказвате от решаване на даден проблем, още преди да сте вникнали в същността му.Всеки може да бъде ходеща пощенска кутия и да разнася проблемите си от едно място на друго. Но никой не е го наемат да прави точно това по цял ден. 
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>94falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-946-da-na-drugite-ne-na-sebe-si--71096151




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>0c52a2c6-94e5-4587-908e-9c1425613ebdSun, 15 Sep 2024 22:39:42 +0000Plamen PetrovЕпизод 946 | "ДА" на другите = "НЕ" на себе си  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>381falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-946-da-na-drugite-ne-na-sebe-si--61769769




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8b630ba89d6c46fda632f457af0c5984Sun, 15 Sep 2024 22:39:42 +0000Plamen PetrovЕпизод 946 | "ДА" на другите = "НЕ" на себе си  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>381falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-945-ne-b-rzajte-s-popravkite--71096198




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>f0297a73-cbb9-4e36-80cb-bc95081c5b6aSun, 08 Sep 2024 23:36:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 945 | Не бързайте с поправките  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>242falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-945-ne-b-rzajte-s-popravkite--61305436




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ccc57a219f4449f7aed74f8c98e6c31fSun, 08 Sep 2024 23:36:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 945 | Не бързайте с поправките  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>242falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-944-rekalibrirane-na-celite--71096208




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>d99c3087-4bc4-4a02-a435-ad156fd6a1baSun, 01 Sep 2024 22:29:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 944 | Рекалибриране на целите  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html ---3-месечна...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>324falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-944-rekalibrirane-na-celite--61232504




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d6551f60a7df42bc979c77a31fdd5566Sun, 01 Sep 2024 22:29:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 944 | Рекалибриране на целите  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html ---3-месечна...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>324falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-943-na-koj-avtopilot-karate--71096211




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>3eccdecc-086d-446c-9f55-6488ed08baa1Sun, 25 Aug 2024 23:26:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 943 | На кой автопилот карате?  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>160falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-943-na-koj-avtopilot-karate--61151958




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c15f94ec29b84bb38c579df6deed26abSun, 25 Aug 2024 23:26:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 943 | На кой автопилот карате?  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...




 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>160falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-942-laminirani-i-realni-cennosti--71096161Представете си компания, в която се случва следното. Мениджърите решават, че хората трябва да се обединят около обща визия, мисия и ценности. Събират се за два дни в някой СПА хотел. Измислят, подреждат и ламинират ценностите. Но тези ценности си остават там. Ламинирани по стените.Сега не си представяйте друга компания, а погледнете собствената си. Има ли разлика между ламинираните ценности и поведението на хората в компанията ви?Хората калибрират поведението си не спрямо ценностите, които висят по стените, а спрямо поведението на прекия си ръководител и хората, с които общуват най-често. Има (ли) разлика между двете. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>71e520a8-e5b6-4ff8-b1a4-d7126e4d0481Sun, 18 Aug 2024 22:20:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 942 | Ламинирани и реални ценности   Представете си компания, в която се случва следното. Мениджърите решават, че хората трябва да се обединят около обща визия, мисия и ценности. Събират се за два дни в някой СПА хотел. Измислят, подреждат и...Представете си компания, в която се случва следното. Мениджърите решават, че хората трябва да се обединят около обща визия, мисия и ценности. Събират се за два дни в някой СПА хотел. Измислят, подреждат и ламинират ценностите. Но тези ценности си остават там. Ламинирани по стените.Сега не си представяйте друга компания, а погледнете собствената си. Има ли разлика между ламинираните ценности и поведението на хората в компанията ви?Хората калибрират поведението си не спрямо ценностите, които висят по стените, а спрямо поведението на прекия си ръководител и хората, с които общуват най-често. Има (ли) разлика между двете. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>98falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-942-laminirani-i-realni-cennosti--61074811Представете си компания, в която се случва следното. Мениджърите решават, че хората трябва да се обединят около обща визия, мисия и ценности. Събират се за два дни в някой СПА хотел. Измислят, подреждат и ламинират ценностите. Но тези ценности си остават там. Ламинирани по стените.Сега не си представяйте друга компания, а погледнете собствената си. Има ли разлика между ламинираните ценности и поведението на хората в компанията ви?Хората калибрират поведението си не спрямо ценностите, които висят по стените, а спрямо поведението на прекия си ръководител и хората, с които общуват най-често. Има (ли) разлика между двете. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-16001942e61345d4ab87654922395bfbSun, 18 Aug 2024 22:20:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 942 | Ламинирани и реални ценности   Представете си компания, в която се случва следното. Мениджърите решават, че хората трябва да се обединят около обща визия, мисия и ценности. Събират се за два дни в някой СПА хотел. Измислят, подреждат и...Представете си компания, в която се случва следното. Мениджърите решават, че хората трябва да се обединят около обща визия, мисия и ценности. Събират се за два дни в някой СПА хотел. Измислят, подреждат и ламинират ценностите. Но тези ценности си остават там. Ламинирани по стените.Сега не си представяйте друга компания, а погледнете собствената си. Има ли разлика между ламинираните ценности и поведението на хората в компанията ви?Хората калибрират поведението си не спрямо ценностите, които висят по стените, а спрямо поведението на прекия си ръководител и хората, с които общуват най-често. Има (ли) разлика между двете. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>98falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-941-celepolagane-v-samoto-nacalo--71096157Представете си, че влизате в хранителен магазин и започвате хаотично да пазарувате продукти. Едва след като си напълните кошницата със случайни артикули и видите какво има в нея, решавате какво точно ще сготвите.Сега си помислете за това как протичат екипните ви срещи. Особено тези, в които не се изяснява още от самото начало какво искате да сготвите с екипа си, от какви съставки имате нужда и какви са очакванията към всеки. Никой не взима решение какво да сготви за вечеря на база на случайно попаднали продукти в кошницата си. Но в същото време, толкова срещи стартират без да се изясни идеалния краен резултат още в самото начало. Импровизира се на база на хаотично поканени и попаднали в срещата хора с още по-хаотични мнения за това какво трябва да се сготви в края.Всеки има лично мнение. Но никой няма представа за това коя наистина е общата цел, към която всички да се фокусират и взаимно да си помагат. Вместо взаимно да се нападат и да си пречат.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>9ece9a2b-9ec8-4feb-8b87-828ecc2fef07Sun, 11 Aug 2024 22:17:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 941 | Целеполагане в самото начало  Представете си, че влизате в хранителен магазин и започвате хаотично да пазарувате продукти. Едва след като си напълните кошницата със случайни артикули и видите какво има в нея, решавате какво точно ще...Представете си, че влизате в хранителен магазин и започвате хаотично да пазарувате продукти. Едва след като си напълните кошницата със случайни артикули и видите какво има в нея, решавате какво точно ще сготвите.Сега си помислете за това как протичат екипните ви срещи. Особено тези, в които не се изяснява още от самото начало какво искате да сготвите с екипа си, от какви съставки имате нужда и какви са очакванията към всеки. Никой не взима решение какво да сготви за вечеря на база на случайно попаднали продукти в кошницата си. Но в същото време, толкова срещи стартират без да се изясни идеалния краен резултат още в самото начало. Импровизира се на база на хаотично поканени и попаднали в срещата хора с още по-хаотични мнения за това какво трябва да се сготви в края.Всеки има лично мнение. Но никой няма представа за това коя наистина е общата цел, към която всички да се фокусират и взаимно да си помагат. Вместо взаимно да се нападат и да си пречат.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>126falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-941-celepolagane-v-samoto-nacalo--60992858Представете си, че влизате в хранителен магазин и започвате хаотично да пазарувате продукти. Едва след като си напълните кошницата със случайни артикули и видите какво има в нея, решавате какво точно ще сготвите.Сега си помислете за това как протичат екипните ви срещи. Особено тези, в които не се изяснява още от самото начало какво искате да сготвите с екипа си, от какви съставки имате нужда и какви са очакванията към всеки. Никой не взима решение какво да сготви за вечеря на база на случайно попаднали продукти в кошницата си. Но в същото време, толкова срещи стартират без да се изясни идеалния краен резултат още в самото начало. Импровизира се на база на хаотично поканени и попаднали в срещата хора с още по-хаотични мнения за това какво трябва да се сготви в края.Всеки има лично мнение. Но никой няма представа за това коя наистина е общата цел, към която всички да се фокусират и взаимно да си помагат. Вместо взаимно да се нападат и да си пречат.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-182ea6e557654569807c148c03f7570cSun, 11 Aug 2024 22:17:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 941 | Целеполагане в самото начало  Представете си, че влизате в хранителен магазин и започвате хаотично да пазарувате продукти. Едва след като си напълните кошницата със случайни артикули и видите какво има в нея, решавате какво точно ще...Представете си, че влизате в хранителен магазин и започвате хаотично да пазарувате продукти. Едва след като си напълните кошницата със случайни артикули и видите какво има в нея, решавате какво точно ще сготвите.Сега си помислете за това как протичат екипните ви срещи. Особено тези, в които не се изяснява още от самото начало какво искате да сготвите с екипа си, от какви съставки имате нужда и какви са очакванията към всеки. Никой не взима решение какво да сготви за вечеря на база на случайно попаднали продукти в кошницата си. Но в същото време, толкова срещи стартират без да се изясни идеалния краен резултат още в самото начало. Импровизира се на база на хаотично поканени и попаднали в срещата хора с още по-хаотични мнения за това какво трябва да се сготви в края.Всеки има лично мнение. Но никой няма представа за това коя наистина е общата цел, към която всички да се фокусират и взаимно да си помагат. Вместо взаимно да се нападат и да си пречат.
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>126falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-940-delegirane-bez-derajlirane--71096174Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по най-правилния начин. Дълго време и аз мислех така. Но се оказа, че бъркам(е).Истинските причини за недостатъчното делегиране не се крият в липсата на подходящи хора и в незнанието на правилните стъпки. Тези неща се идентифицират и научават буквално за 10 минути. Истинските бариери пред делегирането не могат да се преодолеят за 10 минути, а по-скоро за около 10 месеца. Горе-долу толкова време отнема на мениджърите да променят вътрешната си нагласа към този процес. Промяната е свързана с това, да преосмислят какво наистина изисква ролята им на ръководители, за да бъде успешен екипа им.Преосмислянето е свързано с това да видят, че те са много по-полезни за екипа си, когато помагат на хората да си свършат работата, а не я вършат вместо тях. Но в цапането на ръцете с разрешаването на оперативните проблеми и вършенето на работата наравно с другите има толкова много “позитиви” – работата към момента върви по-бързо, изпитва се удоволствието от отметнатите задачи, има усещане за заедност и т.н. Това са “позитиви” в дебели кавички, защото са краткосрочни. И защото именно те спират мениджърите да делегират повече в дългосрочен план. Преосмислянето е свързано и с това да се види, че когато има качествено делегиране, колебливите и неуверени хора постепенно стават по-самостоятелни. Чакането и прехвърлянето на топката са заместени с действия и поемане на отговорност. Страхът от грешки е заместен от доверие. От мениджъра към екипа. И от екипа към мениджъра. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>44ca383e-9c2d-4df6-9dd3-5203590fce93Sun, 04 Aug 2024 22:13:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 940 | Делегиране без дерайлиране   Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по...Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по най-правилния начин. Дълго време и аз мислех така. Но се оказа, че бъркам(е).Истинските причини за недостатъчното делегиране не се крият в липсата на подходящи хора и в незнанието на правилните стъпки. Тези неща се идентифицират и научават буквално за 10 минути. Истинските бариери пред делегирането не могат да се преодолеят за 10 минути, а по-скоро за около 10 месеца. Горе-долу толкова време отнема на мениджърите да променят вътрешната си нагласа към този процес. Промяната е свързана с това, да преосмислят какво наистина изисква ролята им на ръководители, за да бъде успешен екипа им.Преосмислянето е свързано с това да видят, че те са много по-полезни за екипа си, когато помагат на хората да си свършат работата, а не я вършат вместо тях. Но в цапането на ръцете с разрешаването на оперативните проблеми и вършенето на работата наравно с другите има толкова много “позитиви” – работата към момента върви по-бързо, изпитва се удоволствието от отметнатите задачи, има усещане за заедност и т.н. Това са “позитиви” в дебели кавички, защото са краткосрочни. И защото именно те спират мениджърите да делегират повече в дългосрочен план. Преосмислянето е свързано и с това да се види, че когато има качествено делегиране, колебливите и неуверени хора постепенно стават по-самостоятелни. Чакането и прехвърлянето на топката са заместени с действия и поемане на отговорност. Страхът от грешки е заместен от доверие. От мениджъра към екипа. И от екипа към мениджъра. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>223falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-940-delegirane-bez-derajlirane--60919635Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по най-правилния начин. Дълго време и аз мислех така. Но се оказа, че бъркам(е).Истинските причини за недостатъчното делегиране не се крият в липсата на подходящи хора и в незнанието на правилните стъпки. Тези неща се идентифицират и научават буквално за 10 минути. Истинските бариери пред делегирането не могат да се преодолеят за 10 минути, а по-скоро за около 10 месеца. Горе-долу толкова време отнема на мениджърите да променят вътрешната си нагласа към този процес. Промяната е свързана с това, да преосмислят какво наистина изисква ролята им на ръководители, за да бъде успешен екипа им.Преосмислянето е свързано с това да видят, че те са много по-полезни за екипа си, когато помагат на хората да си свършат работата, а не я вършат вместо тях. Но в цапането на ръцете с разрешаването на оперативните проблеми и вършенето на работата наравно с другите има толкова много “позитиви” – работата към момента върви по-бързо, изпитва се удоволствието от отметнатите задачи, има усещане за заедност и т.н. Това са “позитиви” в дебели кавички, защото са краткосрочни. И защото именно те спират мениджърите да делегират повече в дългосрочен план. Преосмислянето е свързано и с това да се види, че когато има качествено делегиране, колебливите и неуверени хора постепенно стават по-самостоятелни. Чакането и прехвърлянето на топката са заместени с действия и поемане на отговорност. Страхът от грешки е заместен от доверие. От мениджъра към екипа. И от екипа към мениджъра. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3faea86974ac45f98b6286f43799b6deSun, 04 Aug 2024 22:13:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 940 | Делегиране без дерайлиране   Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по...Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по най-правилния начин. Дълго време и аз мислех така. Но се оказа, че бъркам(е).Истинските причини за недостатъчното делегиране не се крият в липсата на подходящи хора и в незнанието на правилните стъпки. Тези неща се идентифицират и научават буквално за 10 минути. Истинските бариери пред делегирането не могат да се преодолеят за 10 минути, а по-скоро за около 10 месеца. Горе-долу толкова време отнема на мениджърите да променят вътрешната си нагласа към този процес. Промяната е свързана с това, да преосмислят какво наистина изисква ролята им на ръководители, за да бъде успешен екипа им.Преосмислянето е свързано с това да видят, че те са много по-полезни за екипа си, когато помагат на хората да си свършат работата, а не я вършат вместо тях. Но в цапането на ръцете с разрешаването на оперативните проблеми и вършенето на работата наравно с другите има толкова много “позитиви” – работата към момента върви по-бързо, изпитва се удоволствието от отметнатите задачи, има усещане за заедност и т.н. Това са “позитиви” в дебели кавички, защото са краткосрочни. И защото именно те спират мениджърите да делегират повече в дългосрочен план. Преосмислянето е свързано и с това да се види, че когато има качествено делегиране, колебливите и неуверени хора постепенно стават по-самостоятелни. Чакането и прехвърлянето на топката са заместени с действия и поемане на отговорност. Страхът от грешки е заместен от доверие. От мениджъра към екипа. И от екипа към мениджъра. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>223falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-939-dostat-cno-motivirasi-trudnosti--71096182В едно интервю основателят на Оракъл отговаря на въпроса за това какво го е мотивирало да създаде и развие такава огромна и успешна компания. Отговорът в свободен превод е нещо от този род: „Имах всички необходими трудности, които да ме мотивират.“ Израснал в южните квартали на Чикаго, които са известни със своята бедност и висока престъпност, Лари Елисън избира да се мотивира от тежките заобикалящи условия. Вместо да се депресира. Има много Лари Елисъновци и в България. Само че, те не дават интервюта по големите телевизии и подкасти. Не са толкова известни. Не са основали големи компании. Но аз ги виждам почти всеки ден в тренинг залите из цялата страна. Това са хора, които в лицето на всякакви ресурсни ограничения и затруднения, избират да се мотивират, вместо да се депресират. Дали човек ще се мотивира или ще се отчая от тежките условия, е въпрос на избор. Работата е там, че ако избере първото, няма да има кой друг да обвинява в случай на собствения си провал. Толкова е по-лесно да се обвинява някой друг за собствените провали. Абсолютно нелогично, но много лесно. И много практикувано. Огледайте се и ще видите много практикуващи, които обвиняват другите за собствените си провали или за собствената си липса на мотивация. Но по-добре, вместо да гледате ОКОЛО себе си, да погледнете КЪМ себе си. И да си отговорите на няколко „КАКВО АКО“ въпроса:  -       Какво ако, трудностите в намирането на опитни хора, е възможност да подобрите умението си да развивате хората, които идват без опит? -       Какво ако, затрудненията в комуникацията, които срещате в екипа си, са възможност да подобрите собствения си начин на комуникация? -       Какво ако, силозите, които ви спъват в компанията, всъщност ви помагат да сгъстите редиците на собствения си екип и да преодолеете моментните разногласия? -       Какво ако, изберете да се мотивирате, вместо да се депресирате? За хората, които ще (си) кажат, че депресията не се избира, ще им кажа, че вече са избрали своята.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>b2351968-835e-47fe-adb1-8e8981c13a73Sun, 28 Jul 2024 22:05:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 939 | Достатъчно мотивиращи трудности  В едно интервю основателят на Оракъл отговаря на въпроса за това какво го е мотивирало да създаде и развие такава огромна и успешна компания. Отговорът в свободен превод е нещо от този род: „Имах всички...В едно интервю основателят на Оракъл отговаря на въпроса за това какво го е мотивирало да създаде и развие такава огромна и успешна компания. Отговорът в свободен превод е нещо от този род: „Имах всички необходими трудности, които да ме мотивират.“ Израснал в южните квартали на Чикаго, които са известни със своята бедност и висока престъпност, Лари Елисън избира да се мотивира от тежките заобикалящи условия. Вместо да се депресира. Има много Лари Елисъновци и в България. Само че, те не дават интервюта по големите телевизии и подкасти. Не са толкова известни. Не са основали големи компании. Но аз ги виждам почти всеки ден в тренинг залите из цялата страна. Това са хора, които в лицето на всякакви ресурсни ограничения и затруднения, избират да се мотивират, вместо да се депресират. Дали човек ще се мотивира или ще се отчая от тежките условия, е въпрос на избор. Работата е там, че ако избере първото, няма да има кой друг да обвинява в случай на собствения си провал. Толкова е по-лесно да се обвинява някой друг за собствените провали. Абсолютно нелогично, но много лесно. И много практикувано. Огледайте се и ще видите много практикуващи, които обвиняват другите за собствените си провали или за собствената си липса на мотивация. Но по-добре, вместо да гледате ОКОЛО себе си, да погледнете КЪМ себе си. И да си отговорите на няколко „КАКВО АКО“ въпроса:  -       Какво ако, трудностите в намирането на опитни хора, е възможност да подобрите умението си да развивате хората, които идват без опит? -       Какво ако, затрудненията в комуникацията, които срещате в екипа си, са възможност да подобрите собствения си начин на комуникация? -       Какво ако, силозите, които ви спъват в компанията, всъщност ви помагат да сгъстите редиците на собствения си екип и да преодолеете моментните разногласия? -       Какво ако, изберете да се мотивирате, вместо да се депресирате? За хората, които ще (си) кажат, че депресията не се избира, ще им кажа, че вече са избрали своята.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>222falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-939-dostat-cno-motivirasi-trudnosti--60839751В едно интервю основателят на Оракъл отговаря на въпроса за това какво го е мотивирало да създаде и развие такава огромна и успешна компания. Отговорът в свободен превод е нещо от този род: „Имах всички необходими трудности, които да ме мотивират.“ Израснал в южните квартали на Чикаго, които са известни със своята бедност и висока престъпност, Лари Елисън избира да се мотивира от тежките заобикалящи условия. Вместо да се депресира. Има много Лари Елисъновци и в България. Само че, те не дават интервюта по големите телевизии и подкасти. Не са толкова известни. Не са основали големи компании. Но аз ги виждам почти всеки ден в тренинг залите из цялата страна. Това са хора, които в лицето на всякакви ресурсни ограничения и затруднения, избират да се мотивират, вместо да се депресират. Дали човек ще се мотивира или ще се отчая от тежките условия, е въпрос на избор. Работата е там, че ако избере първото, няма да има кой друг да обвинява в случай на собствения си провал. Толкова е по-лесно да се обвинява някой друг за собствените провали. Абсолютно нелогично, но много лесно. И много практикувано. Огледайте се и ще видите много практикуващи, които обвиняват другите за собствените си провали или за собствената си липса на мотивация. Но по-добре, вместо да гледате ОКОЛО себе си, да погледнете КЪМ себе си. И да си отговорите на няколко „КАКВО АКО“ въпроса:  -       Какво ако, трудностите в намирането на опитни хора, е възможност да подобрите умението си да развивате хората, които идват без опит? -       Какво ако, затрудненията в комуникацията, които срещате в екипа си, са възможност да подобрите собствения си начин на комуникация? -       Какво ако, силозите, които ви спъват в компанията, всъщност ви помагат да сгъстите редиците на собствения си екип и да преодолеете моментните разногласия? -       Какво ако, изберете да се мотивирате, вместо да се депресирате? За хората, които ще (си) кажат, че депресията не се избира, ще им кажа, че вече са избрали своята.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a5ab186ddf7440b4a3043fdf976ced5fSun, 28 Jul 2024 22:05:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 939 | Достатъчно мотивиращи трудности  В едно интервю основателят на Оракъл отговаря на въпроса за това какво го е мотивирало да създаде и развие такава огромна и успешна компания. Отговорът в свободен превод е нещо от този род: „Имах всички...В едно интервю основателят на Оракъл отговаря на въпроса за това какво го е мотивирало да създаде и развие такава огромна и успешна компания. Отговорът в свободен превод е нещо от този род: „Имах всички необходими трудности, които да ме мотивират.“ Израснал в южните квартали на Чикаго, които са известни със своята бедност и висока престъпност, Лари Елисън избира да се мотивира от тежките заобикалящи условия. Вместо да се депресира. Има много Лари Елисъновци и в България. Само че, те не дават интервюта по големите телевизии и подкасти. Не са толкова известни. Не са основали големи компании. Но аз ги виждам почти всеки ден в тренинг залите из цялата страна. Това са хора, които в лицето на всякакви ресурсни ограничения и затруднения, избират да се мотивират, вместо да се депресират. Дали човек ще се мотивира или ще се отчая от тежките условия, е въпрос на избор. Работата е там, че ако избере първото, няма да има кой друг да обвинява в случай на собствения си провал. Толкова е по-лесно да се обвинява някой друг за собствените провали. Абсолютно нелогично, но много лесно. И много практикувано. Огледайте се и ще видите много практикуващи, които обвиняват другите за собствените си провали или за собствената си липса на мотивация. Но по-добре, вместо да гледате ОКОЛО себе си, да погледнете КЪМ себе си. И да си отговорите на няколко „КАКВО АКО“ въпроса:  -       Какво ако, трудностите в намирането на опитни хора, е възможност да подобрите умението си да развивате хората, които идват без опит? -       Какво ако, затрудненията в комуникацията, които срещате в екипа си, са възможност да подобрите собствения си начин на комуникация? -       Какво ако, силозите, които ви спъват в компанията, всъщност ви помагат да сгъстите редиците на собствения си екип и да преодолеете моментните разногласия? -       Какво ако, изберете да се мотивирате, вместо да се депресирате? За хората, които ще (си) кажат, че депресията не се избира, ще им кажа, че вече са избрали своята.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>222falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-938-prevantivni-dejstvia--71096165Едно от нещата, за които мениджърите често срещат неразбиране от колегите си, е превантивното реагиране на предстоящи проблеми, които все още не са видими за всички останали.Голяма част от мениджърите на екипи реагират и правят промени едва тогава, когато нещо ги заболи. Например, едва след като напуснат няколко опитни колеги наведнъж, започват да мислят за актуализиране на заплатите. Едва след като получат няколко поредни ескалации от клиенти с объркани поръчки, започват да се замислят какъв е реалният капацитет на хората. Всичко това може да се избегне.Докато реалните болки от напусналите хора и многото ескалации не се появят, на мениджърите ще им се струва излишно да отделят бюджет за актуализиране на заплатите или за допълнително наемане на хора. Реалността показва, че човек се учи най-вече от собствените си грешки. Чуването и виждането на чуждите може да доведат до някакъв размисъл, но рядко до конкретни превантивни действия.Така че, оставете хората около вас сами да се опарят от проблемите, които виждате зад ъгъла, но на тях все още не им се вярва, че ще се появят. Така си спестявате време и енергия, и получавате опарени и научени хора. Един от сигурните и естествени начини за обучение на мениджърите е като се оставят, от време на време, да изпитат последиците на собствената си неопитност и незнание. Така уроците са болезнени и скъпи, но ефектът им трае за по-дълго време. И се увеличава вероятността за превантивни действия в бъдеще. Не защото хората вече ви вярват повече, а защото не искат да изпитат същите болки отново.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>fcda26b0-ca20-4048-a6be-d2536dc9dd22Sun, 21 Jul 2024 22:31:01 +0000Plamen PetrovЕпизод 938 | Превантивни действия  Едно от нещата, за които мениджърите често срещат неразбиране от колегите си, е превантивното реагиране на предстоящи проблеми, които все още не са видими за всички останали.Голяма част от мениджърите на екипи...Едно от нещата, за които мениджърите често срещат неразбиране от колегите си, е превантивното реагиране на предстоящи проблеми, които все още не са видими за всички останали.Голяма част от мениджърите на екипи реагират и правят промени едва тогава, когато нещо ги заболи. Например, едва след като напуснат няколко опитни колеги наведнъж, започват да мислят за актуализиране на заплатите. Едва след като получат няколко поредни ескалации от клиенти с объркани поръчки, започват да се замислят какъв е реалният капацитет на хората. Всичко това може да се избегне.Докато реалните болки от напусналите хора и многото ескалации не се появят, на мениджърите ще им се струва излишно да отделят бюджет за актуализиране на заплатите или за допълнително наемане на хора. Реалността показва, че човек се учи най-вече от собствените си грешки. Чуването и виждането на чуждите може да доведат до някакъв размисъл, но рядко до конкретни превантивни действия.Така че, оставете хората около вас сами да се опарят от проблемите, които виждате зад ъгъла, но на тях все още не им се вярва, че ще се появят. Така си спестявате време и енергия, и получавате опарени и научени хора. Един от сигурните и естествени начини за обучение на мениджърите е като се оставят, от време на време, да изпитат последиците на собствената си неопитност и незнание. Така уроците са болезнени и скъпи, но ефектът им трае за по-дълго време. И се увеличава вероятността за превантивни действия в бъдеще. Не защото хората вече ви вярват повече, а защото не искат да изпитат същите болки отново.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>131falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-938-prevantivni-dejstvia--60760241Едно от нещата, за които мениджърите често срещат неразбиране от колегите си, е превантивното реагиране на предстоящи проблеми, които все още не са видими за всички останали.Голяма част от мениджърите на екипи реагират и правят промени едва тогава, когато нещо ги заболи. Например, едва след като напуснат няколко опитни колеги наведнъж, започват да мислят за актуализиране на заплатите. Едва след като получат няколко поредни ескалации от клиенти с объркани поръчки, започват да се замислят какъв е реалният капацитет на хората. Всичко това може да се избегне.Докато реалните болки от напусналите хора и многото ескалации не се появят, на мениджърите ще им се струва излишно да отделят бюджет за актуализиране на заплатите или за допълнително наемане на хора. Реалността показва, че човек се учи най-вече от собствените си грешки. Чуването и виждането на чуждите може да доведат до някакъв размисъл, но рядко до конкретни превантивни действия.Така че, оставете хората около вас сами да се опарят от проблемите, които виждате зад ъгъла, но на тях все още не им се вярва, че ще се появят. Така си спестявате време и енергия, и получавате опарени и научени хора. Един от сигурните и естествени начини за обучение на мениджърите е като се оставят, от време на време, да изпитат последиците на собствената си неопитност и незнание. Така уроците са болезнени и скъпи, но ефектът им трае за по-дълго време. И се увеличава вероятността за превантивни действия в бъдеще. Не защото хората вече ви вярват повече, а защото не искат да изпитат същите болки отново.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-88684d8adaff439880afc674f85077f4Sun, 21 Jul 2024 22:31:01 +0000Plamen PetrovЕпизод 938 | Превантивни действия  Едно от нещата, за които мениджърите често срещат неразбиране от колегите си, е превантивното реагиране на предстоящи проблеми, които все още не са видими за всички останали.Голяма част от мениджърите на екипи...Едно от нещата, за които мениджърите често срещат неразбиране от колегите си, е превантивното реагиране на предстоящи проблеми, които все още не са видими за всички останали.Голяма част от мениджърите на екипи реагират и правят промени едва тогава, когато нещо ги заболи. Например, едва след като напуснат няколко опитни колеги наведнъж, започват да мислят за актуализиране на заплатите. Едва след като получат няколко поредни ескалации от клиенти с объркани поръчки, започват да се замислят какъв е реалният капацитет на хората. Всичко това може да се избегне.Докато реалните болки от напусналите хора и многото ескалации не се появят, на мениджърите ще им се струва излишно да отделят бюджет за актуализиране на заплатите или за допълнително наемане на хора. Реалността показва, че човек се учи най-вече от собствените си грешки. Чуването и виждането на чуждите може да доведат до някакъв размисъл, но рядко до конкретни превантивни действия.Така че, оставете хората около вас сами да се опарят от проблемите, които виждате зад ъгъла, но на тях все още не им се вярва, че ще се появят. Така си спестявате време и енергия, и получавате опарени и научени хора. Един от сигурните и естествени начини за обучение на мениджърите е като се оставят, от време на време, да изпитат последиците на собствената си неопитност и незнание. Така уроците са болезнени и скъпи, но ефектът им трае за по-дълго време. И се увеличава вероятността за превантивни действия в бъдеще. Не защото хората вече ви вярват повече, а защото не искат да изпитат същите болки отново.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>131falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-937-podrazvane-na-izlisni-proekti--71096197Всяко плодово дърво има нужда от редовно подрязване, за да има по-малко, но по-здрави клони и плодове. Същото е и с екипните проекти и приоритети. С редовно подрязване на излишните дейности, хората ще имат повече време и енергия за по-съществените неща.Като стане въпрос за промяна и трансформация, честите асоциации на хората са свързани с това, че ще трябва да се прави нещо допълнително към всичко останало, което се върши в момента. Не е задължително да е така. Освен да се започват нови дейности и проекти, от време на време, има смисъл и да се идентифицират такива, които вече са станали излишни и е време да се елиминират. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>845eb18f-1658-4ab7-9e3c-5942e0edad13Sun, 14 Jul 2024 22:27:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 937 | Подрязване на излишни проекти  Всяко плодово дърво има нужда от редовно подрязване, за да има по-малко, но по-здрави клони и плодове. Същото е и с екипните проекти и приоритети. С редовно подрязване на излишните дейности, хората ще имат...Всяко плодово дърво има нужда от редовно подрязване, за да има по-малко, но по-здрави клони и плодове. Същото е и с екипните проекти и приоритети. С редовно подрязване на излишните дейности, хората ще имат повече време и енергия за по-съществените неща.Като стане въпрос за промяна и трансформация, честите асоциации на хората са свързани с това, че ще трябва да се прави нещо допълнително към всичко останало, което се върши в момента. Не е задължително да е така. Освен да се започват нови дейности и проекти, от време на време, има смисъл и да се идентифицират такива, които вече са станали излишни и е време да се елиминират. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>97falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-937-podrazvane-na-izlisni-proekti--60691509Всяко плодово дърво има нужда от редовно подрязване, за да има по-малко, но по-здрави клони и плодове. Същото е и с екипните проекти и приоритети. С редовно подрязване на излишните дейности, хората ще имат повече време и енергия за по-съществените неща.Като стане въпрос за промяна и трансформация, честите асоциации на хората са свързани с това, че ще трябва да се прави нещо допълнително към всичко останало, което се върши в момента. Не е задължително да е така. Освен да се започват нови дейности и проекти, от време на време, има смисъл и да се идентифицират такива, които вече са станали излишни и е време да се елиминират. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2cbe816737e54a639c4ea786902bed27Sun, 14 Jul 2024 22:27:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 937 | Подрязване на излишни проекти  Всяко плодово дърво има нужда от редовно подрязване, за да има по-малко, но по-здрави клони и плодове. Същото е и с екипните проекти и приоритети. С редовно подрязване на излишните дейности, хората ще имат...Всяко плодово дърво има нужда от редовно подрязване, за да има по-малко, но по-здрави клони и плодове. Същото е и с екипните проекти и приоритети. С редовно подрязване на излишните дейности, хората ще имат повече време и енергия за по-съществените неща.Като стане въпрос за промяна и трансформация, честите асоциации на хората са свързани с това, че ще трябва да се прави нещо допълнително към всичко останало, което се върши в момента. Не е задължително да е така. Освен да се започват нови дейности и проекти, от време на време, има смисъл и да се идентифицират такива, които вече са станали излишни и е време да се елиминират. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>97falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-936-otkrovenost-ili-ciniz-m--71096168В края на големи фирмени събития понякога се завършва с думи за предстоящото светло бъдеще. Но когато посланията са към цялата компания, а не към конкретен екип, съвсем нормално е те да звучат абстрактно и неразбираемо за повечето хора. В главите на участниците се появява мъгла от общи приказки и абстрактни цели, посипани със сладникав позитивизъм. Част от тези участници се чувстват объркани и разочаровани от липсата на конкретика. Или пък са разочаровани от това, че се обявяват и предстоят промени, които ще ги ощетят по някакъв начин. Например, промяна във физическата локация, смяна на бонусната система, изненадващи анекси към договорите и т.н. Това разочарование влива смелост в хората да бъдат цинично откровени. Докато не започнат да бъркат цинизма с откровеност. Това може да превърне събитието в ОМО панаир. ОМО = оправдания + мрънкане + обвинения. Цинизмът и откровеността вървят добре ръка за ръка, но не са едно и също нещо. Човек може да бъде откровен без да бъде циничен. Резултатът от чистия цинизъм е по-дълбоко разделение между хората. Резултатът от чистата откровеност е по-дълбоко свързване.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>4ad94c1e-8b68-4329-bb8f-9ac7e40c55caSun, 07 Jul 2024 22:22:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 936 | Откровеност или цинизъм В края на големи фирмени събития понякога се завършва с думи за предстоящото светло бъдеще. Но когато посланията са към цялата компания, а не към конкретен екип, съвсем нормално е те да звучат абстрактно и...В края на големи фирмени събития понякога се завършва с думи за предстоящото светло бъдеще. Но когато посланията са към цялата компания, а не към конкретен екип, съвсем нормално е те да звучат абстрактно и неразбираемо за повечето хора. В главите на участниците се появява мъгла от общи приказки и абстрактни цели, посипани със сладникав позитивизъм. Част от тези участници се чувстват объркани и разочаровани от липсата на конкретика. Или пък са разочаровани от това, че се обявяват и предстоят промени, които ще ги ощетят по някакъв начин. Например, промяна във физическата локация, смяна на бонусната система, изненадващи анекси към договорите и т.н. Това разочарование влива смелост в хората да бъдат цинично откровени. Докато не започнат да бъркат цинизма с откровеност. Това може да превърне събитието в ОМО панаир. ОМО = оправдания + мрънкане + обвинения. Цинизмът и откровеността вървят добре ръка за ръка, но не са едно и също нещо. Човек може да бъде откровен без да бъде циничен. Резултатът от чистия цинизъм е по-дълбоко разделение между хората. Резултатът от чистата откровеност е по-дълбоко свързване.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>139falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-936-otkrovenost-ili-ciniz-m--60627579В края на големи фирмени събития понякога се завършва с думи за предстоящото светло бъдеще. Но когато посланията са към цялата компания, а не към конкретен екип, съвсем нормално е те да звучат абстрактно и неразбираемо за повечето хора. В главите на участниците се появява мъгла от общи приказки и абстрактни цели, посипани със сладникав позитивизъм. Част от тези участници се чувстват объркани и разочаровани от липсата на конкретика. Или пък са разочаровани от това, че се обявяват и предстоят промени, които ще ги ощетят по някакъв начин. Например, промяна във физическата локация, смяна на бонусната система, изненадващи анекси към договорите и т.н. Това разочарование влива смелост в хората да бъдат цинично откровени. Докато не започнат да бъркат цинизма с откровеност. Това може да превърне събитието в ОМО панаир. ОМО = оправдания + мрънкане + обвинения. Цинизмът и откровеността вървят добре ръка за ръка, но не са едно и също нещо. Човек може да бъде откровен без да бъде циничен. Резултатът от чистия цинизъм е по-дълбоко разделение между хората. Резултатът от чистата откровеност е по-дълбоко свързване.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3dad17bc6dd7471e9c7c2bfa998ca656Sun, 07 Jul 2024 22:22:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 936 | Откровеност или цинизъм В края на големи фирмени събития понякога се завършва с думи за предстоящото светло бъдеще. Но когато посланията са към цялата компания, а не към конкретен екип, съвсем нормално е те да звучат абстрактно и...В края на големи фирмени събития понякога се завършва с думи за предстоящото светло бъдеще. Но когато посланията са към цялата компания, а не към конкретен екип, съвсем нормално е те да звучат абстрактно и неразбираемо за повечето хора. В главите на участниците се появява мъгла от общи приказки и абстрактни цели, посипани със сладникав позитивизъм. Част от тези участници се чувстват объркани и разочаровани от липсата на конкретика. Или пък са разочаровани от това, че се обявяват и предстоят промени, които ще ги ощетят по някакъв начин. Например, промяна във физическата локация, смяна на бонусната система, изненадващи анекси към договорите и т.н. Това разочарование влива смелост в хората да бъдат цинично откровени. Докато не започнат да бъркат цинизма с откровеност. Това може да превърне събитието в ОМО панаир. ОМО = оправдания + мрънкане + обвинения. Цинизмът и откровеността вървят добре ръка за ръка, но не са едно и също нещо. Човек може да бъде откровен без да бъде циничен. Резултатът от чистия цинизъм е по-дълбоко разделение между хората. Резултатът от чистата откровеност е по-дълбоко свързване.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>139falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-935-b-rkane-na-golamata-zaetost-s-golama-produktivnost--71096169Едно от основните самосаботиращи поведения на мениджърите на екипи е бъркането на голямата заетост с голяма продуктивност. Това води до попиване на същата нагласа и от хората в екипите им.
Като кажат “днес е голяма лудница”, като че ли тези хора и техните мениджъри искат да (си) кажат, че са супер заети и успешни. Докато всъщност са супер объркани, неподредени, закъсняващи, разсеяни и изнервени. И оттам псевдо-успешни.
Тази склонност към постоянна, макар и безсмислена заетост, е разбираема, защото е лесно постижима. Създава изкуствено усещане за бързо и значимо постижение. 
Колкото повече човек се доближава до псевдо-успеха на голямата и безсмислена заетост, толкова повече се отдалечава от истинския си успех. Този, при който постига това, което иска, както иска, с когото иска.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>e7004364-d75f-4741-a15b-93d4f07337a0Sun, 30 Jun 2024 23:22:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 935 | Бъркане на голямата заетост с голяма продуктивност Едно от основните самосаботиращи поведения на мениджърите на екипи е бъркането на голямата заетост с голяма продуктивност. Това води до попиване на същата нагласа и от хората в екипите...Едно от основните самосаботиращи поведения на мениджърите на екипи е бъркането на голямата заетост с голяма продуктивност. Това води до попиване на същата нагласа и от хората в екипите им.
Като кажат “днес е голяма лудница”, като че ли тези хора и техните мениджъри искат да (си) кажат, че са супер заети и успешни. Докато всъщност са супер объркани, неподредени, закъсняващи, разсеяни и изнервени. И оттам псевдо-успешни.
Тази склонност към постоянна, макар и безсмислена заетост, е разбираема, защото е лесно постижима. Създава изкуствено усещане за бързо и значимо постижение. 
Колкото повече човек се доближава до псевдо-успеха на голямата и безсмислена заетост, толкова повече се отдалечава от истинския си успех. Този, при който постига това, което иска, както иска, с когото иска.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>81falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-935-b-rkane-na-golamata-zaetost-s-golama-produktivnost--60561284Едно от основните самосаботиращи поведения на мениджърите на екипи е бъркането на голямата заетост с голяма продуктивност. Това води до попиване на същата нагласа и от хората в екипите им.
Като кажат “днес е голяма лудница”, като че ли тези хора и техните мениджъри искат да (си) кажат, че са супер заети и успешни. Докато всъщност са супер объркани, неподредени, закъсняващи, разсеяни и изнервени. И оттам псевдо-успешни.
Тази склонност към постоянна, макар и безсмислена заетост, е разбираема, защото е лесно постижима. Създава изкуствено усещане за бързо и значимо постижение. 
Колкото повече човек се доближава до псевдо-успеха на голямата и безсмислена заетост, толкова повече се отдалечава от истинския си успех. Този, при който постига това, което иска, както иска, с когото иска.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c212ccec43b54c93a0552436ab78b916Sun, 30 Jun 2024 23:22:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 935 | Бъркане на голямата заетост с голяма продуктивност Едно от основните самосаботиращи поведения на мениджърите на екипи е бъркането на голямата заетост с голяма продуктивност. Това води до попиване на същата нагласа и от хората в екипите...Едно от основните самосаботиращи поведения на мениджърите на екипи е бъркането на голямата заетост с голяма продуктивност. Това води до попиване на същата нагласа и от хората в екипите им.
Като кажат “днес е голяма лудница”, като че ли тези хора и техните мениджъри искат да (си) кажат, че са супер заети и успешни. Докато всъщност са супер объркани, неподредени, закъсняващи, разсеяни и изнервени. И оттам псевдо-успешни.
Тази склонност към постоянна, макар и безсмислена заетост, е разбираема, защото е лесно постижима. Създава изкуствено усещане за бързо и значимо постижение. 
Колкото повече човек се доближава до псевдо-успеха на голямата и безсмислена заетост, толкова повече се отдалечава от истинския си успех. Този, при който постига това, което иска, както иска, с когото иска.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>81falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-934-trudno-ne-oznacava-nev-zmozno--71096167Една от естествените първични реакции при промяна е отхвърлянето. Тя е естествена, защото има самозащитен характер. Но прекалената самозащита блокира движението. Така се случва, че при промяна, хората лесно бъркат това, че нещо е ТРУДНО да се случи с това, че то е НЕВЪЗМОЖНО да се случи.Ако още в самото начало няма съгласие за това, че промяната ще бъде ТРУДНА, но ВЪЗМОЖНА, самозащитните инстинкти на хората ще са с двата крака върху спирачката.
Работата на мениджърите в тази начална фаза на промяната е да подкрепят хората си да вникнат в това, че "НЕ Е ЛЕСНО" е различно от "НЕ МОЖЕ ДА СЕ НАПРАВИ". 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>725e0f06-fc9a-4575-826c-1751696f7c37Sun, 23 Jun 2024 23:18:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 934 | Трудно НЕ означава невъзможно  Една от естествените първични реакции при промяна е отхвърлянето. Тя е естествена, защото има самозащитен характер. Но прекалената самозащита блокира движението. Така се случва, че при промяна, хората лесно...Една от естествените първични реакции при промяна е отхвърлянето. Тя е естествена, защото има самозащитен характер. Но прекалената самозащита блокира движението. Така се случва, че при промяна, хората лесно бъркат това, че нещо е ТРУДНО да се случи с това, че то е НЕВЪЗМОЖНО да се случи.Ако още в самото начало няма съгласие за това, че промяната ще бъде ТРУДНА, но ВЪЗМОЖНА, самозащитните инстинкти на хората ще са с двата крака върху спирачката.
Работата на мениджърите в тази начална фаза на промяната е да подкрепят хората си да вникнат в това, че "НЕ Е ЛЕСНО" е различно от "НЕ МОЖЕ ДА СЕ НАПРАВИ". 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>97falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-934-trudno-ne-oznacava-nev-zmozno--60484472Една от естествените първични реакции при промяна е отхвърлянето. Тя е естествена, защото има самозащитен характер. Но прекалената самозащита блокира движението. Така се случва, че при промяна, хората лесно бъркат това, че нещо е ТРУДНО да се случи с това, че то е НЕВЪЗМОЖНО да се случи.Ако още в самото начало няма съгласие за това, че промяната ще бъде ТРУДНА, но ВЪЗМОЖНА, самозащитните инстинкти на хората ще са с двата крака върху спирачката.
Работата на мениджърите в тази начална фаза на промяната е да подкрепят хората си да вникнат в това, че "НЕ Е ЛЕСНО" е различно от "НЕ МОЖЕ ДА СЕ НАПРАВИ". 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-97881c37dc9445658809db4a74ce89bcSun, 23 Jun 2024 23:18:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 934 | Трудно НЕ означава невъзможно  Една от естествените първични реакции при промяна е отхвърлянето. Тя е естествена, защото има самозащитен характер. Но прекалената самозащита блокира движението. Така се случва, че при промяна, хората лесно...Една от естествените първични реакции при промяна е отхвърлянето. Тя е естествена, защото има самозащитен характер. Но прекалената самозащита блокира движението. Така се случва, че при промяна, хората лесно бъркат това, че нещо е ТРУДНО да се случи с това, че то е НЕВЪЗМОЖНО да се случи.Ако още в самото начало няма съгласие за това, че промяната ще бъде ТРУДНА, но ВЪЗМОЖНА, самозащитните инстинкти на хората ще са с двата крака върху спирачката.
Работата на мениджърите в тази начална фаза на промяната е да подкрепят хората си да вникнат в това, че "НЕ Е ЛЕСНО" е различно от "НЕ МОЖЕ ДА СЕ НАПРАВИ". 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>97falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-933-strah-ili-strast--71096184Точно както растенията не могат да растат на места, където има само тъмнина, така и хората в екипите не могат да се разгърнат в работата си, ако има само страх. Управлението със страх дава бързи, но краткосрочни резултати. Затова е толкова широко използвано на места с високо текучество и високи сезонни натоварвания. Хората работят много, но кратко. Да приемем, че не искате да работите в среда с непрекъснато прегарящи или напускащи. Тогава, може да си зададете въпроса: „Хората в екипа ми имат най-добро представяне, когато работят със страх или със страст?“
Глоби за закъснения и награди за липса на болнични листи не създават страст в работата. Създават само страх
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>9820116b-735b-42bc-8788-1dec5145de78Sun, 16 Jun 2024 22:13:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 933 | Страх или страст?  Точно както растенията не могат да растат на места, където има само тъмнина, така и хората в екипите не могат да се разгърнат в работата си, ако има само страх. Управлението със страх дава бързи, но краткосрочни...Точно както растенията не могат да растат на места, където има само тъмнина, така и хората в екипите не могат да се разгърнат в работата си, ако има само страх. Управлението със страх дава бързи, но краткосрочни резултати. Затова е толкова широко използвано на места с високо текучество и високи сезонни натоварвания. Хората работят много, но кратко. Да приемем, че не искате да работите в среда с непрекъснато прегарящи или напускащи. Тогава, може да си зададете въпроса: „Хората в екипа ми имат най-добро представяне, когато работят със страх или със страст?“
Глоби за закъснения и награди за липса на болнични листи не създават страст в работата. Създават само страх
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>67falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-933-strah-ili-strast--60405316Точно както растенията не могат да растат на места, където има само тъмнина, така и хората в екипите не могат да се разгърнат в работата си, ако има само страх. Управлението със страх дава бързи, но краткосрочни резултати. Затова е толкова широко използвано на места с високо текучество и високи сезонни натоварвания. Хората работят много, но кратко. Да приемем, че не искате да работите в среда с непрекъснато прегарящи или напускащи. Тогава, може да си зададете въпроса: „Хората в екипа ми имат най-добро представяне, когато работят със страх или със страст?“
Глоби за закъснения и награди за липса на болнични листи не създават страст в работата. Създават само страх
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-dbbaeecc674048958dfbb43275014bb7Sun, 16 Jun 2024 22:13:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 933 | Страх или страст?  Точно както растенията не могат да растат на места, където има само тъмнина, така и хората в екипите не могат да се разгърнат в работата си, ако има само страх. Управлението със страх дава бързи, но краткосрочни...Точно както растенията не могат да растат на места, където има само тъмнина, така и хората в екипите не могат да се разгърнат в работата си, ако има само страх. Управлението със страх дава бързи, но краткосрочни резултати. Затова е толкова широко използвано на места с високо текучество и високи сезонни натоварвания. Хората работят много, но кратко. Да приемем, че не искате да работите в среда с непрекъснато прегарящи или напускащи. Тогава, може да си зададете въпроса: „Хората в екипа ми имат най-добро представяне, когато работят със страх или със страст?“
Глоби за закъснения и награди за липса на болнични листи не създават страст в работата. Създават само страх
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>67falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-932-ot-avtomaticno-k-m-avtenticno--71096177Емпатията, политическата коректност и добре дозираната дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До безкрайно отлагане. До незаемане на ясни позиции. До криене зад гърба на другите. До създаване на усещане за двойни стандарти. Накратко – до процъфтяване на професионалното лицемерие.За да се превключи от автоматичен към автентичен режим на работа, не е необходимо да чакате или да изисквате другите да се променят. Достатъчно е първо вие да намалите собственото си лицемерие. Да превключите от автоматично към автентично.  За да стане това по-лесно, може да си отговорите на няколко въпроса:  - Кои са автоматичните ми реакции, които задълбочават, вместо да решават настоящите проблеми? - Кои са нещата в работата ми с другите, които отлагам и избягвам, но е дошло време да посрещна очи в очи? - Какъв съвет бих дал на приятел, който е в моята ситуация и все още действа автоматично, вместо автентично? Не давайте съвети на приятели. Ползвайте собствените си съвети и действайте. Трудните ситуации не се оправят от само себе си. От само себе си само се влошават. Колкото повече отлагате трудните разговори, толкова повече се отдалечавате от собствените си ценности и принципи. Колкото повече автоматично се съгласявате, толкова повече се самозаглушавате. Няма особен смисъл да изисквате хората около вас да са автентични, докато вие сте автоматични. Вашият екип е ваше огледало. Ако искате да видите автентичност в другите, покажете я в себе си.Човек може да разбере чуждото лицемерие, едва след като забележи и разбере собственото си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>55f78729-4fa4-48a8-820a-1c2a52bd83b5Sun, 09 Jun 2024 22:05:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 932 | От автоматично към автентично  Емпатията, политическата коректност и добре дозираната дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До...Емпатията, политическата коректност и добре дозираната дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До безкрайно отлагане. До незаемане на ясни позиции. До криене зад гърба на другите. До създаване на усещане за двойни стандарти. Накратко – до процъфтяване на професионалното лицемерие.За да се превключи от автоматичен към автентичен режим на работа, не е необходимо да чакате или да изисквате другите да се променят. Достатъчно е първо вие да намалите собственото си лицемерие. Да превключите от автоматично към автентично.  За да стане това по-лесно, може да си отговорите на няколко въпроса:  - Кои са автоматичните ми реакции, които задълбочават, вместо да решават настоящите проблеми? - Кои са нещата в работата ми с другите, които отлагам и избягвам, но е дошло време да посрещна очи в очи? - Какъв съвет бих дал на приятел, който е в моята ситуация и все още действа автоматично, вместо автентично? Не давайте съвети на приятели. Ползвайте собствените си съвети и действайте. Трудните ситуации не се оправят от само себе си. От само себе си само се влошават. Колкото повече отлагате трудните разговори, толкова повече се отдалечавате от собствените си ценности и принципи. Колкото повече автоматично се съгласявате, толкова повече се самозаглушавате. Няма особен смисъл да изисквате хората около вас да са автентични, докато вие сте автоматични. Вашият екип е ваше огледало. Ако искате да видите автентичност в другите, покажете я в себе си.Човек може да разбере чуждото лицемерие, едва след като забележи и разбере собственото си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>485falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-932-ot-avtomaticno-k-m-avtenticno--60333770Емпатията, политическата коректност и добре дозираната дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До безкрайно отлагане. До незаемане на ясни позиции. До криене зад гърба на другите. До създаване на усещане за двойни стандарти. Накратко – до процъфтяване на професионалното лицемерие.За да се превключи от автоматичен към автентичен режим на работа, не е необходимо да чакате или да изисквате другите да се променят. Достатъчно е първо вие да намалите собственото си лицемерие. Да превключите от автоматично към автентично.  За да стане това по-лесно, може да си отговорите на няколко въпроса:  - Кои са автоматичните ми реакции, които задълбочават, вместо да решават настоящите проблеми? - Кои са нещата в работата ми с другите, които отлагам и избягвам, но е дошло време да посрещна очи в очи? - Какъв съвет бих дал на приятел, който е в моята ситуация и все още действа автоматично, вместо автентично? Не давайте съвети на приятели. Ползвайте собствените си съвети и действайте. Трудните ситуации не се оправят от само себе си. От само себе си само се влошават. Колкото повече отлагате трудните разговори, толкова повече се отдалечавате от собствените си ценности и принципи. Колкото повече автоматично се съгласявате, толкова повече се самозаглушавате. Няма особен смисъл да изисквате хората около вас да са автентични, докато вие сте автоматични. Вашият екип е ваше огледало. Ако искате да видите автентичност в другите, покажете я в себе си.Човек може да разбере чуждото лицемерие, едва след като забележи и разбере собственото си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b1bb0c1286d34ab396cd1cd1121715b5Sun, 09 Jun 2024 22:05:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 932 | От автоматично към автентично  Емпатията, политическата коректност и добре дозираната дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До...Емпатията, политическата коректност и добре дозираната дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До безкрайно отлагане. До незаемане на ясни позиции. До криене зад гърба на другите. До създаване на усещане за двойни стандарти. Накратко – до процъфтяване на професионалното лицемерие.За да се превключи от автоматичен към автентичен режим на работа, не е необходимо да чакате или да изисквате другите да се променят. Достатъчно е първо вие да намалите собственото си лицемерие. Да превключите от автоматично към автентично.  За да стане това по-лесно, може да си отговорите на няколко въпроса:  - Кои са автоматичните ми реакции, които задълбочават, вместо да решават настоящите проблеми? - Кои са нещата в работата ми с другите, които отлагам и избягвам, но е дошло време да посрещна очи в очи? - Какъв съвет бих дал на приятел, който е в моята ситуация и все още действа автоматично, вместо автентично? Не давайте съвети на приятели. Ползвайте собствените си съвети и действайте. Трудните ситуации не се оправят от само себе си. От само себе си само се влошават. Колкото повече отлагате трудните разговори, толкова повече се отдалечавате от собствените си ценности и принципи. Колкото повече автоматично се съгласявате, толкова повече се самозаглушавате. Няма особен смисъл да изисквате хората около вас да са автентични, докато вие сте автоматични. Вашият екип е ваше огледало. Ако искате да видите автентичност в другите, покажете я в себе си.Човек може да разбере чуждото лицемерие, едва след като забележи и разбере собственото си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>485falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-931-licni-granici--71096188Единствените хора, които ще ви се разсърдят за това, че поставяте граници в общуването си са тези, които нямат лични граници.            Напълно възможно е двама души да са перманентно гневни един на друг, само защото си прекрачват неизказаните граници. Но да не си го казват. Как това им се отразява на отношенията, може сами да се сетите.            Парадоксално, хората предпочитат да се гневят на някой друг за това, че не се съобразява с неизказаните им лични граници, отколкото откровено да ги заявят. И след това да ги отстояват.            Какво спира хората в екипите да поставят ясни граници в комуникацията си? Това няма особено голямо значение. По-важно е, ако сте стигнали до тук, сами да си отговорите на въпроса какво спира лично вас да заявите и отстоявате вашите лични граници. Тези, за които другите, дори не подозират. И за които се надявате някой друг да се сети. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5efc3c45-a40e-48b3-bd61-24ba158ecabaSun, 02 Jun 2024 23:00:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 931 | Лични граници Единствените хора, които ще ви се разсърдят за това, че поставяте граници в общуването си са тези, които нямат лични граници.            Напълно възможно е двама души да са перманентно гневни един на друг, само защото си...Единствените хора, които ще ви се разсърдят за това, че поставяте граници в общуването си са тези, които нямат лични граници.            Напълно възможно е двама души да са перманентно гневни един на друг, само защото си прекрачват неизказаните граници. Но да не си го казват. Как това им се отразява на отношенията, може сами да се сетите.            Парадоксално, хората предпочитат да се гневят на някой друг за това, че не се съобразява с неизказаните им лични граници, отколкото откровено да ги заявят. И след това да ги отстояват.            Какво спира хората в екипите да поставят ясни граници в комуникацията си? Това няма особено голямо значение. По-важно е, ако сте стигнали до тук, сами да си отговорите на въпроса какво спира лично вас да заявите и отстоявате вашите лични граници. Тези, за които другите, дори не подозират. И за които се надявате някой друг да се сети. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>81falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-931-licni-granici--60257799Единствените хора, които ще ви се разсърдят за това, че поставяте граници в общуването си са тези, които нямат лични граници.            Напълно възможно е двама души да са перманентно гневни един на друг, само защото си прекрачват неизказаните граници. Но да не си го казват. Как това им се отразява на отношенията, може сами да се сетите.            Парадоксално, хората предпочитат да се гневят на някой друг за това, че не се съобразява с неизказаните им лични граници, отколкото откровено да ги заявят. И след това да ги отстояват.            Какво спира хората в екипите да поставят ясни граници в комуникацията си? Това няма особено голямо значение. По-важно е, ако сте стигнали до тук, сами да си отговорите на въпроса какво спира лично вас да заявите и отстоявате вашите лични граници. Тези, за които другите, дори не подозират. И за които се надявате някой друг да се сети. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2fac264cc9ee4930b6aab2c9f8235829Sun, 02 Jun 2024 23:00:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 931 | Лични граници Единствените хора, които ще ви се разсърдят за това, че поставяте граници в общуването си са тези, които нямат лични граници.            Напълно възможно е двама души да са перманентно гневни един на друг, само защото си...Единствените хора, които ще ви се разсърдят за това, че поставяте граници в общуването си са тези, които нямат лични граници.            Напълно възможно е двама души да са перманентно гневни един на друг, само защото си прекрачват неизказаните граници. Но да не си го казват. Как това им се отразява на отношенията, може сами да се сетите.            Парадоксално, хората предпочитат да се гневят на някой друг за това, че не се съобразява с неизказаните им лични граници, отколкото откровено да ги заявят. И след това да ги отстояват.            Какво спира хората в екипите да поставят ясни граници в комуникацията си? Това няма особено голямо значение. По-важно е, ако сте стигнали до тук, сами да си отговорите на въпроса какво спира лично вас да заявите и отстоявате вашите лични граници. Тези, за които другите, дори не подозират. И за които се надявате някой друг да се сети. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>81falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-930-ot-v-nas-zavisi--71096216Овластяването на хората може да означава много неща. Например, даване на ясни цели. Навременна обратна връзка. Свобода. Самостоятелност. Щедро ресурсно обезпечаване. Ако всичко това е налице, спрягането на посланието „От вас зависи“ е напълно логично и много мотивиращо. Но е възможно това „От вас зависи“ да се дава в среда, в която целите стават все по-нереалистични. Ресурсното обезпечаване все по-оскъдно. Мениджърите все по-отсъстващи. Тогава, „От вас зависи“ действа напълно демотивиращо. Така, вместо подкрепа, хората усещат непрекъснат натиск, безкрайни изисквания и липса на чуваемост. Всички гласове за помощ, наемане на хора и подобряване на условията остават като глас в пустиня. В един момент гласовете заглъхват. Хората напускат. И (вероятно) мениджърите разбират, че в „От вас зависи“ има едно объркано местоимение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>eb066ad1-4899-4ef0-9f51-1c984f00b21fSun, 26 May 2024 22:16:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 930 | От в/нас зависи Овластяването на хората може да означава много неща. Например, даване на ясни цели. Навременна обратна връзка. Свобода. Самостоятелност. Щедро ресурсно обезпечаване. Ако всичко това е налице, спрягането на посланието „От...Овластяването на хората може да означава много неща. Например, даване на ясни цели. Навременна обратна връзка. Свобода. Самостоятелност. Щедро ресурсно обезпечаване. Ако всичко това е налице, спрягането на посланието „От вас зависи“ е напълно логично и много мотивиращо. Но е възможно това „От вас зависи“ да се дава в среда, в която целите стават все по-нереалистични. Ресурсното обезпечаване все по-оскъдно. Мениджърите все по-отсъстващи. Тогава, „От вас зависи“ действа напълно демотивиращо. Така, вместо подкрепа, хората усещат непрекъснат натиск, безкрайни изисквания и липса на чуваемост. Всички гласове за помощ, наемане на хора и подобряване на условията остават като глас в пустиня. В един момент гласовете заглъхват. Хората напускат. И (вероятно) мениджърите разбират, че в „От вас зависи“ има едно объркано местоимение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>77falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-930-ot-v-nas-zavisi--60181858Овластяването на хората може да означава много неща. Например, даване на ясни цели. Навременна обратна връзка. Свобода. Самостоятелност. Щедро ресурсно обезпечаване. Ако всичко това е налице, спрягането на посланието „От вас зависи“ е напълно логично и много мотивиращо. Но е възможно това „От вас зависи“ да се дава в среда, в която целите стават все по-нереалистични. Ресурсното обезпечаване все по-оскъдно. Мениджърите все по-отсъстващи. Тогава, „От вас зависи“ действа напълно демотивиращо. Така, вместо подкрепа, хората усещат непрекъснат натиск, безкрайни изисквания и липса на чуваемост. Всички гласове за помощ, наемане на хора и подобряване на условията остават като глас в пустиня. В един момент гласовете заглъхват. Хората напускат. И (вероятно) мениджърите разбират, че в „От вас зависи“ има едно объркано местоимение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d53d86674c2f46e48883a364ce8f7853Sun, 26 May 2024 22:16:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 930 | От в/нас зависи Овластяването на хората може да означава много неща. Например, даване на ясни цели. Навременна обратна връзка. Свобода. Самостоятелност. Щедро ресурсно обезпечаване. Ако всичко това е налице, спрягането на посланието „От...Овластяването на хората може да означава много неща. Например, даване на ясни цели. Навременна обратна връзка. Свобода. Самостоятелност. Щедро ресурсно обезпечаване. Ако всичко това е налице, спрягането на посланието „От вас зависи“ е напълно логично и много мотивиращо. Но е възможно това „От вас зависи“ да се дава в среда, в която целите стават все по-нереалистични. Ресурсното обезпечаване все по-оскъдно. Мениджърите все по-отсъстващи. Тогава, „От вас зависи“ действа напълно демотивиращо. Така, вместо подкрепа, хората усещат непрекъснат натиск, безкрайни изисквания и липса на чуваемост. Всички гласове за помощ, наемане на хора и подобряване на условията остават като глас в пустиня. В един момент гласовете заглъхват. Хората напускат. И (вероятно) мениджърите разбират, че в „От вас зависи“ има едно объркано местоимение. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>77falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-929-koj-e-otgovoren-za-lipsata-na-razvitie--71096171Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване.Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>f5eeee35-ad65-4b35-8a59-91acade27bf2Sun, 19 May 2024 23:09:46 +0000Plamen PetrovЕпизод 929 | Кой е отговорен за липсата на развитие?  Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не...Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване.Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>113falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-929-koj-e-otgovoren-za-lipsata-na-razvitie--60092175Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване.Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-088747471c0e4e2196fb604c1dad3829Sun, 19 May 2024 23:09:46 +0000Plamen PetrovЕпизод 929 | Кой е отговорен за липсата на развитие?  Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не...Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване.Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>113falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-928-golamoto-az-i-malkoto-az--71096179Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност. Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ.  Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз.  Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ.  Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>789a6128-3f69-4455-a7c8-adb2808c6cfeSun, 12 May 2024 22:07:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 928 | ГОЛЯМОТО АЗ и малкото аз Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм,...Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност. Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ.  Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз.  Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ.  Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>132falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-928-golamoto-az-i-malkoto-az--59994155Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност. Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ.  Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз.  Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ.  Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-cc0893ffcc0449378c8facb569c270f7Sun, 12 May 2024 22:07:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 928 | ГОЛЯМОТО АЗ и малкото аз Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм,...Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез емпатия, търпение, щедрост, благоразположеност и целенасоченост. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност. Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ.  Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз.  Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ.  Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>132falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-927-lipsa-na-znania-ili-lipsa-na-disciplina--71096178Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си. Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват.Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно. Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Дисциплина. Трябва дисциплина за ежедневна работа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко – ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати.Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините.Истинският проблем е липсата на дисциплина за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините.В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в дисциплината. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат дисциплината и мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец. Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с дисциплината да използват знанията си. Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с дисциплината, а с липсата на подходящи знания. Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на дисциплина се решава с нещо друго. 


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>f54e8f8d-d4d7-46ec-b7fe-8bd40d5573b1Sun, 05 May 2024 23:03:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 927 | Липса на знания или липса на дисциплина?  Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната...Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си. Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват.Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно. Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Дисциплина. Трябва дисциплина за ежедневна работа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко – ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати.Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините.Истинският проблем е липсата на дисциплина за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините.В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в дисциплината. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат дисциплината и мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец. Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с дисциплината да използват знанията си. Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с дисциплината, а с липсата на подходящи знания. Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на дисциплина се решава с нещо друго. 


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>222falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-927-lipsa-na-znania-ili-lipsa-na-disciplina--59860203Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си. Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват.Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно. Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Дисциплина. Трябва дисциплина за ежедневна работа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко – ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати.Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините.Истинският проблем е липсата на дисциплина за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините.В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в дисциплината. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат дисциплината и мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец. Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с дисциплината да използват знанията си. Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с дисциплината, а с липсата на подходящи знания. Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на дисциплина се решава с нещо друго. 


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3e51bc9bebf64c008e68e9954b0f90a0Sun, 05 May 2024 23:03:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 927 | Липса на знания или липса на дисциплина?  Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната...Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си. Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват.Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно. Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Дисциплина. Трябва дисциплина за ежедневна работа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко – ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати.Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините.Истинският проблем е липсата на дисциплина за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините.В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в дисциплината. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат дисциплината и мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец. Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с дисциплината да използват знанията си. Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с дисциплината, а с липсата на подходящи знания. Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на дисциплина се решава с нещо друго. 


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>222falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-926-otvoreni-vrati-ili-otvoreni-izpovedalni--71096185Има случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро намерение да се създаде прозрачност, бърза достъпност и психологическа безопасност. Но ако от тези отворени врати се възползват хора с оплаквания за това, че в тоалетната автоматичното осветление се гаси прекалено бързо, какво се случва на практика? На практика се получава върволица от спорадични и не особено добре обмислени прекъсвания. Без дневен ред. Без предварителна подготовка. Без уважение към използваното време. Естествено, отговорност е на самите мениджъри да поставят рамка на разговорите и да не превръщат отворените врати в отворени изповедални.Човек наистина може да (си) навреди, опитвайки се да помага. Но преди да помага на другите следва да е помогнал първо на себе си
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>908f4dad-297f-4886-86bc-295b1a5d0d0fSun, 28 Apr 2024 22:59:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 926 | Отворени врати или отворени изповедални Има случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро...Има случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро намерение да се създаде прозрачност, бърза достъпност и психологическа безопасност. Но ако от тези отворени врати се възползват хора с оплаквания за това, че в тоалетната автоматичното осветление се гаси прекалено бързо, какво се случва на практика? На практика се получава върволица от спорадични и не особено добре обмислени прекъсвания. Без дневен ред. Без предварителна подготовка. Без уважение към използваното време. Естествено, отговорност е на самите мениджъри да поставят рамка на разговорите и да не превръщат отворените врати в отворени изповедални.Човек наистина може да (си) навреди, опитвайки се да помага. Но преди да помага на другите следва да е помогнал първо на себе си
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>170falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-926-otvoreni-vrati-ili-otvoreni-izpovedalni--59688950Има случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро намерение да се създаде прозрачност, бърза достъпност и психологическа безопасност. Но ако от тези отворени врати се възползват хора с оплаквания за това, че в тоалетната автоматичното осветление се гаси прекалено бързо, какво се случва на практика? На практика се получава върволица от спорадични и не особено добре обмислени прекъсвания. Без дневен ред. Без предварителна подготовка. Без уважение към използваното време. Естествено, отговорност е на самите мениджъри да поставят рамка на разговорите и да не превръщат отворените врати в отворени изповедални.Човек наистина може да (си) навреди, опитвайки се да помага. Но преди да помага на другите следва да е помогнал първо на себе си
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8923e7f700b34e06aff7fbccd8d6c727Sun, 28 Apr 2024 22:59:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 926 | Отворени врати или отворени изповедални Има случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро...Има случаи, в които мениджърите значително влошават собствената си работа, опитвайки се да помогнат на другите да подобрят тяхната. Пример за това са т.нар. отворени врати, които се правят с добро намерение да се създаде прозрачност, бърза достъпност и психологическа безопасност. Но ако от тези отворени врати се възползват хора с оплаквания за това, че в тоалетната автоматичното осветление се гаси прекалено бързо, какво се случва на практика? На практика се получава върволица от спорадични и не особено добре обмислени прекъсвания. Без дневен ред. Без предварителна подготовка. Без уважение към използваното време. Естествено, отговорност е на самите мениджъри да поставят рамка на разговорите и да не превръщат отворените врати в отворени изповедални.Човек наистина може да (си) навреди, опитвайки се да помага. Но преди да помага на другите следва да е помогнал първо на себе си
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>170falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-925-cie-glavobolie-lekuvate--71096201Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт, предписвате лечение на колегата си, за да ви стане по-добре на вас.Ако ви е заболяла главата от това да работите извънредно и да довършвате чужда работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-ангажирани към собствените си отговорности. Вместо да предпишете същото лечение на себе си. Ако ви е заболяла главата от хаоса, излишните приказки и дублираната работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-организирани. Вместо да предпишете същото лечение на себе си.Няма как на вас да ви стане по-добре, докато предписвате лечение на другите.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>3f99a889-62e6-4679-8875-9ee5ee263e9cSun, 21 Apr 2024 23:53:32 +0000Plamen PetrovЕпизод 925 | Чие главоболие лекувате?  Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт,...Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт, предписвате лечение на колегата си, за да ви стане по-добре на вас.Ако ви е заболяла главата от това да работите извънредно и да довършвате чужда работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-ангажирани към собствените си отговорности. Вместо да предпишете същото лечение на себе си. Ако ви е заболяла главата от хаоса, излишните приказки и дублираната работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-организирани. Вместо да предпишете същото лечение на себе си.Няма как на вас да ви стане по-добре, докато предписвате лечение на другите.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>66falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-925-cie-glavobolie-lekuvate--59578026Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт, предписвате лечение на колегата си, за да ви стане по-добре на вас.Ако ви е заболяла главата от това да работите извънредно и да довършвате чужда работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-ангажирани към собствените си отговорности. Вместо да предпишете същото лечение на себе си. Ако ви е заболяла главата от хаоса, излишните приказки и дублираната работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-организирани. Вместо да предпишете същото лечение на себе си.Няма как на вас да ви стане по-добре, докато предписвате лечение на другите.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3a36fdb76e644fd09c9dd36c790c1896Sun, 21 Apr 2024 23:53:32 +0000Plamen PetrovЕпизод 925 | Чие главоболие лекувате?  Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт,...Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт, предписвате лечение на колегата си, за да ви стане по-добре на вас.Ако ви е заболяла главата от това да работите извънредно и да довършвате чужда работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-ангажирани към собствените си отговорности. Вместо да предпишете същото лечение на себе си. Ако ви е заболяла главата от хаоса, излишните приказки и дублираната работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-организирани. Вместо да предпишете същото лечение на себе си.Няма как на вас да ви стане по-добре, докато предписвате лечение на другите.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>66falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-924-napregnati-m-cenici--71096220
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>8102e5c2-b3ef-44f8-b3a8-01bc30a2f96bSun, 14 Apr 2024 23:47:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 924 | Напрегнати мъченици Има дълъг списък със самосаботиращи поведения (напр. избягване на трудни разговори, излишен перфекционизъм, пасивна агресивност, неоснователни избухвания, поставяне на ултиматуми и много други), с които мениджърите...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>413falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-924-napregnati-m-cenici--59462248
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-349f6445b9c34d11a7b7102efb36020fSun, 14 Apr 2024 23:47:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 924 | Напрегнати мъченици Има дълъг списък със самосаботиращи поведения (напр. избягване на трудни разговори, излишен перфекционизъм, пасивна агресивност, неоснователни избухвания, поставяне на ултиматуми и много други), с които мениджърите...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>413falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-923-covek-razbira-samo-do-nivoto-na-slusaneto-si--71096224Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината. Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>34edc570-5d08-4737-9ad5-ea628b885eb7Sun, 07 Apr 2024 22:15:09 +0000Plamen PetrovЕпизод 923 | Човек разбира само до нивото на слушането си  Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един...Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината. Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>77falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-923-covek-razbira-samo-do-nivoto-na-slusaneto-si--59335082Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината. Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d879423d04dc481bb41ba8f77cbc0739Sun, 07 Apr 2024 22:15:09 +0000Plamen PetrovЕпизод 923 | Човек разбира само до нивото на слушането си  Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един...Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината. Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>77falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-922-zaplatadzii--71096215Сега погледнете във вашето огледало, т.е. екип. Виждате будни, активни и действащи хора? Или ходещи зеленчуци и заплатаджии? Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>bbb32dd8-f4a7-4ff8-ab6c-9225d7233a68Sun, 31 Mar 2024 22:12:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 922 | Заплатаджии Има заплатаджии, които не се интересуват от нищо друго, освен от заплатата си и от това колко по-малко могат да работят за нея. Те най-обичат тръгването си от работа. И са абсолютни ОМО майстори. ОМО = оплакване + мрънкане +...Сега погледнете във вашето огледало, т.е. екип. Виждате будни, активни и действащи хора? Или ходещи зеленчуци и заплатаджии? Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>61falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-922-zaplatadzii--59241564Сега погледнете във вашето огледало, т.е. екип. Виждате будни, активни и действащи хора? Или ходещи зеленчуци и заплатаджии? Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e13f913587ca4fa998b92d22f1cd72c1Sun, 31 Mar 2024 22:12:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 922 | Заплатаджии Има заплатаджии, които не се интересуват от нищо друго, освен от заплатата си и от това колко по-малко могат да работят за нея. Те най-обичат тръгването си от работа. И са абсолютни ОМО майстори. ОМО = оплакване + мрънкане +...Сега погледнете във вашето огледало, т.е. екип. Виждате будни, активни и действащи хора? Или ходещи зеленчуци и заплатаджии? Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>61falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-921-vaseto-zdrave-e-vasa-otgovornost--71096226--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>624c7cd2-fd43-48b6-bf79-df6a6924beb2Sun, 24 Mar 2024 23:09:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 921 | Вашето здраве е ваша отговорност  Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето здраве. Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето развитие. Не е отговорност на вашия мениджър да сте емоционално балансирани. Ако...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>177falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-921-vaseto-zdrave-e-vasa-otgovornost--59158577--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a70d4ff268bd47648b815401ce98862bSun, 24 Mar 2024 23:09:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 921 | Вашето здраве е ваша отговорност  Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето здраве. Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето развитие. Не е отговорност на вашия мениджър да сте емоционално балансирани. Ако...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>177falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-920-da-se-podobravate-ili-da-vi-haresvat--71096191--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>938cc36c-5b28-40a6-9e61-30291ee0b823Sun, 17 Mar 2024 23:02:40 +0000Plamen PetrovЕпизод 920 | Да се подобрявате или да ви харесват? Ако желанието ви да се харесате е по-голямо от желанието ви да се подобрявате, съвсем естествено е да избягвате или дори напълно да игнорирате негативната обратна връзка.Работата е там, че реално...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>88falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-920-da-se-podobravate-ili-da-vi-haresvat--59081551--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ff8f231af6c94193b456961a30333bf8Sun, 17 Mar 2024 23:02:40 +0000Plamen PetrovЕпизод 920 | Да се подобрявате или да ви харесват? Ако желанието ви да се харесате е по-голямо от желанието ви да се подобрявате, съвсем естествено е да избягвате или дори напълно да игнорирате негативната обратна връзка.Работата е там, че реално...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>88falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-919-ne-povisenie-a-nova-rabota--71096203
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>08c13f44-b359-4dfa-84a8-0da7f014afc2Sun, 10 Mar 2024 23:48:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 919 | Не повишение, а нова работа  Ако ви кажа, че най-високо платените хора в дадена компания вършат работа, за която никога не са били обучени, налучкват как се работи правилно на принципа проба/грешка и понякога дори не искат да вършат тази...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>340falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-919-ne-povisenie-a-nova-rabota--58993474
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8840afe74d2244a1b2ae6a6c8c045d41Sun, 10 Mar 2024 23:48:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 919 | Не повишение, а нова работа  Ако ви кажа, че най-високо платените хора в дадена компания вършат работа, за която никога не са били обучени, налучкват как се работи правилно на принципа проба/грешка и понякога дори не искат да вършат тази...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>340falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-918-nikoj-ne-hodi-na-obucenia-za-tova-kak-da-s-zdade-demotivacia-i-naprezenie-v-ekipa-si--71096217--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>6d2f9df1-66f0-498a-b2e4-13407d2cb0f7Sun, 03 Mar 2024 23:45:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 918 | Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си  Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си. Въпреки това, понякога на шега, понякога сериозно, хората (си)...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>60falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-918-nikoj-ne-hodi-na-obucenia-za-tova-kak-da-s-zdade-demotivacia-i-naprezenie-v-ekipa-si--58911548--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-823631953f61480ab72f62da6daba3acSun, 03 Mar 2024 23:45:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 918 | Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си  Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си. Въпреки това, понякога на шега, понякога сериозно, хората (си)...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>60falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-917-stradate-ot-cuzdata-ili-ot-sobstvenata-si-nekompetentnost--71096194
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>eaad57a8-aebb-4371-bf7a-aa15777f706bMon, 26 Feb 2024 00:31:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 917 | Страдате от чуждата или от собствената си некомпетентност?   Причината за това на толкова много места да има театър на заетостта и да кипи безсмислен труд е, че хората предпочитат да изглеждат заети, вместо некомпетентни. Тук се крие и...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>48falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-917-stradate-ot-cuzdata-ili-ot-sobstvenata-si-nekompetentnost--58819988
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ef174cf8497b4637bd3c49f600d49f46Mon, 26 Feb 2024 00:31:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 917 | Страдате от чуждата или от собствената си некомпетентност?   Причината за това на толкова много места да има театър на заетостта и да кипи безсмислен труд е, че хората предпочитат да изглеждат заети, вместо некомпетентни. Тук се крие и...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>48falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-916-bal-list-ili-cerna-tocka--71096199 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>46713fe4-a3f3-4396-a467-c54c5072ef06Mon, 19 Feb 2024 00:35:18 +0000Plamen PetrovЕпизод 916 | Бял лист или черна точка? В едно упражнение показвам на участниците в тренинг залата бял лист хартия с черна точка по средата. Питам ги какво виждат. Едни виждат само точка. Други – петно. Трети виждат драсканица. Четвърти виждат цел.... 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>68falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-916-bal-list-ili-cerna-tocka--58730289 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c1b700d0adf4447590d34556aa79fe1fMon, 19 Feb 2024 00:35:18 +0000Plamen PetrovЕпизод 916 | Бял лист или черна точка? В едно упражнение показвам на участниците в тренинг залата бял лист хартия с черна точка по средата. Питам ги какво виждат. Едни виждат само точка. Други – петно. Трети виждат драсканица. Четвърти виждат цел.... 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>68falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-915-standartite-na-horata-k-m-rabotata-otrazavat-vasite-sobstveni-standarti--71096196--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>592a85fb-aafe-4b73-8570-600b0f3d9357Mon, 12 Feb 2024 00:06:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 915 | Стандартите на хората към работата отразяват вашите собствени стандарти В една латинска сентенция се казва, че ако търпиш пороците на приятелите си, тогава превръщаш тези пороци в свои.Ако това се отнесе към работата в даден екип, където...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>73falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-915-standartite-na-horata-k-m-rabotata-otrazavat-vasite-sobstveni-standarti--58651265--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d265e63dd1b245a89888953032eb04c6Mon, 12 Feb 2024 00:06:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 915 | Стандартите на хората към работата отразяват вашите собствени стандарти В една латинска сентенция се казва, че ако търпиш пороците на приятелите си, тогава превръщаш тези пороци в свои.Ако това се отнесе към работата в даден екип, където...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>73falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-914-balans-mezdu-protivopolozni-sili--710962022) Намиране на баланс между интересите на работодателя и интересите на хората в екипа;
3) Намиране на баланс между техническата и лидерската експертиза при разрешаване на проблеми и взимане на решения;
4) Намиране на баланс между приятелското и професионалното отношение;  Различните области са с предварително заложени противоположни сили. Например, увеличаването на приятелското отношение, може да размие професионалните граници и да се появи синдрома СМЧ (силно мой човек). Или пък прекаленото професионално и формално общуване може да доведе до едно от най-честите оплаквания в екипите – „моят мениджър иска да работи с роботи, а не с хора.“  Намирането на баланс е процес, който не спира. Това отчайва едни мениджъри, които не искат да се занимават с хората в екипа си. Но ентусиазира други, които искат. И то всеки ден. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>17b4dfcc-144c-4bc5-abaf-7a5a0560c8dfMon, 05 Feb 2024 00:26:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 914 | Баланс между противоположни сили От един момент нататък работата не мениджърите започва да прилича много повече на изкуство, отколкото на точна наука. В този момент няма рецепти, няма готови отговори. Но може да има желание за свършване...2) Намиране на баланс между интересите на работодателя и интересите на хората в екипа;
3) Намиране на баланс между техническата и лидерската експертиза при разрешаване на проблеми и взимане на решения;
4) Намиране на баланс между приятелското и професионалното отношение;  Различните области са с предварително заложени противоположни сили. Например, увеличаването на приятелското отношение, може да размие професионалните граници и да се появи синдрома СМЧ (силно мой човек). Или пък прекаленото професионално и формално общуване може да доведе до едно от най-честите оплаквания в екипите – „моят мениджър иска да работи с роботи, а не с хора.“  Намирането на баланс е процес, който не спира. Това отчайва едни мениджъри, които не искат да се занимават с хората в екипа си. Но ентусиазира други, които искат. И то всеки ден. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>788falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-914-balans-mezdu-protivopolozni-sili--585698142) Намиране на баланс между интересите на работодателя и интересите на хората в екипа;
3) Намиране на баланс между техническата и лидерската експертиза при разрешаване на проблеми и взимане на решения;
4) Намиране на баланс между приятелското и професионалното отношение;  Различните области са с предварително заложени противоположни сили. Например, увеличаването на приятелското отношение, може да размие професионалните граници и да се появи синдрома СМЧ (силно мой човек). Или пък прекаленото професионално и формално общуване може да доведе до едно от най-честите оплаквания в екипите – „моят мениджър иска да работи с роботи, а не с хора.“  Намирането на баланс е процес, който не спира. Това отчайва едни мениджъри, които не искат да се занимават с хората в екипа си. Но ентусиазира други, които искат. И то всеки ден. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-596018a8447c4d7380514a433c244e67Mon, 05 Feb 2024 00:26:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 914 | Баланс между противоположни сили От един момент нататък работата не мениджърите започва да прилича много повече на изкуство, отколкото на точна наука. В този момент няма рецепти, няма готови отговори. Но може да има желание за свършване...2) Намиране на баланс между интересите на работодателя и интересите на хората в екипа;
3) Намиране на баланс между техническата и лидерската експертиза при разрешаване на проблеми и взимане на решения;
4) Намиране на баланс между приятелското и професионалното отношение;  Различните области са с предварително заложени противоположни сили. Например, увеличаването на приятелското отношение, може да размие професионалните граници и да се появи синдрома СМЧ (силно мой човек). Или пък прекаленото професионално и формално общуване може да доведе до едно от най-честите оплаквания в екипите – „моят мениджър иска да работи с роботи, а не с хора.“  Намирането на баланс е процес, който не спира. Това отчайва едни мениджъри, които не искат да се занимават с хората в екипа си. Но ентусиазира други, които искат. И то всеки ден. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>788falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-913-kontrolirasite-menidz-ri-s-zdavat-pasivni-ekipi--71096221

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5972b8b9-07af-4ea2-8df8-2c342a8c59e7Mon, 29 Jan 2024 01:48:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 913 | Контролиращите мениджъри създават пасивни екипи Контролиращите и доминиращи мениджъри създават екипи, които се стремят да не сбъркат. Това намалява емоционалната ангажираност на хората и води до пасивно изпълнение на задачи.Спасяващите...

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>309falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-913-kontrolirasite-menidz-ri-s-zdavat-pasivni-ekipi--58483937

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1bc901a253f74512904cf9c05caa2c7dMon, 29 Jan 2024 01:48:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 913 | Контролиращите мениджъри създават пасивни екипи Контролиращите и доминиращи мениджъри създават екипи, които се стремят да не сбъркат. Това намалява емоционалната ангажираност на хората и води до пасивно изпълнение на задачи.Спасяващите...

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>309falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-912-opit-ili-bezpametni-povtorenia--71096200
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5ee47a44-3033-4ce4-9e94-ee44f3dbcb62Mon, 22 Jan 2024 00:39:27 +0000Plamen PetrovЕпизод 912 | Опит или безпаметни повторения? Имате 20 години опит или имате 1 година опит повторена 20 пъти? В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години работа. Той е особено виден в...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>198falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-912-opit-ili-bezpametni-povtorenia--58397770
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-061e667f9c9d45cf8928fb865715d057Mon, 22 Jan 2024 00:39:27 +0000Plamen PetrovЕпизод 912 | Опит или безпаметни повторения? Имате 20 години опит или имате 1 година опит повторена 20 пъти? В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години работа. Той е особено виден в...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>198falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-911-samostoatelno-prigotvane-ili-por-cka-na-pica--71096204
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>65dcdbdf-cf59-4e2e-8693-2fe5da829a86Mon, 15 Jan 2024 01:08:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 911 | Самостоятелно приготвяне или поръчка на пица? Днес може да решите да вечеряте пица. Това означава, че е трябвало да посеете пшеница преди няколко месеца, за да сте направили брашното за довечера. Да сте посели доматите отново преди...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>272falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-911-samostoatelno-prigotvane-ili-por-cka-na-pica--58308958
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-cec8147db88e47559c0fd3caa9c83187Mon, 15 Jan 2024 01:08:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 911 | Самостоятелно приготвяне или поръчка на пица? Днес може да решите да вечеряте пица. Това означава, че е трябвало да посеете пшеница преди няколко месеца, за да сте направили брашното за довечера. Да сте посели доматите отново преди...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>272falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kak-da-poiskame-uvelicenie-na-zaplatata-si--71096229
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>4224838c-09a9-496c-8af7-48b15045eda4Fri, 12 Jan 2024 10:08:44 +0000Plamen PetrovКак да поискаме увеличение на заплатата си? --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>559falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kak-da-poiskame-uvelicenie-na-zaplatata-si--58308955
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b5bd0511e49d4184a96a75995c9fcf5fFri, 12 Jan 2024 10:08:44 +0000Plamen PetrovКак да поискаме увеличение на заплатата си? --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>559falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-910-izobilieto-v-edna-oblast-s-zdava-nedostig-v-druga--71096251От друга страна, прекалената подреденост, следването на процеси и придържането към процедури и правила ще доведе до недостиг на креативност, самостоятелност и проактивност. 
Въпросът не е в това от какво да има в повече. А в това – какъв е правилният баланс към момента. Ако имаме в повече от едното неизбежно ще се появи недостиг на друго, което е също нужно. Времето и енергията ни в отделните области са като скачени съдове. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5861c00b-7640-4342-b61f-4fb591e83734Mon, 08 Jan 2024 00:51:16 +0000Plamen PetrovЕпизод 910 | Изобилието в една област създава недостиг в друга  Изобилието на ресурси, автономност и свобода лесно може да създаде хаос в екипите. Изобилието на едни неща създава недостиг на други. В този случай – прекалената автономност и...От друга страна, прекалената подреденост, следването на процеси и придържането към процедури и правила ще доведе до недостиг на креативност, самостоятелност и проактивност. 
Въпросът не е в това от какво да има в повече. А в това – какъв е правилният баланс към момента. Ако имаме в повече от едното неизбежно ще се появи недостиг на друго, което е също нужно. Времето и енергията ни в отделните области са като скачени съдове. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>540falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-909-dovolni-v-nedovolstvoto-si--71096262--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>e827d83f-1dd2-4633-9f0a-04d85dd28d51Mon, 01 Jan 2024 00:43:37 +0000Plamen PetrovЕпизод 909 | Доволни в недоволството си Може да звучи парадоксално, но има един момент, в който хората в даден екип стават много доволни с недоволството си. Оплакват се, сочат с пръсти и обилно споделят проблемите си – за тях мениджърите са...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>97falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-908-trudno-se-napravite-proaktiven-ekip-s-pasivni-hora--71096210
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>a6a9fc33-9c2d-42dc-bafd-72261750a189Mon, 25 Dec 2023 01:26:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 908 | Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора.Колкото и да (си) говорите за общи цели, за сътрудничество и за смяна на нагласата от АЗ към НИЕ, в крайна сметка, качествата на...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>115falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-907-nelogicno-no-varno--71096227--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>03300bdf-3821-4b74-8d5c-c0a69bb6e110Mon, 18 Dec 2023 01:11:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 907 | Нелогично, но вярно Горещата вода замръзва по-бързо от студената. Не звучи съвсем логично. Но е вярно. Този феномен се нарича Мпемба ефект на името на танзаниецът, който го описва за първи път.В работата има дълъг списък с неща, които не...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>140falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-907-nelogicno-no-varno--58041464--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0d2d8c1efb674ea0b32a7158aa8f78feMon, 18 Dec 2023 01:11:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 907 | Нелогично, но вярно Горещата вода замръзва по-бързо от студената. Не звучи съвсем логично. Но е вярно. Този феномен се нарича Мпемба ефект на името на танзаниецът, който го описва за първи път.В работата има дълъг списък с неща, които не...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>140falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-906-maskirane-na-sobstvenite-strahove-kato-griza-k-m-drugite--71096265Да се казва, че истината се спестява, защото хората не могат да я понесат, е все едно да се каже, че едно дърво се обезкоренява, за да диша по-добре с корените.
Първо, не е съвсем сигурно, че това, което си мислите, че е истина, наистина е истина. Преди да се опитате да погледнете обективно на дадена ситуация си припомнете, че това е практически невъзможно. Каквото и да наблюдавате, то ще бъде подсъзнателно интерпретирано през филтъра на вашия опит, асоциации и емоционално състояние. Ако погледнете на една и съща ситуация в разстояние на няколко месеца, може да видите съвсем различни истини. Обективните обстоятелства са същите. Но вие не сте. Можете да сте донякъде обективни, само когато сте осъзнати за собствената си субективност.Второ, истината обичайно се спестява не заради чуждата реакция. А, заради собствената реакция на чуждата реакция. Ако чуждата реакция е гняв, обида, разочарование т.н., не всеки е готов да посрещне тези чужди реакции лице в лице.Това е истинският проблем – собствените реакции на чуждите реакции. Но това е и добрата новина, защото ако човек овладее собствените си реакции при тежки чужди реакции, няма да му се налага да спестява истината. Ще бъде откровен. Оттам и другият човек ще бъде по-лесно откровен със себе си и другите. Получава се цяла система от огледала, в която прямотата от едно място се отразява в друго. Откровеността е единствената стена между вас и лицемерието. Маскирането на вътрешните страхове в работата като грижа за другите не оправдава липсата на откровеност. Напротив. Само я прави по-нужна.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>15fbfbb5-a9fe-4797-93c6-7e3b62b3fe63Sun, 10 Dec 2023 23:37:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 906 | Маскиране на собствените страхове като грижа към другите Да се казва, че истината се спестява, защото хората не могат да я понесат, е все едно да се каже, че едно дърво се обезкоренява, за да диша по-добре с корените. Първо, не е съвсем...Да се казва, че истината се спестява, защото хората не могат да я понесат, е все едно да се каже, че едно дърво се обезкоренява, за да диша по-добре с корените.
Първо, не е съвсем сигурно, че това, което си мислите, че е истина, наистина е истина. Преди да се опитате да погледнете обективно на дадена ситуация си припомнете, че това е практически невъзможно. Каквото и да наблюдавате, то ще бъде подсъзнателно интерпретирано през филтъра на вашия опит, асоциации и емоционално състояние. Ако погледнете на една и съща ситуация в разстояние на няколко месеца, може да видите съвсем различни истини. Обективните обстоятелства са същите. Но вие не сте. Можете да сте донякъде обективни, само когато сте осъзнати за собствената си субективност.Второ, истината обичайно се спестява не заради чуждата реакция. А, заради собствената реакция на чуждата реакция. Ако чуждата реакция е гняв, обида, разочарование т.н., не всеки е готов да посрещне тези чужди реакции лице в лице.Това е истинският проблем – собствените реакции на чуждите реакции. Но това е и добрата новина, защото ако човек овладее собствените си реакции при тежки чужди реакции, няма да му се налага да спестява истината. Ще бъде откровен. Оттам и другият човек ще бъде по-лесно откровен със себе си и другите. Получава се цяла система от огледала, в която прямотата от едно място се отразява в друго. Откровеността е единствената стена между вас и лицемерието. Маскирането на вътрешните страхове в работата като грижа за другите не оправдава липсата на откровеност. Напротив. Само я прави по-нужна.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>138falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-906-maskirane-na-sobstvenite-strahove-kato-griza-k-m-drugite--57968734Да се казва, че истината се спестява, защото хората не могат да я понесат, е все едно да се каже, че едно дърво се обезкоренява, за да диша по-добре с корените.
Първо, не е съвсем сигурно, че това, което си мислите, че е истина, наистина е истина. Преди да се опитате да погледнете обективно на дадена ситуация си припомнете, че това е практически невъзможно. Каквото и да наблюдавате, то ще бъде подсъзнателно интерпретирано през филтъра на вашия опит, асоциации и емоционално състояние. Ако погледнете на една и съща ситуация в разстояние на няколко месеца, може да видите съвсем различни истини. Обективните обстоятелства са същите. Но вие не сте. Можете да сте донякъде обективни, само когато сте осъзнати за собствената си субективност.Второ, истината обичайно се спестява не заради чуждата реакция. А, заради собствената реакция на чуждата реакция. Ако чуждата реакция е гняв, обида, разочарование т.н., не всеки е готов да посрещне тези чужди реакции лице в лице.Това е истинският проблем – собствените реакции на чуждите реакции. Но това е и добрата новина, защото ако човек овладее собствените си реакции при тежки чужди реакции, няма да му се налага да спестява истината. Ще бъде откровен. Оттам и другият човек ще бъде по-лесно откровен със себе си и другите. Получава се цяла система от огледала, в която прямотата от едно място се отразява в друго. Откровеността е единствената стена между вас и лицемерието. Маскирането на вътрешните страхове в работата като грижа за другите не оправдава липсата на откровеност. Напротив. Само я прави по-нужна.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-20956134dc2f4845a919e91fa242452dSun, 10 Dec 2023 23:37:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 906 | Маскиране на собствените страхове като грижа към другите Да се казва, че истината се спестява, защото хората не могат да я понесат, е все едно да се каже, че едно дърво се обезкоренява, за да диша по-добре с корените. Първо, не е съвсем...Да се казва, че истината се спестява, защото хората не могат да я понесат, е все едно да се каже, че едно дърво се обезкоренява, за да диша по-добре с корените.
Първо, не е съвсем сигурно, че това, което си мислите, че е истина, наистина е истина. Преди да се опитате да погледнете обективно на дадена ситуация си припомнете, че това е практически невъзможно. Каквото и да наблюдавате, то ще бъде подсъзнателно интерпретирано през филтъра на вашия опит, асоциации и емоционално състояние. Ако погледнете на една и съща ситуация в разстояние на няколко месеца, може да видите съвсем различни истини. Обективните обстоятелства са същите. Но вие не сте. Можете да сте донякъде обективни, само когато сте осъзнати за собствената си субективност.Второ, истината обичайно се спестява не заради чуждата реакция. А, заради собствената реакция на чуждата реакция. Ако чуждата реакция е гняв, обида, разочарование т.н., не всеки е готов да посрещне тези чужди реакции лице в лице.Това е истинският проблем – собствените реакции на чуждите реакции. Но това е и добрата новина, защото ако човек овладее собствените си реакции при тежки чужди реакции, няма да му се налага да спестява истината. Ще бъде откровен. Оттам и другият човек ще бъде по-лесно откровен със себе си и другите. Получава се цяла система от огледала, в която прямотата от едно място се отразява в друго. Откровеността е единствената стена между вас и лицемерието. Маскирането на вътрешните страхове в работата като грижа за другите не оправдава липсата на откровеност. Напротив. Само я прави по-нужна.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>138falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-905-sirokospekt-ren-antibiotik--71096268Даването на обратна връзка на целия екип, заради грешка, която е допусната само от един човек, е като даването на широкоспектърен антибиотик. Постига някакви резултати, но с цената на много странични вреди.
Такъв тип обратна връзка хаби времето на много хора, демотивира добре справящите се, които безпричинно са превърнати в ненужни слушатели и води до объркване за това, кой е истинският получател на тази обратна връзка.
Няма истински получател, когато няма истински изпращач.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5cc09de3-c21a-4bd2-94ba-0b0c65675252Mon, 04 Dec 2023 00:23:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 905 | Широкоспектърен антибиотик Даването на обратна връзка на целия екип, заради грешка, която е допусната само от един човек, е като даването на широкоспектърен антибиотик. Постига някакви резултати, но с цената на много странични вреди....Даването на обратна връзка на целия екип, заради грешка, която е допусната само от един човек, е като даването на широкоспектърен антибиотик. Постига някакви резултати, но с цената на много странични вреди.
Такъв тип обратна връзка хаби времето на много хора, демотивира добре справящите се, които безпричинно са превърнати в ненужни слушатели и води до объркване за това, кой е истинският получател на тази обратна връзка.
Няма истински получател, когато няма истински изпращач.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>212falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-905-sirokospekt-ren-antibiotik--57899887Даването на обратна връзка на целия екип, заради грешка, която е допусната само от един човек, е като даването на широкоспектърен антибиотик. Постига някакви резултати, но с цената на много странични вреди.
Такъв тип обратна връзка хаби времето на много хора, демотивира добре справящите се, които безпричинно са превърнати в ненужни слушатели и води до объркване за това, кой е истинският получател на тази обратна връзка.
Няма истински получател, когато няма истински изпращач.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8804e317ac594bccba92e2be8c9be9b5Mon, 04 Dec 2023 00:23:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 905 | Широкоспектърен антибиотик Даването на обратна връзка на целия екип, заради грешка, която е допусната само от един човек, е като даването на широкоспектърен антибиотик. Постига някакви резултати, но с цената на много странични вреди....Даването на обратна връзка на целия екип, заради грешка, която е допусната само от един човек, е като даването на широкоспектърен антибиотик. Постига някакви резултати, но с цената на много странични вреди.
Такъв тип обратна връзка хаби времето на много хора, демотивира добре справящите се, които безпричинно са превърнати в ненужни слушатели и води до объркване за това, кой е истинският получател на тази обратна връзка.
Няма истински получател, когато няма истински изпращач.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>211falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-904-ima-nuzda-samo-ot-licen-primer--71096219Всеки екип е система. Всяка система се състои от три основни неща. Елементи, взаимовръзки и предназначение. Следователно, всеки екип също се състои от тези три неща. И докато се прекарва много време да се следят резултатите, по-малко време се прекарва да се подсигурят и поддържат правилните елементи, почти никакво време не се прекарва за подобряване на взаимовръзките между елементите.Подобряването на взаимовръзките не е еднократен акт. То изисква ежедневни усилия и ритуали. Тези ритуали могат да пестят време и да улесняват работата. Но могат и да се превърнат в безкраен парад на страданието, в който се циклят едни и същи проблеми, с едни и същи обяснения и оправдания. Това превръща полезните ритуали във фарс.
Хората се оправдават, когато се чувстват обвинявани. Техните чувства са си тяхна отговорност. Но отговорност на мениджърите е да създадат среда, в която хората по естествен начин да заменят желанието си за оправдания с желание за поемане на лична отговорност. Няма нужда от никакви техники, за да се случи тази промяна. Има нужда само от личен пример
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5ba874b3-a489-4ebe-9111-e8ad081145aaSun, 26 Nov 2023 23:26:35 +0000Plamen PetrovЕпизод 904 | Има нужда само от личен пример  Всеки екип е система. Всяка система се състои от три основни неща. Елементи, взаимовръзки и предназначение. Следователно, всеки екип също се състои от тези три неща. И докато се прекарва много време да се...Всеки екип е система. Всяка система се състои от три основни неща. Елементи, взаимовръзки и предназначение. Следователно, всеки екип също се състои от тези три неща. И докато се прекарва много време да се следят резултатите, по-малко време се прекарва да се подсигурят и поддържат правилните елементи, почти никакво време не се прекарва за подобряване на взаимовръзките между елементите.Подобряването на взаимовръзките не е еднократен акт. То изисква ежедневни усилия и ритуали. Тези ритуали могат да пестят време и да улесняват работата. Но могат и да се превърнат в безкраен парад на страданието, в който се циклят едни и същи проблеми, с едни и същи обяснения и оправдания. Това превръща полезните ритуали във фарс.
Хората се оправдават, когато се чувстват обвинявани. Техните чувства са си тяхна отговорност. Но отговорност на мениджърите е да създадат среда, в която хората по естествен начин да заменят желанието си за оправдания с желание за поемане на лична отговорност. Няма нужда от никакви техники, за да се случи тази промяна. Има нужда само от личен пример
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>480falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-904-ima-nuzda-samo-ot-licen-primer--57814343Всеки екип е система. Всяка система се състои от три основни неща. Елементи, взаимовръзки и предназначение. Следователно, всеки екип също се състои от тези три неща. И докато се прекарва много време да се следят резултатите, по-малко време се прекарва да се подсигурят и поддържат правилните елементи, почти никакво време не се прекарва за подобряване на взаимовръзките между елементите.Подобряването на взаимовръзките не е еднократен акт. То изисква ежедневни усилия и ритуали. Тези ритуали могат да пестят време и да улесняват работата. Но могат и да се превърнат в безкраен парад на страданието, в който се циклят едни и същи проблеми, с едни и същи обяснения и оправдания. Това превръща полезните ритуали във фарс.
Хората се оправдават, когато се чувстват обвинявани. Техните чувства са си тяхна отговорност. Но отговорност на мениджърите е да създадат среда, в която хората по естествен начин да заменят желанието си за оправдания с желание за поемане на лична отговорност. Няма нужда от никакви техники, за да се случи тази промяна. Има нужда само от личен пример
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-505290ec9e6b4e619c82e37983542438Sun, 26 Nov 2023 23:26:35 +0000Plamen PetrovЕпизод 904 | Има нужда само от личен пример  Всеки екип е система. Всяка система се състои от три основни неща. Елементи, взаимовръзки и предназначение. Следователно, всеки екип също се състои от тези три неща. И докато се прекарва много време да се...Всеки екип е система. Всяка система се състои от три основни неща. Елементи, взаимовръзки и предназначение. Следователно, всеки екип също се състои от тези три неща. И докато се прекарва много време да се следят резултатите, по-малко време се прекарва да се подсигурят и поддържат правилните елементи, почти никакво време не се прекарва за подобряване на взаимовръзките между елементите.Подобряването на взаимовръзките не е еднократен акт. То изисква ежедневни усилия и ритуали. Тези ритуали могат да пестят време и да улесняват работата. Но могат и да се превърнат в безкраен парад на страданието, в който се циклят едни и същи проблеми, с едни и същи обяснения и оправдания. Това превръща полезните ритуали във фарс.
Хората се оправдават, когато се чувстват обвинявани. Техните чувства са си тяхна отговорност. Но отговорност на мениджърите е да създадат среда, в която хората по естествен начин да заменят желанието си за оправдания с желание за поемане на лична отговорност. Няма нужда от никакви техники, за да се случи тази промяна. Има нужда само от личен пример
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>479falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-903-haos-v-v-vas-haos-okolo-vas--71096234Мениджърите, които си мислят, че не могат да смогнат с работата си, защото нямат достатъчно хора, или защото хората, които имат не стават, са в особено голямо заблуждение. Това заблуждение е толкова голямо най-вече заради ежедневното му повтаряне.Проблемът с несмогването в текущата работа има съвсем друг характер. На първо място, да стартираме оттам, че проблемът не е нито в недостигащите хора. Нито в хората, които имате, но не се справят достатъчно добре. Просто казано, проблемът НЕ Е в другите. Истинският проблем при липсващите хора е в мениджърите, които не планират добре наемането. И не полагат особено големи усилия за задържането.Истинският проблем при несправящите се хора, всъщност отново е в мениджърите, които не отделят достатъчно внимание да подсигурят успеха на хората си. Това не означава мениджърите да влезнат в дундуркинг режим. Това означава друго. Ако не се сещате сами какво означава да направите хората около вас успешни без да ги дундуркате, може да спрете с четенето дотук. Няма да разберете следващите редове. Има една основна причина за това мениджърите да не поемат отговорност за тези два проблема и да търсят вината в ЧР отделите или в неподходящото подреждане на планетите. Причината е, че мениджърите гледат на ежедневното гасене на пожари като на нещо много по-важно от това да подсигурят, че имат качествено ресурсно планиране и качествено лидерство на хората, които вече са в компанията. Усещате ли разликата? Ясно е, че от мениджърите се очаква да постигат резултати. Ясно е, че се очаква да гасят пожари. Но 100% от постигането на тези резултати и гасенето на тези пожари се случва чрез хората в компанията. Ако тези хора са изтощени, непрекъснато напрегнати, непрекъснато обвинявани и нечути, съвсем естествено е и работата да се превърне в мъчение. Както за самите хора, така дори в по-голяма степен, за техните мениджъри. Човек не ходи на работа за да страда, или пък за да си разбива нервната система. И след това да си го изкарва на най-близките вкъщи. Но толкова често се получава именно това – мениджърите страдат, разбиват си нервната система и си го изкарват на най-близките вкъщи. Причината за това страдание на са липсващите хора. Не са тези, които не стават. Истинската причина е в самите мениджъри, които все още търсят проблемите в работата си извън себе си. ИЗВЪН себе си може да видите само резултатите от работата, която (не) сте свършили ВЪТРЕ В себе си. Ако има хаос ОКОЛО вас, той се дължи на хаоса ВЪВ вас. Не е обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>51037ee0-7242-46ca-a1eb-a0f181de2ef0Mon, 20 Nov 2023 01:57:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 903 | Хаос ВЪВ вас = Хаос ОКОЛО вас  Мениджърите, които си мислят, че не могат да смогнат с работата си, защото нямат достатъчно хора, или защото хората, които имат не стават, са в особено голямо заблуждение. Това заблуждение е толкова голямо...Мениджърите, които си мислят, че не могат да смогнат с работата си, защото нямат достатъчно хора, или защото хората, които имат не стават, са в особено голямо заблуждение. Това заблуждение е толкова голямо най-вече заради ежедневното му повтаряне.Проблемът с несмогването в текущата работа има съвсем друг характер. На първо място, да стартираме оттам, че проблемът не е нито в недостигащите хора. Нито в хората, които имате, но не се справят достатъчно добре. Просто казано, проблемът НЕ Е в другите. Истинският проблем при липсващите хора е в мениджърите, които не планират добре наемането. И не полагат особено големи усилия за задържането.Истинският проблем при несправящите се хора, всъщност отново е в мениджърите, които не отделят достатъчно внимание да подсигурят успеха на хората си. Това не означава мениджърите да влезнат в дундуркинг режим. Това означава друго. Ако не се сещате сами какво означава да направите хората около вас успешни без да ги дундуркате, може да спрете с четенето дотук. Няма да разберете следващите редове. Има една основна причина за това мениджърите да не поемат отговорност за тези два проблема и да търсят вината в ЧР отделите или в неподходящото подреждане на планетите. Причината е, че мениджърите гледат на ежедневното гасене на пожари като на нещо много по-важно от това да подсигурят, че имат качествено ресурсно планиране и качествено лидерство на хората, които вече са в компанията. Усещате ли разликата? Ясно е, че от мениджърите се очаква да постигат резултати. Ясно е, че се очаква да гасят пожари. Но 100% от постигането на тези резултати и гасенето на тези пожари се случва чрез хората в компанията. Ако тези хора са изтощени, непрекъснато напрегнати, непрекъснато обвинявани и нечути, съвсем естествено е и работата да се превърне в мъчение. Както за самите хора, така дори в по-голяма степен, за техните мениджъри. Човек не ходи на работа за да страда, или пък за да си разбива нервната система. И след това да си го изкарва на най-близките вкъщи. Но толкова често се получава именно това – мениджърите страдат, разбиват си нервната система и си го изкарват на най-близките вкъщи. Причината за това страдание на са липсващите хора. Не са тези, които не стават. Истинската причина е в самите мениджъри, които все още търсят проблемите в работата си извън себе си. ИЗВЪН себе си може да видите само резултатите от работата, която (не) сте свършили ВЪТРЕ В себе си. Ако има хаос ОКОЛО вас, той се дължи на хаоса ВЪВ вас. Не е обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>402falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-903-haos-v-v-vas-haos-okolo-vas--57719021Мениджърите, които си мислят, че не могат да смогнат с работата си, защото нямат достатъчно хора, или защото хората, които имат не стават, са в особено голямо заблуждение. Това заблуждение е толкова голямо най-вече заради ежедневното му повтаряне.Проблемът с несмогването в текущата работа има съвсем друг характер. На първо място, да стартираме оттам, че проблемът не е нито в недостигащите хора. Нито в хората, които имате, но не се справят достатъчно добре. Просто казано, проблемът НЕ Е в другите. Истинският проблем при липсващите хора е в мениджърите, които не планират добре наемането. И не полагат особено големи усилия за задържането.Истинският проблем при несправящите се хора, всъщност отново е в мениджърите, които не отделят достатъчно внимание да подсигурят успеха на хората си. Това не означава мениджърите да влезнат в дундуркинг режим. Това означава друго. Ако не се сещате сами какво означава да направите хората около вас успешни без да ги дундуркате, може да спрете с четенето дотук. Няма да разберете следващите редове. Има една основна причина за това мениджърите да не поемат отговорност за тези два проблема и да търсят вината в ЧР отделите или в неподходящото подреждане на планетите. Причината е, че мениджърите гледат на ежедневното гасене на пожари като на нещо много по-важно от това да подсигурят, че имат качествено ресурсно планиране и качествено лидерство на хората, които вече са в компанията. Усещате ли разликата? Ясно е, че от мениджърите се очаква да постигат резултати. Ясно е, че се очаква да гасят пожари. Но 100% от постигането на тези резултати и гасенето на тези пожари се случва чрез хората в компанията. Ако тези хора са изтощени, непрекъснато напрегнати, непрекъснато обвинявани и нечути, съвсем естествено е и работата да се превърне в мъчение. Както за самите хора, така дори в по-голяма степен, за техните мениджъри. Човек не ходи на работа за да страда, или пък за да си разбива нервната система. И след това да си го изкарва на най-близките вкъщи. Но толкова често се получава именно това – мениджърите страдат, разбиват си нервната система и си го изкарват на най-близките вкъщи. Причината за това страдание на са липсващите хора. Не са тези, които не стават. Истинската причина е в самите мениджъри, които все още търсят проблемите в работата си извън себе си. ИЗВЪН себе си може да видите само резултатите от работата, която (не) сте свършили ВЪТРЕ В себе си. Ако има хаос ОКОЛО вас, той се дължи на хаоса ВЪВ вас. Не е обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-652ab05f78524b94b17e453cf1b6703dMon, 20 Nov 2023 01:57:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 903 | Хаос ВЪВ вас = Хаос ОКОЛО вас  Мениджърите, които си мислят, че не могат да смогнат с работата си, защото нямат достатъчно хора, или защото хората, които имат не стават, са в особено голямо заблуждение. Това заблуждение е толкова голямо...Мениджърите, които си мислят, че не могат да смогнат с работата си, защото нямат достатъчно хора, или защото хората, които имат не стават, са в особено голямо заблуждение. Това заблуждение е толкова голямо най-вече заради ежедневното му повтаряне.Проблемът с несмогването в текущата работа има съвсем друг характер. На първо място, да стартираме оттам, че проблемът не е нито в недостигащите хора. Нито в хората, които имате, но не се справят достатъчно добре. Просто казано, проблемът НЕ Е в другите. Истинският проблем при липсващите хора е в мениджърите, които не планират добре наемането. И не полагат особено големи усилия за задържането.Истинският проблем при несправящите се хора, всъщност отново е в мениджърите, които не отделят достатъчно внимание да подсигурят успеха на хората си. Това не означава мениджърите да влезнат в дундуркинг режим. Това означава друго. Ако не се сещате сами какво означава да направите хората около вас успешни без да ги дундуркате, може да спрете с четенето дотук. Няма да разберете следващите редове. Има една основна причина за това мениджърите да не поемат отговорност за тези два проблема и да търсят вината в ЧР отделите или в неподходящото подреждане на планетите. Причината е, че мениджърите гледат на ежедневното гасене на пожари като на нещо много по-важно от това да подсигурят, че имат качествено ресурсно планиране и качествено лидерство на хората, които вече са в компанията. Усещате ли разликата? Ясно е, че от мениджърите се очаква да постигат резултати. Ясно е, че се очаква да гасят пожари. Но 100% от постигането на тези резултати и гасенето на тези пожари се случва чрез хората в компанията. Ако тези хора са изтощени, непрекъснато напрегнати, непрекъснато обвинявани и нечути, съвсем естествено е и работата да се превърне в мъчение. Както за самите хора, така дори в по-голяма степен, за техните мениджъри. Човек не ходи на работа за да страда, или пък за да си разбива нервната система. И след това да си го изкарва на най-близките вкъщи. Но толкова често се получава именно това – мениджърите страдат, разбиват си нервната система и си го изкарват на най-близките вкъщи. Причината за това страдание на са липсващите хора. Не са тези, които не стават. Истинската причина е в самите мениджъри, които все още търсят проблемите в работата си извън себе си. ИЗВЪН себе си може да видите само резултатите от работата, която (не) сте свършили ВЪТРЕ В себе си. Ако има хаос ОКОЛО вас, той се дължи на хаоса ВЪВ вас. Не е обратното. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>402falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-902-snisavane-do-p-rvite-redove-na-dl-znostnata-harakteristika--71096222Подигравателното и снизходително отношение на мениджърите, които дават обратна връзка с насмешки и анимирани жестове, не ги отвежда особено далече. Но въпреки това тези мениджъри дават ОВ именно по този начин. И то с течение на години.Резултатът от това за тях е появата на усещане за безпомощност и чувство, че са заобиколени само от хора с много претенции и малко възможности. Това дали наистина е така? Реалността е малко по-различна. Реалността е такава, че тези мениджъри се оказват заобиколени от хора, които бързо научават, че грешките не водят до взаимопомощ и научени уроци, а до подигравки и откровени обиди.За да намалят подигравките, хората се снишават до активностите от първите няколко реда на длъжностните си характеристики. Само дотам. В един момент всеки се прави, че разбира от всичко, но никой не поема отговорност за повтарящите се проблеми. Пардон, предизвикателства. Така се получава една токсична среда, в която всеки говори за поемане на отговорност. Сочи с пръсти към другите. Но не се сеща да бъде първият, който да поеме отговорност и да (си) признае, че някъде бърка. И да направи корекция. Хората около вас ви слушат с очите си. Няма особено значение какво говорите. Има значение какво правите. Колкото и да говорите за поемане на отговорност, ако вие самите я избягвате, хората около вас ще правят същото. Не защото не искат да поемат отговорност. А защото те и целият ви екип са ваше огледало. Това огледало отразява точно това, което е застанало срещу него. Ако има уважително отношение, подаване на ръка за помощ и поемане на лична отговорност от мениджъра, това ще се отрази в екипа и неговото поемане на отговорност. Ако има обвинения, насмешки и нацупено его, сещате се какво ще има в екипа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>6874e623-b0ea-4793-8c52-6a9bb5a393cfMon, 13 Nov 2023 01:50:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 902 | Снишаване до първите редове на длъжностната характеристика  Подигравателното и снизходително отношение на мениджърите, които дават обратна връзка с насмешки и анимирани жестове, не ги отвежда особено далече. Но въпреки това тези мениджъри...Подигравателното и снизходително отношение на мениджърите, които дават обратна връзка с насмешки и анимирани жестове, не ги отвежда особено далече. Но въпреки това тези мениджъри дават ОВ именно по този начин. И то с течение на години.Резултатът от това за тях е появата на усещане за безпомощност и чувство, че са заобиколени само от хора с много претенции и малко възможности. Това дали наистина е така? Реалността е малко по-различна. Реалността е такава, че тези мениджъри се оказват заобиколени от хора, които бързо научават, че грешките не водят до взаимопомощ и научени уроци, а до подигравки и откровени обиди.За да намалят подигравките, хората се снишават до активностите от първите няколко реда на длъжностните си характеристики. Само дотам. В един момент всеки се прави, че разбира от всичко, но никой не поема отговорност за повтарящите се проблеми. Пардон, предизвикателства. Така се получава една токсична среда, в която всеки говори за поемане на отговорност. Сочи с пръсти към другите. Но не се сеща да бъде първият, който да поеме отговорност и да (си) признае, че някъде бърка. И да направи корекция. Хората около вас ви слушат с очите си. Няма особено значение какво говорите. Има значение какво правите. Колкото и да говорите за поемане на отговорност, ако вие самите я избягвате, хората около вас ще правят същото. Не защото не искат да поемат отговорност. А защото те и целият ви екип са ваше огледало. Това огледало отразява точно това, което е застанало срещу него. Ако има уважително отношение, подаване на ръка за помощ и поемане на лична отговорност от мениджъра, това ще се отрази в екипа и неговото поемане на отговорност. Ако има обвинения, насмешки и нацупено его, сещате се какво ще има в екипа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>329falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-902-snisavane-do-p-rvite-redove-na-dl-znostnata-harakteristika--57608781Подигравателното и снизходително отношение на мениджърите, които дават обратна връзка с насмешки и анимирани жестове, не ги отвежда особено далече. Но въпреки това тези мениджъри дават ОВ именно по този начин. И то с течение на години.Резултатът от това за тях е появата на усещане за безпомощност и чувство, че са заобиколени само от хора с много претенции и малко възможности. Това дали наистина е така? Реалността е малко по-различна. Реалността е такава, че тези мениджъри се оказват заобиколени от хора, които бързо научават, че грешките не водят до взаимопомощ и научени уроци, а до подигравки и откровени обиди.За да намалят подигравките, хората се снишават до активностите от първите няколко реда на длъжностните си характеристики. Само дотам. В един момент всеки се прави, че разбира от всичко, но никой не поема отговорност за повтарящите се проблеми. Пардон, предизвикателства. Така се получава една токсична среда, в която всеки говори за поемане на отговорност. Сочи с пръсти към другите. Но не се сеща да бъде първият, който да поеме отговорност и да (си) признае, че някъде бърка. И да направи корекция. Хората около вас ви слушат с очите си. Няма особено значение какво говорите. Има значение какво правите. Колкото и да говорите за поемане на отговорност, ако вие самите я избягвате, хората около вас ще правят същото. Не защото не искат да поемат отговорност. А защото те и целият ви екип са ваше огледало. Това огледало отразява точно това, което е застанало срещу него. Ако има уважително отношение, подаване на ръка за помощ и поемане на лична отговорност от мениджъра, това ще се отрази в екипа и неговото поемане на отговорност. Ако има обвинения, насмешки и нацупено его, сещате се какво ще има в екипа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-809649e2b01d4dea94b12a116ba21eddMon, 13 Nov 2023 01:50:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 902 | Снишаване до първите редове на длъжностната характеристика  Подигравателното и снизходително отношение на мениджърите, които дават обратна връзка с насмешки и анимирани жестове, не ги отвежда особено далече. Но въпреки това тези мениджъри...Подигравателното и снизходително отношение на мениджърите, които дават обратна връзка с насмешки и анимирани жестове, не ги отвежда особено далече. Но въпреки това тези мениджъри дават ОВ именно по този начин. И то с течение на години.Резултатът от това за тях е появата на усещане за безпомощност и чувство, че са заобиколени само от хора с много претенции и малко възможности. Това дали наистина е така? Реалността е малко по-различна. Реалността е такава, че тези мениджъри се оказват заобиколени от хора, които бързо научават, че грешките не водят до взаимопомощ и научени уроци, а до подигравки и откровени обиди.За да намалят подигравките, хората се снишават до активностите от първите няколко реда на длъжностните си характеристики. Само дотам. В един момент всеки се прави, че разбира от всичко, но никой не поема отговорност за повтарящите се проблеми. Пардон, предизвикателства. Така се получава една токсична среда, в която всеки говори за поемане на отговорност. Сочи с пръсти към другите. Но не се сеща да бъде първият, който да поеме отговорност и да (си) признае, че някъде бърка. И да направи корекция. Хората около вас ви слушат с очите си. Няма особено значение какво говорите. Има значение какво правите. Колкото и да говорите за поемане на отговорност, ако вие самите я избягвате, хората около вас ще правят същото. Не защото не искат да поемат отговорност. А защото те и целият ви екип са ваше огледало. Това огледало отразява точно това, което е застанало срещу него. Ако има уважително отношение, подаване на ръка за помощ и поемане на лична отговорност от мениджъра, това ще се отрази в екипа и неговото поемане на отговорност. Ако има обвинения, насмешки и нацупено его, сещате се какво ще има в екипа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>328falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-901-vseki-zavisi-ot-vseki--71096225След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър. Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи. За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават.Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа.Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>60ad2390-98fa-4737-8690-f9066738a2faSun, 05 Nov 2023 23:19:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 901 | Всеки зависи от всеки  След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа....След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър. Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи. За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават.Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа.Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>318falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-901-vseki-zavisi-ot-vseki--57526060След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър. Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи. За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават.Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа.Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c2e9c2bc91944117bf1ab5988633e3caSun, 05 Nov 2023 23:19:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 901 | Всеки зависи от всеки  След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа....След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър. Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи. За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават.Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа.Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>318falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-900-ne-haresvate-neso-v-ekipa-si--71096192Мениджърите привикват към различните нива на глезене на всеки човек в екипа си и наричат това “сплотяване и опознаване”. Но реално това е най-ниското ниво на екипна ефективност, което могат да толерират, преди нещата да се влошат драматично. Тогава този излишен дундуркинг се превръща в също толкова нефункционален юркинг. Със или без същите хора.Недостатъците на мениджърите се превръщат в недостатъци на екипа. Емоционалната избухливост на един води до емоционална нестабилност при всички. Хубавото е, че е валидно и обратното. Емоционалната зрялост на мениджърите може да захрани емоционалната стабилност и зрялост в целия екип.Не харесвате ли нещо в екипа си? То отразява собствените ви недостатъци. Не харесвате това, че делегираните отговорности се връщат при вас наполовина свършени? Това отразява вашите слабости при делегирането. Не ви харесва това, че някой като излезе в отпуска ви се удвоява работата? Това отразява липсата на качествено планиране и предаване на работата между хората. Примерите са безброй. Не може да се скриете пред огледалото. То не изкривява, а само разкрива това, което стои пред него. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>b64d7e9c-5723-4a67-9446-f5e001fd1bc2Mon, 30 Oct 2023 02:43:15 +0000Plamen PetrovЕпизод 900 | Не харесвате нещо в екипа си?  Мениджърите привикват към различните нива на глезене на всеки човек в екипа си и наричат това “сплотяване и опознаване”. Но реално това е най-ниското ниво на екипна ефективност, което могат да толерират,...Мениджърите привикват към различните нива на глезене на всеки човек в екипа си и наричат това “сплотяване и опознаване”. Но реално това е най-ниското ниво на екипна ефективност, което могат да толерират, преди нещата да се влошат драматично. Тогава този излишен дундуркинг се превръща в също толкова нефункционален юркинг. Със или без същите хора.Недостатъците на мениджърите се превръщат в недостатъци на екипа. Емоционалната избухливост на един води до емоционална нестабилност при всички. Хубавото е, че е валидно и обратното. Емоционалната зрялост на мениджърите може да захрани емоционалната стабилност и зрялост в целия екип.Не харесвате ли нещо в екипа си? То отразява собствените ви недостатъци. Не харесвате това, че делегираните отговорности се връщат при вас наполовина свършени? Това отразява вашите слабости при делегирането. Не ви харесва това, че някой като излезе в отпуска ви се удвоява работата? Това отразява липсата на качествено планиране и предаване на работата между хората. Примерите са безброй. Не може да се скриете пред огледалото. То не изкривява, а само разкрива това, което стои пред него. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>818falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-900-ne-haresvate-neso-v-ekipa-si--57437236Мениджърите привикват към различните нива на глезене на всеки човек в екипа си и наричат това “сплотяване и опознаване”. Но реално това е най-ниското ниво на екипна ефективност, което могат да толерират, преди нещата да се влошат драматично. Тогава този излишен дундуркинг се превръща в също толкова нефункционален юркинг. Със или без същите хора.Недостатъците на мениджърите се превръщат в недостатъци на екипа. Емоционалната избухливост на един води до емоционална нестабилност при всички. Хубавото е, че е валидно и обратното. Емоционалната зрялост на мениджърите може да захрани емоционалната стабилност и зрялост в целия екип.Не харесвате ли нещо в екипа си? То отразява собствените ви недостатъци. Не харесвате това, че делегираните отговорности се връщат при вас наполовина свършени? Това отразява вашите слабости при делегирането. Не ви харесва това, че някой като излезе в отпуска ви се удвоява работата? Това отразява липсата на качествено планиране и предаване на работата между хората. Примерите са безброй. Не може да се скриете пред огледалото. То не изкривява, а само разкрива това, което стои пред него. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-dd961ed82b5546e183bf615f29d23df0Mon, 30 Oct 2023 02:43:15 +0000Plamen PetrovЕпизод 900 | Не харесвате нещо в екипа си?  Мениджърите привикват към различните нива на глезене на всеки човек в екипа си и наричат това “сплотяване и опознаване”. Но реално това е най-ниското ниво на екипна ефективност, което могат да толерират,...Мениджърите привикват към различните нива на глезене на всеки човек в екипа си и наричат това “сплотяване и опознаване”. Но реално това е най-ниското ниво на екипна ефективност, което могат да толерират, преди нещата да се влошат драматично. Тогава този излишен дундуркинг се превръща в също толкова нефункционален юркинг. Със или без същите хора.Недостатъците на мениджърите се превръщат в недостатъци на екипа. Емоционалната избухливост на един води до емоционална нестабилност при всички. Хубавото е, че е валидно и обратното. Емоционалната зрялост на мениджърите може да захрани емоционалната стабилност и зрялост в целия екип.Не харесвате ли нещо в екипа си? То отразява собствените ви недостатъци. Не харесвате това, че делегираните отговорности се връщат при вас наполовина свършени? Това отразява вашите слабости при делегирането. Не ви харесва това, че някой като излезе в отпуска ви се удвоява работата? Това отразява липсата на качествено планиране и предаване на работата между хората. Примерите са безброй. Не може да се скриете пред огледалото. То не изкривява, а само разкрива това, което стои пред него. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>818falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-899-igraesi-tren-ori--71096195Някои мениджъри имат един повтарящ се проблем със супервайзорите, които рипортват към тях, и които попадат в капана на т.нар. „играещи треньори“.Играещите треньори много добре познават работата на специалистите в техните екипи. Точно както във футбола – те се включват на терена при необходимост. Това има някои позитиви – създава се общ екипен дух, играчите се раздават повече и т.н. Но на гърба на тези позитиви има и няколко негатива. Забравя се каква е ролята на треньора – да създаде отбор, който може да печели мачовете, без самият той да обува бутонките.Така се получава и със супервайзорите, които са непрекъснато на терена. От една страна, те помагат на екипа да си постига целите. Но от друга страна, неизбежно вредят с непрекъснатото си вмешателство в работата на специалистите. Вниманието на играещите треньори е върху оперативните задачи, вместо върху това да подсигурят способността на специалистите да се справят самостоятелно с оперативните си задачи.Първата стъпка за излизане от капана на играещите треньори е да се забележи, че този капан спъва едновременно работата и на треньорите и на играчите. Втората стъпка е играещите треньори да преместят вниманието си от топката към способността на играчите да играят с тази топка. И да си събуят бутонките за постоянно.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>bfd970d1-8020-4a70-a44e-f3e0deb64518Sun, 22 Oct 2023 22:31:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 899 | Играещи треньори Някои мениджъри имат един повтарящ се проблем със супервайзорите, които рипортват към тях, и които попадат в капана на т.нар. „играещи треньори“.Играещите треньори много добре познават работата на специалистите в техните...Някои мениджъри имат един повтарящ се проблем със супервайзорите, които рипортват към тях, и които попадат в капана на т.нар. „играещи треньори“.Играещите треньори много добре познават работата на специалистите в техните екипи. Точно както във футбола – те се включват на терена при необходимост. Това има някои позитиви – създава се общ екипен дух, играчите се раздават повече и т.н. Но на гърба на тези позитиви има и няколко негатива. Забравя се каква е ролята на треньора – да създаде отбор, който може да печели мачовете, без самият той да обува бутонките.Така се получава и със супервайзорите, които са непрекъснато на терена. От една страна, те помагат на екипа да си постига целите. Но от друга страна, неизбежно вредят с непрекъснатото си вмешателство в работата на специалистите. Вниманието на играещите треньори е върху оперативните задачи, вместо върху това да подсигурят способността на специалистите да се справят самостоятелно с оперативните си задачи.Първата стъпка за излизане от капана на играещите треньори е да се забележи, че този капан спъва едновременно работата и на треньорите и на играчите. Втората стъпка е играещите треньори да преместят вниманието си от топката към способността на играчите да играят с тази топка. И да си събуят бутонките за постоянно.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>284falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-899-igraesi-tren-ori--57347421Някои мениджъри имат един повтарящ се проблем със супервайзорите, които рипортват към тях, и които попадат в капана на т.нар. „играещи треньори“.Играещите треньори много добре познават работата на специалистите в техните екипи. Точно както във футбола – те се включват на терена при необходимост. Това има някои позитиви – създава се общ екипен дух, играчите се раздават повече и т.н. Но на гърба на тези позитиви има и няколко негатива. Забравя се каква е ролята на треньора – да създаде отбор, който може да печели мачовете, без самият той да обува бутонките.Така се получава и със супервайзорите, които са непрекъснато на терена. От една страна, те помагат на екипа да си постига целите. Но от друга страна, неизбежно вредят с непрекъснатото си вмешателство в работата на специалистите. Вниманието на играещите треньори е върху оперативните задачи, вместо върху това да подсигурят способността на специалистите да се справят самостоятелно с оперативните си задачи.Първата стъпка за излизане от капана на играещите треньори е да се забележи, че този капан спъва едновременно работата и на треньорите и на играчите. Втората стъпка е играещите треньори да преместят вниманието си от топката към способността на играчите да играят с тази топка. И да си събуят бутонките за постоянно.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-4903bc46375946db9c02e50fa7432885Sun, 22 Oct 2023 22:31:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 899 | Играещи треньори Някои мениджъри имат един повтарящ се проблем със супервайзорите, които рипортват към тях, и които попадат в капана на т.нар. „играещи треньори“.Играещите треньори много добре познават работата на специалистите в техните...Някои мениджъри имат един повтарящ се проблем със супервайзорите, които рипортват към тях, и които попадат в капана на т.нар. „играещи треньори“.Играещите треньори много добре познават работата на специалистите в техните екипи. Точно както във футбола – те се включват на терена при необходимост. Това има някои позитиви – създава се общ екипен дух, играчите се раздават повече и т.н. Но на гърба на тези позитиви има и няколко негатива. Забравя се каква е ролята на треньора – да създаде отбор, който може да печели мачовете, без самият той да обува бутонките.Така се получава и със супервайзорите, които са непрекъснато на терена. От една страна, те помагат на екипа да си постига целите. Но от друга страна, неизбежно вредят с непрекъснатото си вмешателство в работата на специалистите. Вниманието на играещите треньори е върху оперативните задачи, вместо върху това да подсигурят способността на специалистите да се справят самостоятелно с оперативните си задачи.Първата стъпка за излизане от капана на играещите треньори е да се забележи, че този капан спъва едновременно работата и на треньорите и на играчите. Втората стъпка е играещите треньори да преместят вниманието си от топката към способността на играчите да играят с тази топка. И да си събуят бутонките за постоянно.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>284falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-898-ne-vsako-pestene-na-vreme-spestava-vreme--71096205Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте преминали поне през няколко обучения за управление на времето. След поредното обучение, навярно в съзнанието ви е останало някакво послание от рода на: "Управлението на времето не е свързано с добавяне на повече време към вашия (работен) ден. Това е невъзможно. Управлението на времето е свързано с това, да се премахнат несъществените неща и да се приоритизират съществените." На теория това звучи добре. Но какво се случва на практика?Ако на практика решите да премахнете "несъществените" неща, които изискват повече време, като задаването на по-широк контекст на задачите. Като обясняването на причините за случването на определени промени. Като валидирането и проверката по няколко пъти на важни данни. Тогава може да усетите болката от това, че когато спестявате подобни дейности, хората около вас постепенно започват да се объркват. Започват да организират срещи след срещите. Все по-често се появява ефекта на разваления телефон. И всички тези негативни ефекти се получават, защото е “спестено” време.
Доброто намерение да спестите време постига неочакван негативен резултат на влошаване на комуникацията. След като се влоши, тя трябва да се поправя. Това всъщност отнема, вместо да пести време. Не всяко пестене на време спестява време. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>d44b1fe1-3bb8-4771-9d76-854eeeeb9f4eSun, 15 Oct 2023 23:10:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 898 | Не всяко пестене на време спестява време Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте преминали поне през няколко обучения за управление на времето. След поредното обучение, навярно в съзнанието ви е останало някакво послание от рода на:...Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте преминали поне през няколко обучения за управление на времето. След поредното обучение, навярно в съзнанието ви е останало някакво послание от рода на: "Управлението на времето не е свързано с добавяне на повече време към вашия (работен) ден. Това е невъзможно. Управлението на времето е свързано с това, да се премахнат несъществените неща и да се приоритизират съществените." На теория това звучи добре. Но какво се случва на практика?Ако на практика решите да премахнете "несъществените" неща, които изискват повече време, като задаването на по-широк контекст на задачите. Като обясняването на причините за случването на определени промени. Като валидирането и проверката по няколко пъти на важни данни. Тогава може да усетите болката от това, че когато спестявате подобни дейности, хората около вас постепенно започват да се объркват. Започват да организират срещи след срещите. Все по-често се появява ефекта на разваления телефон. И всички тези негативни ефекти се получават, защото е “спестено” време.
Доброто намерение да спестите време постига неочакван негативен резултат на влошаване на комуникацията. След като се влоши, тя трябва да се поправя. Това всъщност отнема, вместо да пести време. Не всяко пестене на време спестява време. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>347falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-898-ne-vsako-pestene-na-vreme-spestava-vreme--57244066Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте преминали поне през няколко обучения за управление на времето. След поредното обучение, навярно в съзнанието ви е останало някакво послание от рода на: "Управлението на времето не е свързано с добавяне на повече време към вашия (работен) ден. Това е невъзможно. Управлението на времето е свързано с това, да се премахнат несъществените неща и да се приоритизират съществените." На теория това звучи добре. Но какво се случва на практика?Ако на практика решите да премахнете "несъществените" неща, които изискват повече време, като задаването на по-широк контекст на задачите. Като обясняването на причините за случването на определени промени. Като валидирането и проверката по няколко пъти на важни данни. Тогава може да усетите болката от това, че когато спестявате подобни дейности, хората около вас постепенно започват да се объркват. Започват да организират срещи след срещите. Все по-често се появява ефекта на разваления телефон. И всички тези негативни ефекти се получават, защото е “спестено” време.
Доброто намерение да спестите време постига неочакван негативен резултат на влошаване на комуникацията. След като се влоши, тя трябва да се поправя. Това всъщност отнема, вместо да пести време. Не всяко пестене на време спестява време. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0d1d05cfbf4d4347aef65f31fd01c6e0Sun, 15 Oct 2023 23:10:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 898 | Не всяко пестене на време спестява време Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте преминали поне през няколко обучения за управление на времето. След поредното обучение, навярно в съзнанието ви е останало някакво послание от рода на:...Ако сте като повечето мениджъри, вероятно сте преминали поне през няколко обучения за управление на времето. След поредното обучение, навярно в съзнанието ви е останало някакво послание от рода на: "Управлението на времето не е свързано с добавяне на повече време към вашия (работен) ден. Това е невъзможно. Управлението на времето е свързано с това, да се премахнат несъществените неща и да се приоритизират съществените." На теория това звучи добре. Но какво се случва на практика?Ако на практика решите да премахнете "несъществените" неща, които изискват повече време, като задаването на по-широк контекст на задачите. Като обясняването на причините за случването на определени промени. Като валидирането и проверката по няколко пъти на важни данни. Тогава може да усетите болката от това, че когато спестявате подобни дейности, хората около вас постепенно започват да се объркват. Започват да организират срещи след срещите. Все по-често се появява ефекта на разваления телефон. И всички тези негативни ефекти се получават, защото е “спестено” време.
Доброто намерение да спестите време постига неочакван негативен резултат на влошаване на комуникацията. След като се влоши, тя трябва да се поправя. Това всъщност отнема, вместо да пести време. Не всяко пестене на време спестява време. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>347falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-897-nikakva-konkretika--71096235Повечето мениджъри са изпитвали чувството на неприятна изненада, когато при искане на директна обратна връзка от хората лице в лице получават общи послания с никаква конкретика. Но след това при получаване на анонимна 360-градусова обратна връзка – коментарите от техните колеги са разстлани в едни мини романи.
В тези мини романи отминалите неразбирателства са силно преувеличени. Отделните реплики са извадени от контекст. Двустранността на конфликтните ситуации е кастрирана. Негативните анонимни коментари са с остър език и с мокър печат за валидност от последна инстанция.Така може да се получи, че 360-градусовата обратна връзка повече разединява хората, вместо да им помогне да работят по-добре заедно. Този негативен ефект се допуска поради една основна причина. Бърка се контекста със съдържанието на обратната връзка. Съдържанието е драмата на коментарите. Контекстът е виждането на истинските причини за тази драма. Едно от полезните неща на 360-градусовата обратна връзка не е самото съдържание, а контекстът, който тя помага да се създаде за последващи разговори. Ако се направи разграничение между съдържание и контекст, мениджърите ще се запитат: „Защо има разлика между директната и анонимна обратна връзка в компанията ни?“ Отговорът на този въпрос ще даде много по-широко поле за подобряване на екипната работа, отколкото потапянето в драмата на анонимната обратна връзка с нулев контекст. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>4dd886db-4e68-4629-ba49-1508fac5daeeSun, 08 Oct 2023 22:50:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 897 | Никаква конкретика Повечето мениджъри са изпитвали чувството на неприятна изненада, когато при искане на директна обратна връзка от хората лице в лице получават общи послания с никаква конкретика. Но след това при получаване на анонимна...Повечето мениджъри са изпитвали чувството на неприятна изненада, когато при искане на директна обратна връзка от хората лице в лице получават общи послания с никаква конкретика. Но след това при получаване на анонимна 360-градусова обратна връзка – коментарите от техните колеги са разстлани в едни мини романи.
В тези мини романи отминалите неразбирателства са силно преувеличени. Отделните реплики са извадени от контекст. Двустранността на конфликтните ситуации е кастрирана. Негативните анонимни коментари са с остър език и с мокър печат за валидност от последна инстанция.Така може да се получи, че 360-градусовата обратна връзка повече разединява хората, вместо да им помогне да работят по-добре заедно. Този негативен ефект се допуска поради една основна причина. Бърка се контекста със съдържанието на обратната връзка. Съдържанието е драмата на коментарите. Контекстът е виждането на истинските причини за тази драма. Едно от полезните неща на 360-градусовата обратна връзка не е самото съдържание, а контекстът, който тя помага да се създаде за последващи разговори. Ако се направи разграничение между съдържание и контекст, мениджърите ще се запитат: „Защо има разлика между директната и анонимна обратна връзка в компанията ни?“ Отговорът на този въпрос ще даде много по-широко поле за подобряване на екипната работа, отколкото потапянето в драмата на анонимната обратна връзка с нулев контекст. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>373falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-897-nikakva-konkretika--57156777Повечето мениджъри са изпитвали чувството на неприятна изненада, когато при искане на директна обратна връзка от хората лице в лице получават общи послания с никаква конкретика. Но след това при получаване на анонимна 360-градусова обратна връзка – коментарите от техните колеги са разстлани в едни мини романи.
В тези мини романи отминалите неразбирателства са силно преувеличени. Отделните реплики са извадени от контекст. Двустранността на конфликтните ситуации е кастрирана. Негативните анонимни коментари са с остър език и с мокър печат за валидност от последна инстанция.Така може да се получи, че 360-градусовата обратна връзка повече разединява хората, вместо да им помогне да работят по-добре заедно. Този негативен ефект се допуска поради една основна причина. Бърка се контекста със съдържанието на обратната връзка. Съдържанието е драмата на коментарите. Контекстът е виждането на истинските причини за тази драма. Едно от полезните неща на 360-градусовата обратна връзка не е самото съдържание, а контекстът, който тя помага да се създаде за последващи разговори. Ако се направи разграничение между съдържание и контекст, мениджърите ще се запитат: „Защо има разлика между директната и анонимна обратна връзка в компанията ни?“ Отговорът на този въпрос ще даде много по-широко поле за подобряване на екипната работа, отколкото потапянето в драмата на анонимната обратна връзка с нулев контекст. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-5c4c423d7deb448888830c0cbdba1ad6Sun, 08 Oct 2023 22:50:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 897 | Никаква конкретика Повечето мениджъри са изпитвали чувството на неприятна изненада, когато при искане на директна обратна връзка от хората лице в лице получават общи послания с никаква конкретика. Но след това при получаване на анонимна...Повечето мениджъри са изпитвали чувството на неприятна изненада, когато при искане на директна обратна връзка от хората лице в лице получават общи послания с никаква конкретика. Но след това при получаване на анонимна 360-градусова обратна връзка – коментарите от техните колеги са разстлани в едни мини романи.
В тези мини романи отминалите неразбирателства са силно преувеличени. Отделните реплики са извадени от контекст. Двустранността на конфликтните ситуации е кастрирана. Негативните анонимни коментари са с остър език и с мокър печат за валидност от последна инстанция.Така може да се получи, че 360-градусовата обратна връзка повече разединява хората, вместо да им помогне да работят по-добре заедно. Този негативен ефект се допуска поради една основна причина. Бърка се контекста със съдържанието на обратната връзка. Съдържанието е драмата на коментарите. Контекстът е виждането на истинските причини за тази драма. Едно от полезните неща на 360-градусовата обратна връзка не е самото съдържание, а контекстът, който тя помага да се създаде за последващи разговори. Ако се направи разграничение между съдържание и контекст, мениджърите ще се запитат: „Защо има разлика между директната и анонимна обратна връзка в компанията ни?“ Отговорът на този въпрос ще даде много по-широко поле за подобряване на екипната работа, отколкото потапянето в драмата на анонимната обратна връзка с нулев контекст. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>373falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-896-edinstveniat-atakuvas-e-v-ogledaloto--71096223Студените душове в обученията ни са неизбежни. Понякога именно такава е заявката на клиента - хората да се събудят.Събуждането със студен душ е доста неприятно за хора, които не го искат. То води до активни съпротиви, извинения и оправдания. Но ако студеният душ е желан, той води до събуждане и желание за действие. И я крайна сметка до осъзната промяна.Хората, които се плашат от студените душове вярват, че когато получават негативна обратна връзка, това е някаква атака, срещу която следва да се защитават.Тези хора могат да са сигурни, че няма конспирация, в която всичките им колеги от различни отдели се наговарят, за да им дадат една и съща негативна обратна връзка.Ако възприемате подобни обратни връзки като атаки, може би е дошло време, да погледнете в огледалото за по-продължително време. Там е единственият атакуващ. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>8e7047d7-288f-4c70-958c-bbb09b3f9e0bMon, 02 Oct 2023 01:34:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 896 | Единственият атакуващ е в огледалото? Студените душове в обученията ни са неизбежни. Понякога именно такава е заявката на клиента - хората да се събудят.Събуждането със студен душ е доста неприятно за хора, които не го искат. То води до...Студените душове в обученията ни са неизбежни. Понякога именно такава е заявката на клиента - хората да се събудят.Събуждането със студен душ е доста неприятно за хора, които не го искат. То води до активни съпротиви, извинения и оправдания. Но ако студеният душ е желан, той води до събуждане и желание за действие. И я крайна сметка до осъзната промяна.Хората, които се плашат от студените душове вярват, че когато получават негативна обратна връзка, това е някаква атака, срещу която следва да се защитават.Тези хора могат да са сигурни, че няма конспирация, в която всичките им колеги от различни отдели се наговарят, за да им дадат една и съща негативна обратна връзка.Ако възприемате подобни обратни връзки като атаки, може би е дошло време, да погледнете в огледалото за по-продължително време. Там е единственият атакуващ. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>207falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-896-edinstveniat-atakuvas-e-v-ogledaloto--57020685Студените душове в обученията ни са неизбежни. Понякога именно такава е заявката на клиента - хората да се събудят.Събуждането със студен душ е доста неприятно за хора, които не го искат. То води до активни съпротиви, извинения и оправдания. Но ако студеният душ е желан, той води до събуждане и желание за действие. И я крайна сметка до осъзната промяна.Хората, които се плашат от студените душове вярват, че когато получават негативна обратна връзка, това е някаква атака, срещу която следва да се защитават.Тези хора могат да са сигурни, че няма конспирация, в която всичките им колеги от различни отдели се наговарят, за да им дадат една и съща негативна обратна връзка.Ако възприемате подобни обратни връзки като атаки, може би е дошло време, да погледнете в огледалото за по-продължително време. Там е единственият атакуващ. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-89813480a1b844deb2f7d483567d16a8Mon, 02 Oct 2023 01:34:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 896 | Единственият атакуващ е в огледалото? Студените душове в обученията ни са неизбежни. Понякога именно такава е заявката на клиента - хората да се събудят.Събуждането със студен душ е доста неприятно за хора, които не го искат. То води до...Студените душове в обученията ни са неизбежни. Понякога именно такава е заявката на клиента - хората да се събудят.Събуждането със студен душ е доста неприятно за хора, които не го искат. То води до активни съпротиви, извинения и оправдания. Но ако студеният душ е желан, той води до събуждане и желание за действие. И я крайна сметка до осъзната промяна.Хората, които се плашат от студените душове вярват, че когато получават негативна обратна връзка, това е някаква атака, срещу която следва да се защитават.Тези хора могат да са сигурни, че няма конспирация, в която всичките им колеги от различни отдели се наговарят, за да им дадат една и съща негативна обратна връзка.Ако възприемате подобни обратни връзки като атаки, може би е дошло време, да погледнете в огледалото за по-продължително време. Там е единственият атакуващ. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>207falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-895-publicni-i-realni-cennosti--71096233Има едно противоречие в работата, което причинява цинизъм и високо текучество в компаниите. Това противоречие отразява разминаването между ценностите, които се обявяват в публичното пространство и тези, които реално се прилагат.  За мен няма съмнение, че компаниите искат да следват ценностите, които обявяват. Но същите тези компании не са някакви абстрактни и безгрешни супер организми.  Тези компании са всъщност съвкупност от хора, които понякога правят грешки. Понякога прикриват грешките си. Понякога приемат нещата прекалено лично. Понякога стават агресивни от безпомощност.  Понякога създават противоречия и чудене в колегите си за това, кои са действителните ценности. Тези, които са по лъскавите корици на списанията и по транспарантите на конференциите. Или другите, които хората виждат с очите си в офиса, в склада или в арогантното поведение на мениджърите си. Ако няма супер хора, които са безгрешни, това означава, че няма и супер компании, които са безгрешни. Грешки ще има. По-важното е, дали те се признават, активно се отстраняват и това се случва в условия на прозрачност. Или пък грешките и разминаването в публичните и реалните ценности се отрича, прикрива и игнорира. Това създава объркване в хората отвътре. И желание да бъдат отвън. Да напуснат. Не защото изначално не си харесват работата. А защото изначално имат нетърпимост към лицемерието, празното говорене и двойните стандарти.   
Не си мислете, че хората напускат, защото дадена компания не се придържа към обявените си ценности. Истината е, че хората напускат, защото те самите не могат да се придържат към СОБСТВЕНИТЕ си ценности, докато работят в компанията. 
 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5fdf2c0c-02a6-4d86-abdf-e14490fb7e61Sun, 24 Sep 2023 22:44:59 +0000Plamen PetrovЕпизод 895 | Публични и реални ценности Има едно противоречие в работата, което причинява цинизъм и високо текучество в компаниите. Това противоречие отразява разминаването между ценностите, които се обявяват в публичното пространство и тези, които...Има едно противоречие в работата, което причинява цинизъм и високо текучество в компаниите. Това противоречие отразява разминаването между ценностите, които се обявяват в публичното пространство и тези, които реално се прилагат.  За мен няма съмнение, че компаниите искат да следват ценностите, които обявяват. Но същите тези компании не са някакви абстрактни и безгрешни супер организми.  Тези компании са всъщност съвкупност от хора, които понякога правят грешки. Понякога прикриват грешките си. Понякога приемат нещата прекалено лично. Понякога стават агресивни от безпомощност.  Понякога създават противоречия и чудене в колегите си за това, кои са действителните ценности. Тези, които са по лъскавите корици на списанията и по транспарантите на конференциите. Или другите, които хората виждат с очите си в офиса, в склада или в арогантното поведение на мениджърите си. Ако няма супер хора, които са безгрешни, това означава, че няма и супер компании, които са безгрешни. Грешки ще има. По-важното е, дали те се признават, активно се отстраняват и това се случва в условия на прозрачност. Или пък грешките и разминаването в публичните и реалните ценности се отрича, прикрива и игнорира. Това създава объркване в хората отвътре. И желание да бъдат отвън. Да напуснат. Не защото изначално не си харесват работата. А защото изначално имат нетърпимост към лицемерието, празното говорене и двойните стандарти.   
Не си мислете, че хората напускат, защото дадена компания не се придържа към обявените си ценности. Истината е, че хората напускат, защото те самите не могат да се придържат към СОБСТВЕНИТЕ си ценности, докато работят в компанията. 
 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>174falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-895-publicni-i-realni-cennosti--56919779Има едно противоречие в работата, което причинява цинизъм и високо текучество в компаниите. Това противоречие отразява разминаването между ценностите, които се обявяват в публичното пространство и тези, които реално се прилагат.  За мен няма съмнение, че компаниите искат да следват ценностите, които обявяват. Но същите тези компании не са някакви абстрактни и безгрешни супер организми.  Тези компании са всъщност съвкупност от хора, които понякога правят грешки. Понякога прикриват грешките си. Понякога приемат нещата прекалено лично. Понякога стават агресивни от безпомощност.  Понякога създават противоречия и чудене в колегите си за това, кои са действителните ценности. Тези, които са по лъскавите корици на списанията и по транспарантите на конференциите. Или другите, които хората виждат с очите си в офиса, в склада или в арогантното поведение на мениджърите си. Ако няма супер хора, които са безгрешни, това означава, че няма и супер компании, които са безгрешни. Грешки ще има. По-важното е, дали те се признават, активно се отстраняват и това се случва в условия на прозрачност. Или пък грешките и разминаването в публичните и реалните ценности се отрича, прикрива и игнорира. Това създава объркване в хората отвътре. И желание да бъдат отвън. Да напуснат. Не защото изначално не си харесват работата. А защото изначално имат нетърпимост към лицемерието, празното говорене и двойните стандарти.   
Не си мислете, че хората напускат, защото дадена компания не се придържа към обявените си ценности. Истината е, че хората напускат, защото те самите не могат да се придържат към СОБСТВЕНИТЕ си ценности, докато работят в компанията. 
 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0a7ca02da84b44fcb05633801c08f3baSun, 24 Sep 2023 22:44:59 +0000Plamen PetrovЕпизод 895 | Публични и реални ценности Има едно противоречие в работата, което причинява цинизъм и високо текучество в компаниите. Това противоречие отразява разминаването между ценностите, които се обявяват в публичното пространство и тези, които...Има едно противоречие в работата, което причинява цинизъм и високо текучество в компаниите. Това противоречие отразява разминаването между ценностите, които се обявяват в публичното пространство и тези, които реално се прилагат.  За мен няма съмнение, че компаниите искат да следват ценностите, които обявяват. Но същите тези компании не са някакви абстрактни и безгрешни супер организми.  Тези компании са всъщност съвкупност от хора, които понякога правят грешки. Понякога прикриват грешките си. Понякога приемат нещата прекалено лично. Понякога стават агресивни от безпомощност.  Понякога създават противоречия и чудене в колегите си за това, кои са действителните ценности. Тези, които са по лъскавите корици на списанията и по транспарантите на конференциите. Или другите, които хората виждат с очите си в офиса, в склада или в арогантното поведение на мениджърите си. Ако няма супер хора, които са безгрешни, това означава, че няма и супер компании, които са безгрешни. Грешки ще има. По-важното е, дали те се признават, активно се отстраняват и това се случва в условия на прозрачност. Или пък грешките и разминаването в публичните и реалните ценности се отрича, прикрива и игнорира. Това създава объркване в хората отвътре. И желание да бъдат отвън. Да напуснат. Не защото изначално не си харесват работата. А защото изначално имат нетърпимост към лицемерието, празното говорене и двойните стандарти.   
Не си мислете, че хората напускат, защото дадена компания не се придържа към обявените си ценности. Истината е, че хората напускат, защото те самите не могат да се придържат към СОБСТВЕНИТЕ си ценности, докато работят в компанията. 
 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>173falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-894-kontrolirane-na-kontroliruemoto--71096212Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:  ·      Когато нещо, което е планирано да се случи, НЕ се е случило; ·      Когато нещо, което НЕ е планирано да се случи, се е случило;  Тези се наричат рискове. Те са неизбежна част от всяка работа. Цялата концепция на застраховането почива върху съществуването на тези рискове. Но нека за момент изключим застраховането от оперативната ви работа и погледнем как можете да работите разумно и хладнокръвно с оперативните рискове в ежедневието, вместо да всявате паника в целия си екип, когато има някакво отклонение от плановете.
Всеки риск има три основни компонента:  ·      Вероятност на възникване; ·      Щетата или разхода, която предизвиква възникването му; ·      Възможността да се контролира и управлява; Ето основните мениджърски грешки, които наблюдавам за трите компонента. Първата грешка е, когато нещо има голяма вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това не взимате превантивни мерки. Например, знаете, че при среща с клиенти, някои от хората ви идват неподготвени, защото разчитат на колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Втората грешка е, когато нещо има малка вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това възникне като форсмажор, избухвате несъразмерно емоционално към колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Третата грешка е, когато възникне разход, който е пренебрежително малък, но обсъждането му взима непропорционално много време и енергия в срещите ви. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Четвъртата грешка е, когато възникне неприятно събитие да започнат да се търсят виновни, вместо да се търсят начини за решение. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>4eeb2b9f-01f4-44fd-8451-a69d4bee4efdMon, 18 Sep 2023 04:34:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 894 | Контролиране на контролируемото  Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:...Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:  ·      Когато нещо, което е планирано да се случи, НЕ се е случило; ·      Когато нещо, което НЕ е планирано да се случи, се е случило;  Тези се наричат рискове. Те са неизбежна част от всяка работа. Цялата концепция на застраховането почива върху съществуването на тези рискове. Но нека за момент изключим застраховането от оперативната ви работа и погледнем как можете да работите разумно и хладнокръвно с оперативните рискове в ежедневието, вместо да всявате паника в целия си екип, когато има някакво отклонение от плановете.
Всеки риск има три основни компонента:  ·      Вероятност на възникване; ·      Щетата или разхода, която предизвиква възникването му; ·      Възможността да се контролира и управлява; Ето основните мениджърски грешки, които наблюдавам за трите компонента. Първата грешка е, когато нещо има голяма вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това не взимате превантивни мерки. Например, знаете, че при среща с клиенти, някои от хората ви идват неподготвени, защото разчитат на колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Втората грешка е, когато нещо има малка вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това възникне като форсмажор, избухвате несъразмерно емоционално към колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Третата грешка е, когато възникне разход, който е пренебрежително малък, но обсъждането му взима непропорционално много време и енергия в срещите ви. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Четвъртата грешка е, когато възникне неприятно събитие да започнат да се търсят виновни, вместо да се търсят начини за решение. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>440falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-894-kontrolirane-na-kontroliruemoto--71096206Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:  ·      Когато нещо, което е планирано да се случи, НЕ се е случило; ·      Когато нещо, което НЕ е планирано да се случи, се е случило;  Тези се наричат рискове. Те са неизбежна част от всяка работа. Цялата концепция на застраховането почива върху съществуването на тези рискове. Но нека за момент изключим застраховането от оперативната ви работа и погледнем как можете да работите разумно и хладнокръвно с оперативните рискове в ежедневието, вместо да всявате паника в целия си екип, когато има някакво отклонение от плановете.
Всеки риск има три основни компонента:  ·      Вероятност на възникване; ·      Щетата или разхода, която предизвиква възникването му; ·      Възможността да се контролира и управлява; Ето основните мениджърски грешки, които наблюдавам за трите компонента. Първата грешка е, когато нещо има голяма вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това не взимате превантивни мерки. Например, знаете, че при среща с клиенти, някои от хората ви идват неподготвени, защото разчитат на колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Втората грешка е, когато нещо има малка вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това възникне като форсмажор, избухвате несъразмерно емоционално към колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Третата грешка е, когато възникне разход, който е пренебрежително малък, но обсъждането му взима непропорционално много време и енергия в срещите ви. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Четвъртата грешка е, когато възникне неприятно събитие да започнат да се търсят виновни, вместо да се търсят начини за решение. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>091d5819-039b-4ee2-bdd8-3c9abd760153Mon, 18 Sep 2023 04:34:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 894 | Контролиране на контролируемото  Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:...Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:  ·      Когато нещо, което е планирано да се случи, НЕ се е случило; ·      Когато нещо, което НЕ е планирано да се случи, се е случило;  Тези се наричат рискове. Те са неизбежна част от всяка работа. Цялата концепция на застраховането почива върху съществуването на тези рискове. Но нека за момент изключим застраховането от оперативната ви работа и погледнем как можете да работите разумно и хладнокръвно с оперативните рискове в ежедневието, вместо да всявате паника в целия си екип, когато има някакво отклонение от плановете.
Всеки риск има три основни компонента:  ·      Вероятност на възникване; ·      Щетата или разхода, която предизвиква възникването му; ·      Възможността да се контролира и управлява; Ето основните мениджърски грешки, които наблюдавам за трите компонента. Първата грешка е, когато нещо има голяма вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това не взимате превантивни мерки. Например, знаете, че при среща с клиенти, някои от хората ви идват неподготвени, защото разчитат на колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Втората грешка е, когато нещо има малка вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това възникне като форсмажор, избухвате несъразмерно емоционално към колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Третата грешка е, когато възникне разход, който е пренебрежително малък, но обсъждането му взима непропорционално много време и енергия в срещите ви. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Четвъртата грешка е, когато възникне неприятно събитие да започнат да се търсят виновни, вместо да се търсят начини за решение. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>440falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-894-kontrolirane-na-kontroliruemoto--56836832Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:  ·      Когато нещо, което е планирано да се случи, НЕ се е случило; ·      Когато нещо, което НЕ е планирано да се случи, се е случило;  Тези се наричат рискове. Те са неизбежна част от всяка работа. Цялата концепция на застраховането почива върху съществуването на тези рискове. Но нека за момент изключим застраховането от оперативната ви работа и погледнем как можете да работите разумно и хладнокръвно с оперативните рискове в ежедневието, вместо да всявате паника в целия си екип, когато има някакво отклонение от плановете.
Всеки риск има три основни компонента:  ·      Вероятност на възникване; ·      Щетата или разхода, която предизвиква възникването му; ·      Възможността да се контролира и управлява; Ето основните мениджърски грешки, които наблюдавам за трите компонента. Първата грешка е, когато нещо има голяма вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това не взимате превантивни мерки. Например, знаете, че при среща с клиенти, някои от хората ви идват неподготвени, защото разчитат на колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Втората грешка е, когато нещо има малка вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това възникне като форсмажор, избухвате несъразмерно емоционално към колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Третата грешка е, когато възникне разход, който е пренебрежително малък, но обсъждането му взима непропорционално много време и енергия в срещите ви. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Четвъртата грешка е, когато възникне неприятно събитие да започнат да се търсят виновни, вместо да се търсят начини за решение. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6aeeb97fb7a246ae8a5d031b55bec797Mon, 18 Sep 2023 04:34:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 894 | Контролиране на контролируемото  Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:...Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:  ·      Когато нещо, което е планирано да се случи, НЕ се е случило; ·      Когато нещо, което НЕ е планирано да се случи, се е случило;  Тези се наричат рискове. Те са неизбежна част от всяка работа. Цялата концепция на застраховането почива върху съществуването на тези рискове. Но нека за момент изключим застраховането от оперативната ви работа и погледнем как можете да работите разумно и хладнокръвно с оперативните рискове в ежедневието, вместо да всявате паника в целия си екип, когато има някакво отклонение от плановете.
Всеки риск има три основни компонента:  ·      Вероятност на възникване; ·      Щетата или разхода, която предизвиква възникването му; ·      Възможността да се контролира и управлява; Ето основните мениджърски грешки, които наблюдавам за трите компонента. Първата грешка е, когато нещо има голяма вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това не взимате превантивни мерки. Например, знаете, че при среща с клиенти, някои от хората ви идват неподготвени, защото разчитат на колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Втората грешка е, когато нещо има малка вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това възникне като форсмажор, избухвате несъразмерно емоционално към колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Третата грешка е, когато възникне разход, който е пренебрежително малък, но обсъждането му взима непропорционално много време и енергия в срещите ви. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас.Четвъртата грешка е, когато възникне неприятно събитие да започнат да се търсят виновни, вместо да се търсят начини за решение. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>440falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-893-na-kakvo-sledva-p-rvo-da-ob-rnete-vnimanie-kogato-iskate-da-s-zdadete-motivirasa-sreda-v-ekipa-si--71096249Следва да обърнете внимание първо на собствената си мотивация. Точно както ви инструктират преди излитане на самолета, в случай на авария, да сложите кислородната маска първо на себе си и едва след това на някой друг. Не става въпрос за егоизъм. Става въпрос за здрав разум. Няма да повярвате на съвети за здравословно хранене от лекар с наднормено тегло. Няма да повярвате на съветите за влизане във форма от фитнес инструктор, който не е във форма. Същото е и с вашите съвети и насоки към екипа ви за тяхната мотивация и ангажираност. Хората слушат с очите си. Не вярват на съветите ви за мотивация. Гледат колко вие самите използвате собствените си съвети и колко сте мотивирани в собствената си работа. Не можете да създадете мотивираща среда, още по-малко да изисквате приветливост, позитивно настроение и ентусиазъм, докато вие самите сте немотивирани, раздразнителни и избухливи
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>ced26f19-1b86-43e0-bd23-5b85e27d647eMon, 11 Sep 2023 04:24:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 893 | На какво следва първо да обърнете внимание, когато искате да създадете мотивираща среда в екипа си?  Следва да обърнете внимание първо на собствената си мотивация. Точно както ви инструктират преди излитане на самолета, в случай на...Следва да обърнете внимание първо на собствената си мотивация. Точно както ви инструктират преди излитане на самолета, в случай на авария, да сложите кислородната маска първо на себе си и едва след това на някой друг. Не става въпрос за егоизъм. Става въпрос за здрав разум. Няма да повярвате на съвети за здравословно хранене от лекар с наднормено тегло. Няма да повярвате на съветите за влизане във форма от фитнес инструктор, който не е във форма. Същото е и с вашите съвети и насоки към екипа ви за тяхната мотивация и ангажираност. Хората слушат с очите си. Не вярват на съветите ви за мотивация. Гледат колко вие самите използвате собствените си съвети и колко сте мотивирани в собствената си работа. Не можете да създадете мотивираща среда, още по-малко да изисквате приветливост, позитивно настроение и ентусиазъм, докато вие самите сте немотивирани, раздразнителни и избухливи
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>252falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-893-na-kakvo-sledva-p-rvo-da-ob-rnete-vnimanie-kogato-iskate-da-s-zdadete-motivirasa-sreda-v-ekipa-si--56758721Следва да обърнете внимание първо на собствената си мотивация. Точно както ви инструктират преди излитане на самолета, в случай на авария, да сложите кислородната маска първо на себе си и едва след това на някой друг. Не става въпрос за егоизъм. Става въпрос за здрав разум. Няма да повярвате на съвети за здравословно хранене от лекар с наднормено тегло. Няма да повярвате на съветите за влизане във форма от фитнес инструктор, който не е във форма. Същото е и с вашите съвети и насоки към екипа ви за тяхната мотивация и ангажираност. Хората слушат с очите си. Не вярват на съветите ви за мотивация. Гледат колко вие самите използвате собствените си съвети и колко сте мотивирани в собствената си работа. Не можете да създадете мотивираща среда, още по-малко да изисквате приветливост, позитивно настроение и ентусиазъм, докато вие самите сте немотивирани, раздразнителни и избухливи
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-86aefaef20434c63b719716c1830a3d6Mon, 11 Sep 2023 04:24:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 893 | На какво следва първо да обърнете внимание, когато искате да създадете мотивираща среда в екипа си?  Следва да обърнете внимание първо на собствената си мотивация. Точно както ви инструктират преди излитане на самолета, в случай на...Следва да обърнете внимание първо на собствената си мотивация. Точно както ви инструктират преди излитане на самолета, в случай на авария, да сложите кислородната маска първо на себе си и едва след това на някой друг. Не става въпрос за егоизъм. Става въпрос за здрав разум. Няма да повярвате на съвети за здравословно хранене от лекар с наднормено тегло. Няма да повярвате на съветите за влизане във форма от фитнес инструктор, който не е във форма. Същото е и с вашите съвети и насоки към екипа ви за тяхната мотивация и ангажираност. Хората слушат с очите си. Не вярват на съветите ви за мотивация. Гледат колко вие самите използвате собствените си съвети и колко сте мотивирани в собствената си работа. Не можете да създадете мотивираща среда, още по-малко да изисквате приветливост, позитивно настроение и ентусиазъм, докато вие самите сте немотивирани, раздразнителни и избухливи
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>252falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-892-erozia-na-standartite--71096257На 1-я си работен ден човекът “Х” отива 20 минути по-рано на работа. Предния ден си е легнал рано, за да се събуди свеж и отпочинал. Подсигурил е това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да научи най-много на новото си работно място и да бъде активен в първия си работен ден.На 91-я си работен ден човекът “Х” закъснява с 20 минути за работа. Предният ден си е легнал късно и едвам се събужда недоспал и изморен. Не е подсигурил това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да учи най-много на новото си работно място и да бъде активен в 91-я си работен ден. Същото се повтаря на 92-я, 93-я и останали работни дни.Какво се е случило между 1-я и 91-я работен ден, така че човекът “Х” да не е отговорен и активен в работата си, да закъснява, да идва подпухнал, изморен и разсеян?Това, което се е случило, се нарича лош мениджмънт. Такъв, при който има неглижиране на проблемите. Избягване на трудните разговори. Липса на навременна положителна обратна връзка за добре свършената работа. Липса на конструктивна обратна връзка за пропуските в работата. Липса на подадена ръка за помощ. Липса на изискване за добро представяне. Всеки ден.Лошият мениджмънт не е следствие на това, че има лоши или злонамерени ръководители на екипи. Те в повечето случаи са много добронамерени и грижовни. Именно заради това избягват даването на навременна обратна връзка. За да не засегнат или наранят някого. Но всъщност същите тези мениджъри нараняват хората в екипа си, като не са достатъчно откровени и изискващи. Вършат чужда работа и в крайна сметка допускат ерозия на стандартите в екипа си.Ерозията в стандартите на екипа не е природно явление. Тя не се случва случайно заради някакви външни природни сили.Ерозията в стандартите на екипа е пряк резултат от ерозията на собствените стандарти на мениджъра към себе си.Вашите стандарти към себе си се отразяват в стандартите на хората към работата им. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>ac625bc6-2a13-4033-a51a-e0ac7070251fMon, 04 Sep 2023 04:14:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 892 | Ерозия на стандартите На 1-я си работен ден човекът “Х” отива 20 минути по-рано на работа. Предния ден си е легнал рано, за да се събуди свеж и отпочинал. Подсигурил е това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да научи най-много на...На 1-я си работен ден човекът “Х” отива 20 минути по-рано на работа. Предния ден си е легнал рано, за да се събуди свеж и отпочинал. Подсигурил е това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да научи най-много на новото си работно място и да бъде активен в първия си работен ден.На 91-я си работен ден човекът “Х” закъснява с 20 минути за работа. Предният ден си е легнал късно и едвам се събужда недоспал и изморен. Не е подсигурил това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да учи най-много на новото си работно място и да бъде активен в 91-я си работен ден. Същото се повтаря на 92-я, 93-я и останали работни дни.Какво се е случило между 1-я и 91-я работен ден, така че човекът “Х” да не е отговорен и активен в работата си, да закъснява, да идва подпухнал, изморен и разсеян?Това, което се е случило, се нарича лош мениджмънт. Такъв, при който има неглижиране на проблемите. Избягване на трудните разговори. Липса на навременна положителна обратна връзка за добре свършената работа. Липса на конструктивна обратна връзка за пропуските в работата. Липса на подадена ръка за помощ. Липса на изискване за добро представяне. Всеки ден.Лошият мениджмънт не е следствие на това, че има лоши или злонамерени ръководители на екипи. Те в повечето случаи са много добронамерени и грижовни. Именно заради това избягват даването на навременна обратна връзка. За да не засегнат или наранят някого. Но всъщност същите тези мениджъри нараняват хората в екипа си, като не са достатъчно откровени и изискващи. Вършат чужда работа и в крайна сметка допускат ерозия на стандартите в екипа си.Ерозията в стандартите на екипа не е природно явление. Тя не се случва случайно заради някакви външни природни сили.Ерозията в стандартите на екипа е пряк резултат от ерозията на собствените стандарти на мениджъра към себе си.Вашите стандарти към себе си се отразяват в стандартите на хората към работата им. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>466falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-892-erozia-na-standartite--56681990На 1-я си работен ден човекът “Х” отива 20 минути по-рано на работа. Предния ден си е легнал рано, за да се събуди свеж и отпочинал. Подсигурил е това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да научи най-много на новото си работно място и да бъде активен в първия си работен ден.На 91-я си работен ден човекът “Х” закъснява с 20 минути за работа. Предният ден си е легнал късно и едвам се събужда недоспал и изморен. Не е подсигурил това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да учи най-много на новото си работно място и да бъде активен в 91-я си работен ден. Същото се повтаря на 92-я, 93-я и останали работни дни.Какво се е случило между 1-я и 91-я работен ден, така че човекът “Х” да не е отговорен и активен в работата си, да закъснява, да идва подпухнал, изморен и разсеян?Това, което се е случило, се нарича лош мениджмънт. Такъв, при който има неглижиране на проблемите. Избягване на трудните разговори. Липса на навременна положителна обратна връзка за добре свършената работа. Липса на конструктивна обратна връзка за пропуските в работата. Липса на подадена ръка за помощ. Липса на изискване за добро представяне. Всеки ден.Лошият мениджмънт не е следствие на това, че има лоши или злонамерени ръководители на екипи. Те в повечето случаи са много добронамерени и грижовни. Именно заради това избягват даването на навременна обратна връзка. За да не засегнат или наранят някого. Но всъщност същите тези мениджъри нараняват хората в екипа си, като не са достатъчно откровени и изискващи. Вършат чужда работа и в крайна сметка допускат ерозия на стандартите в екипа си.Ерозията в стандартите на екипа не е природно явление. Тя не се случва случайно заради някакви външни природни сили.Ерозията в стандартите на екипа е пряк резултат от ерозията на собствените стандарти на мениджъра към себе си.Вашите стандарти към себе си се отразяват в стандартите на хората към работата им. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-51b39eb3264045cb8122343faa65971cMon, 04 Sep 2023 04:14:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 892 | Ерозия на стандартите На 1-я си работен ден човекът “Х” отива 20 минути по-рано на работа. Предния ден си е легнал рано, за да се събуди свеж и отпочинал. Подсигурил е това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да научи най-много на...На 1-я си работен ден човекът “Х” отива 20 минути по-рано на работа. Предния ден си е легнал рано, за да се събуди свеж и отпочинал. Подсигурил е това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да научи най-много на новото си работно място и да бъде активен в първия си работен ден.На 91-я си работен ден човекът “Х” закъснява с 20 минути за работа. Предният ден си е легнал късно и едвам се събужда недоспал и изморен. Не е подсигурил това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да учи най-много на новото си работно място и да бъде активен в 91-я си работен ден. Същото се повтаря на 92-я, 93-я и останали работни дни.Какво се е случило между 1-я и 91-я работен ден, така че човекът “Х” да не е отговорен и активен в работата си, да закъснява, да идва подпухнал, изморен и разсеян?Това, което се е случило, се нарича лош мениджмънт. Такъв, при който има неглижиране на проблемите. Избягване на трудните разговори. Липса на навременна положителна обратна връзка за добре свършената работа. Липса на конструктивна обратна връзка за пропуските в работата. Липса на подадена ръка за помощ. Липса на изискване за добро представяне. Всеки ден.Лошият мениджмънт не е следствие на това, че има лоши или злонамерени ръководители на екипи. Те в повечето случаи са много добронамерени и грижовни. Именно заради това избягват даването на навременна обратна връзка. За да не засегнат или наранят някого. Но всъщност същите тези мениджъри нараняват хората в екипа си, като не са достатъчно откровени и изискващи. Вършат чужда работа и в крайна сметка допускат ерозия на стандартите в екипа си.Ерозията в стандартите на екипа не е природно явление. Тя не се случва случайно заради някакви външни природни сили.Ерозията в стандартите на екипа е пряк резултат от ерозията на собствените стандарти на мениджъра към себе си.Вашите стандарти към себе си се отразяват в стандартите на хората към работата им. Вашият екип е ваше огледало.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>466falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-891-umni-menidz-ri-pravat-glupavi-nesa--71096270Умни мениджъри наистина правят глупави неща. Доказателство за това е, че ако кажете на някой мениджър да се върне в миналото и го попитате, дали би спестил някоя неуместна забележка, дали би избегнал конфликт, който не си е заслужавал, дали би уволнил някого с токсично поведение по-рано, отколкото реално го е направил, почти всички ще отговорят утвърдително. Умни мениджъри допускат грешки. Това е нормално. Щом е нормално, би трябвало да бъде очаквано. Щом е очаквано, не би трябвало да е голяма изненада, ако един мениджър види или осъзнае дадена собствена грешка в работата си.Но в реалността мениджърите имат проблем с признаването на грешките си. В съзнанието им се върти мисълта, че ако направят нещо глупаво, значи са глупави. Но в същото време, знаят че не са. И благодарение на този когнитивен дисонанс, мениджърите стават заложници на егото си и предпочитат да продължават да правят глупави неща, под претенцията че са правилни, вместо да (си) признаят, че са направили нещо глупаво. И да спрат да го правят. Истината освобождава, но само ако човек я гледа с лицето, вместо с гърба си. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>13c3470f-f354-49ac-b57d-fe8aa979c5a0Mon, 28 Aug 2023 00:27:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 891 | Умни мениджъри правят глупави неща  Умни мениджъри наистина правят глупави неща. Доказателство за това е, че ако кажете на някой мениджър да се върне в миналото и го попитате, дали би спестил някоя неуместна забележка, дали би избегнал...Умни мениджъри наистина правят глупави неща. Доказателство за това е, че ако кажете на някой мениджър да се върне в миналото и го попитате, дали би спестил някоя неуместна забележка, дали би избегнал конфликт, който не си е заслужавал, дали би уволнил някого с токсично поведение по-рано, отколкото реално го е направил, почти всички ще отговорят утвърдително. Умни мениджъри допускат грешки. Това е нормално. Щом е нормално, би трябвало да бъде очаквано. Щом е очаквано, не би трябвало да е голяма изненада, ако един мениджър види или осъзнае дадена собствена грешка в работата си.Но в реалността мениджърите имат проблем с признаването на грешките си. В съзнанието им се върти мисълта, че ако направят нещо глупаво, значи са глупави. Но в същото време, знаят че не са. И благодарение на този когнитивен дисонанс, мениджърите стават заложници на егото си и предпочитат да продължават да правят глупави неща, под претенцията че са правилни, вместо да (си) признаят, че са направили нещо глупаво. И да спрат да го правят. Истината освобождава, но само ако човек я гледа с лицето, вместо с гърба си. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>153falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-891-umni-menidz-ri-pravat-glupavi-nesa--56609241Умни мениджъри наистина правят глупави неща. Доказателство за това е, че ако кажете на някой мениджър да се върне в миналото и го попитате, дали би спестил някоя неуместна забележка, дали би избегнал конфликт, който не си е заслужавал, дали би уволнил някого с токсично поведение по-рано, отколкото реално го е направил, почти всички ще отговорят утвърдително. Умни мениджъри допускат грешки. Това е нормално. Щом е нормално, би трябвало да бъде очаквано. Щом е очаквано, не би трябвало да е голяма изненада, ако един мениджър види или осъзнае дадена собствена грешка в работата си.Но в реалността мениджърите имат проблем с признаването на грешките си. В съзнанието им се върти мисълта, че ако направят нещо глупаво, значи са глупави. Но в същото време, знаят че не са. И благодарение на този когнитивен дисонанс, мениджърите стават заложници на егото си и предпочитат да продължават да правят глупави неща, под претенцията че са правилни, вместо да (си) признаят, че са направили нещо глупаво. И да спрат да го правят. Истината освобождава, но само ако човек я гледа с лицето, вместо с гърба си. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8f85d9847b004031adf5a301322f68efMon, 28 Aug 2023 00:27:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 891 | Умни мениджъри правят глупави неща  Умни мениджъри наистина правят глупави неща. Доказателство за това е, че ако кажете на някой мениджър да се върне в миналото и го попитате, дали би спестил някоя неуместна забележка, дали би избегнал...Умни мениджъри наистина правят глупави неща. Доказателство за това е, че ако кажете на някой мениджър да се върне в миналото и го попитате, дали би спестил някоя неуместна забележка, дали би избегнал конфликт, който не си е заслужавал, дали би уволнил някого с токсично поведение по-рано, отколкото реално го е направил, почти всички ще отговорят утвърдително. Умни мениджъри допускат грешки. Това е нормално. Щом е нормално, би трябвало да бъде очаквано. Щом е очаквано, не би трябвало да е голяма изненада, ако един мениджър види или осъзнае дадена собствена грешка в работата си.Но в реалността мениджърите имат проблем с признаването на грешките си. В съзнанието им се върти мисълта, че ако направят нещо глупаво, значи са глупави. Но в същото време, знаят че не са. И благодарение на този когнитивен дисонанс, мениджърите стават заложници на егото си и предпочитат да продължават да правят глупави неща, под претенцията че са правилни, вместо да (си) признаят, че са направили нещо глупаво. И да спрат да го правят. Истината освобождава, но само ако човек я гледа с лицето, вместо с гърба си. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>153falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-890-m-rzeliv-apaticen-i-nemotiviran--71096266Покажете ми мързелив, апатичен и немотивиран служител и аз ще ви покажа мързелив, апатичен и немотивиран мениджър.Покажете ми отдаден, щедър и мотивиран служител и аз ще ви покажа отдаден, щедър и мотивиран мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Имате нулев шанс да промените образа В огледалото, преди да промените този, който стои ПРЕД огледалото.Работата е там, че повечето мениджъри не виждат в себе си мързел, апатия и немотивираност. Но ги виждат в екипа си. Ако виждате тези неща САМО в екипа си, това означава, че всъщност не сте погледнали истински КЪМ себе си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>59d1caa1-632e-4e6d-8ca5-2059b3807a6eMon, 21 Aug 2023 02:51:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 890 | Мързелив, апатичен и немотивиран  Покажете ми мързелив, апатичен и немотивиран служител и аз ще ви покажа мързелив, апатичен и немотивиран мениджър.Покажете ми отдаден, щедър и мотивиран служител и аз ще ви покажа отдаден, щедър и...Покажете ми мързелив, апатичен и немотивиран служител и аз ще ви покажа мързелив, апатичен и немотивиран мениджър.Покажете ми отдаден, щедър и мотивиран служител и аз ще ви покажа отдаден, щедър и мотивиран мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Имате нулев шанс да промените образа В огледалото, преди да промените този, който стои ПРЕД огледалото.Работата е там, че повечето мениджъри не виждат в себе си мързел, апатия и немотивираност. Но ги виждат в екипа си. Ако виждате тези неща САМО в екипа си, това означава, че всъщност не сте погледнали истински КЪМ себе си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>71falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-890-m-rzeliv-apaticen-i-nemotiviran--56534286Покажете ми мързелив, апатичен и немотивиран служител и аз ще ви покажа мързелив, апатичен и немотивиран мениджър.Покажете ми отдаден, щедър и мотивиран служител и аз ще ви покажа отдаден, щедър и мотивиран мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Имате нулев шанс да промените образа В огледалото, преди да промените този, който стои ПРЕД огледалото.Работата е там, че повечето мениджъри не виждат в себе си мързел, апатия и немотивираност. Но ги виждат в екипа си. Ако виждате тези неща САМО в екипа си, това означава, че всъщност не сте погледнали истински КЪМ себе си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6af3384a448a4020aef1cb351ffcdad9Mon, 21 Aug 2023 02:51:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 890 | Мързелив, апатичен и немотивиран  Покажете ми мързелив, апатичен и немотивиран служител и аз ще ви покажа мързелив, апатичен и немотивиран мениджър.Покажете ми отдаден, щедър и мотивиран служител и аз ще ви покажа отдаден, щедър и...Покажете ми мързелив, апатичен и немотивиран служител и аз ще ви покажа мързелив, апатичен и немотивиран мениджър.Покажете ми отдаден, щедър и мотивиран служител и аз ще ви покажа отдаден, щедър и мотивиран мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Имате нулев шанс да промените образа В огледалото, преди да промените този, който стои ПРЕД огледалото.Работата е там, че повечето мениджъри не виждат в себе си мързел, апатия и немотивираност. Но ги виждат в екипа си. Ако виждате тези неща САМО в екипа си, това означава, че всъщност не сте погледнали истински КЪМ себе си.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>71falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-889-10-godisna-otdadenost-vmesto-10-godisni-planove--71096274Създаването на 10-годишен план е чисто хабене на мастило. Толкова много неща се променят за 10 години. Но в същото време, поемането на ангажимент и 10-годишна отдаденост за постигането на дадена цел, независимо от промените, има смисъл.
Преди малко повече от 10 години стартирахме нашата компания без конкретен план, но с отдаденост към конкретни цели. Целите вече са постигнати, леко позабравени и приети за даденост.
Постигането на цели е нож с две остриета. Постигането може да донесе удовлетворение и още адреналин за действие. Но и всяка постигната цел може да подхрани самодоволството и преждевременното отпускане.
Самодоволството и отпускането водят до ентропия и разпад. Противодействието на ентропията в компаниите се състои в повишаващите се изисквания, новите процеси, повечето нива на одобрение и все по-амбициозните цели към хората за всяка следваща година. Няма крайна точка на достатъчност.
Противодействието на ентропията на личностно ниво се състои в едновременното изпитване на благодарност за постигнатото и в поддържане на здравословна неудовлетвореност. Но това физически е невъзможно. Пробвайте. Не можете да сте едновременно благодарни и неудовлетворени. Пробвайте отново. Невъзможно е.
Това, което е възможно, за да не попаднете в ентропията, е да редувате благодарността и здравословното неудовлетворение. Но не просто да уголемявате неудовлетворението и благодарността, когато имате повод за тях. А да сте здравословно неудовлетворени, когато имате повод да сте благодарни. И да сте благодарни, когато имате повод да сте неудовлетворени.
Това редуване предпазва от излишна еуфория при постигане на целите. Постигането винаги е временно. Редуването предпазва и от още по-излишното отчаяние при непостигането им. Това непостигане също е временно
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5d90cfe2-3be2-4bd4-809f-2486b6c06554Mon, 14 Aug 2023 00:59:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 889 | 10-годишна отдаденост вместо 10-годишни планове Създаването на 10-годишен план е чисто хабене на мастило. Толкова много неща се променят за 10 години. Но в същото време, поемането на ангажимент и 10-годишна отдаденост за постигането на...Създаването на 10-годишен план е чисто хабене на мастило. Толкова много неща се променят за 10 години. Но в същото време, поемането на ангажимент и 10-годишна отдаденост за постигането на дадена цел, независимо от промените, има смисъл.
Преди малко повече от 10 години стартирахме нашата компания без конкретен план, но с отдаденост към конкретни цели. Целите вече са постигнати, леко позабравени и приети за даденост.
Постигането на цели е нож с две остриета. Постигането може да донесе удовлетворение и още адреналин за действие. Но и всяка постигната цел може да подхрани самодоволството и преждевременното отпускане.
Самодоволството и отпускането водят до ентропия и разпад. Противодействието на ентропията в компаниите се състои в повишаващите се изисквания, новите процеси, повечето нива на одобрение и все по-амбициозните цели към хората за всяка следваща година. Няма крайна точка на достатъчност.
Противодействието на ентропията на личностно ниво се състои в едновременното изпитване на благодарност за постигнатото и в поддържане на здравословна неудовлетвореност. Но това физически е невъзможно. Пробвайте. Не можете да сте едновременно благодарни и неудовлетворени. Пробвайте отново. Невъзможно е.
Това, което е възможно, за да не попаднете в ентропията, е да редувате благодарността и здравословното неудовлетворение. Но не просто да уголемявате неудовлетворението и благодарността, когато имате повод за тях. А да сте здравословно неудовлетворени, когато имате повод да сте благодарни. И да сте благодарни, когато имате повод да сте неудовлетворени.
Това редуване предпазва от излишна еуфория при постигане на целите. Постигането винаги е временно. Редуването предпазва и от още по-излишното отчаяние при непостигането им. Това непостигане също е временно
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>562falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-889-10-godisna-otdadenost-vmesto-10-godisni-planove--56459163Създаването на 10-годишен план е чисто хабене на мастило. Толкова много неща се променят за 10 години. Но в същото време, поемането на ангажимент и 10-годишна отдаденост за постигането на дадена цел, независимо от промените, има смисъл.
Преди малко повече от 10 години стартирахме нашата компания без конкретен план, но с отдаденост към конкретни цели. Целите вече са постигнати, леко позабравени и приети за даденост.
Постигането на цели е нож с две остриета. Постигането може да донесе удовлетворение и още адреналин за действие. Но и всяка постигната цел може да подхрани самодоволството и преждевременното отпускане.
Самодоволството и отпускането водят до ентропия и разпад. Противодействието на ентропията в компаниите се състои в повишаващите се изисквания, новите процеси, повечето нива на одобрение и все по-амбициозните цели към хората за всяка следваща година. Няма крайна точка на достатъчност.
Противодействието на ентропията на личностно ниво се състои в едновременното изпитване на благодарност за постигнатото и в поддържане на здравословна неудовлетвореност. Но това физически е невъзможно. Пробвайте. Не можете да сте едновременно благодарни и неудовлетворени. Пробвайте отново. Невъзможно е.
Това, което е възможно, за да не попаднете в ентропията, е да редувате благодарността и здравословното неудовлетворение. Но не просто да уголемявате неудовлетворението и благодарността, когато имате повод за тях. А да сте здравословно неудовлетворени, когато имате повод да сте благодарни. И да сте благодарни, когато имате повод да сте неудовлетворени.
Това редуване предпазва от излишна еуфория при постигане на целите. Постигането винаги е временно. Редуването предпазва и от още по-излишното отчаяние при непостигането им. Това непостигане също е временно
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-baeb9ff9010341b5bd25815e4027019dMon, 14 Aug 2023 00:59:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 889 | 10-годишна отдаденост вместо 10-годишни планове Създаването на 10-годишен план е чисто хабене на мастило. Толкова много неща се променят за 10 години. Но в същото време, поемането на ангажимент и 10-годишна отдаденост за постигането на...Създаването на 10-годишен план е чисто хабене на мастило. Толкова много неща се променят за 10 години. Но в същото време, поемането на ангажимент и 10-годишна отдаденост за постигането на дадена цел, независимо от промените, има смисъл.
Преди малко повече от 10 години стартирахме нашата компания без конкретен план, но с отдаденост към конкретни цели. Целите вече са постигнати, леко позабравени и приети за даденост.
Постигането на цели е нож с две остриета. Постигането може да донесе удовлетворение и още адреналин за действие. Но и всяка постигната цел може да подхрани самодоволството и преждевременното отпускане.
Самодоволството и отпускането водят до ентропия и разпад. Противодействието на ентропията в компаниите се състои в повишаващите се изисквания, новите процеси, повечето нива на одобрение и все по-амбициозните цели към хората за всяка следваща година. Няма крайна точка на достатъчност.
Противодействието на ентропията на личностно ниво се състои в едновременното изпитване на благодарност за постигнатото и в поддържане на здравословна неудовлетвореност. Но това физически е невъзможно. Пробвайте. Не можете да сте едновременно благодарни и неудовлетворени. Пробвайте отново. Невъзможно е.
Това, което е възможно, за да не попаднете в ентропията, е да редувате благодарността и здравословното неудовлетворение. Но не просто да уголемявате неудовлетворението и благодарността, когато имате повод за тях. А да сте здравословно неудовлетворени, когато имате повод да сте благодарни. И да сте благодарни, когато имате повод да сте неудовлетворени.
Това редуване предпазва от излишна еуфория при постигане на целите. Постигането винаги е временно. Редуването предпазва и от още по-излишното отчаяние при непостигането им. Това непостигане също е временно
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>562falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-888-tvoat-ekip-e-tvoe-ogledalo--71096237Всеки екип е огледало на мениджърa си. Ето какво означава това на практика:   1) Нивото на професионализъм и почтеност на мениджъра се отразява в нивото на професионализъм и почтеност на екипа.  2) Способността на мениджъра да делегира и овластява хората влияе върху нивото на поемане на отговорност в екипа.   3) Нивото на ангажираност и подкрепа на мениджъра влияе на нивото на ангажираност на екипа към индивидуалните задачи и общите цели.   4) Способността на мениджъра да управлява конфликти и да предоставя конструктивна обратна връзка оказва влияние върху способността на екипа да разрешава проблеми и да расте.  5) Ценностите и вярванията на мениджъра оформят ценностите и вярванията на екипа.  6) Нивото на прозрачност и честност на мениджъра оформя доверието и прозрачността на екипа.  7) Нивото на адаптивност и гъвкавост на мениджъра влияе върху способността на екипа да реагира на промените и да се адаптира.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>56b25f8c-fcc8-44ce-9317-c2e4b0b56f23Mon, 07 Aug 2023 00:13:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 888 | Твоят екип е твое огледало  Всеки екип е огледало на мениджърa си. Ето какво означава това на практика:   1) Нивото на професионализъм и почтеност на мениджъра се отразява в нивото на професионализъм и почтеност на екипа.  2) Способността...Всеки екип е огледало на мениджърa си. Ето какво означава това на практика:   1) Нивото на професионализъм и почтеност на мениджъра се отразява в нивото на професионализъм и почтеност на екипа.  2) Способността на мениджъра да делегира и овластява хората влияе върху нивото на поемане на отговорност в екипа.   3) Нивото на ангажираност и подкрепа на мениджъра влияе на нивото на ангажираност на екипа към индивидуалните задачи и общите цели.   4) Способността на мениджъра да управлява конфликти и да предоставя конструктивна обратна връзка оказва влияние върху способността на екипа да разрешава проблеми и да расте.  5) Ценностите и вярванията на мениджъра оформят ценностите и вярванията на екипа.  6) Нивото на прозрачност и честност на мениджъра оформя доверието и прозрачността на екипа.  7) Нивото на адаптивност и гъвкавост на мениджъра влияе върху способността на екипа да реагира на промените и да се адаптира.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>259falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-888-tvoat-ekip-e-tvoe-ogledalo--56387661Всеки екип е огледало на мениджърa си. Ето какво означава това на практика:   1) Нивото на професионализъм и почтеност на мениджъра се отразява в нивото на професионализъм и почтеност на екипа.  2) Способността на мениджъра да делегира и овластява хората влияе върху нивото на поемане на отговорност в екипа.   3) Нивото на ангажираност и подкрепа на мениджъра влияе на нивото на ангажираност на екипа към индивидуалните задачи и общите цели.   4) Способността на мениджъра да управлява конфликти и да предоставя конструктивна обратна връзка оказва влияние върху способността на екипа да разрешава проблеми и да расте.  5) Ценностите и вярванията на мениджъра оформят ценностите и вярванията на екипа.  6) Нивото на прозрачност и честност на мениджъра оформя доверието и прозрачността на екипа.  7) Нивото на адаптивност и гъвкавост на мениджъра влияе върху способността на екипа да реагира на промените и да се адаптира.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-17fb1fccef6b49a9b6dd67b9fbc1a3f8Mon, 07 Aug 2023 00:13:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 888 | Твоят екип е твое огледало  Всеки екип е огледало на мениджърa си. Ето какво означава това на практика:   1) Нивото на професионализъм и почтеност на мениджъра се отразява в нивото на професионализъм и почтеност на екипа.  2) Способността...Всеки екип е огледало на мениджърa си. Ето какво означава това на практика:   1) Нивото на професионализъм и почтеност на мениджъра се отразява в нивото на професионализъм и почтеност на екипа.  2) Способността на мениджъра да делегира и овластява хората влияе върху нивото на поемане на отговорност в екипа.   3) Нивото на ангажираност и подкрепа на мениджъра влияе на нивото на ангажираност на екипа към индивидуалните задачи и общите цели.   4) Способността на мениджъра да управлява конфликти и да предоставя конструктивна обратна връзка оказва влияние върху способността на екипа да разрешава проблеми и да расте.  5) Ценностите и вярванията на мениджъра оформят ценностите и вярванията на екипа.  6) Нивото на прозрачност и честност на мениджъра оформя доверието и прозрачността на екипа.  7) Нивото на адаптивност и гъвкавост на мениджъра влияе върху способността на екипа да реагира на промените и да се адаптира.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>259falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-887-kolegite-vi-ne-reagirat-na-dumite-a-na-energiata-vi-zad-dumite--71096243Когато сте под напрежение, казвате “благодаря” и “извинявай”, но хората около вас чуват “не можеш ли по-бързо” и “не можеш ли сам да се сетиш”. Колегите ви не реагират на думите, а на енергията, с която ги казвате. Ако тази енергия е на нетърпение, осъждане и снизхождение, познайте какво чуват, докато им казвате “благодаря” след закъснелият им отговор.Думите идват от това, което бихте искали другите да чуят. Енергията, с която ги казвате, идва от това, което наистина (им) мислите.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>ed0ff688-86fd-41c9-9176-b2fb25b8a977Sun, 30 Jul 2023 23:56:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 887 | Колегите ви не реагират НА думите,  а на енергията ви ЗАД думите  Когато сте под напрежение, казвате “благодаря” и “извинявай”, но хората около вас чуват “не можеш ли по-бързо” и “не можеш ли сам да се сетиш”. Колегите ви не реагират на...Когато сте под напрежение, казвате “благодаря” и “извинявай”, но хората около вас чуват “не можеш ли по-бързо” и “не можеш ли сам да се сетиш”. Колегите ви не реагират на думите, а на енергията, с която ги казвате. Ако тази енергия е на нетърпение, осъждане и снизхождение, познайте какво чуват, докато им казвате “благодаря” след закъснелият им отговор.Думите идват от това, което бихте искали другите да чуят. Енергията, с която ги казвате, идва от това, което наистина (им) мислите.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>176falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-887-kolegite-vi-ne-reagirat-na-dumite-a-na-energiata-vi-zad-dumite--56312845Когато сте под напрежение, казвате “благодаря” и “извинявай”, но хората около вас чуват “не можеш ли по-бързо” и “не можеш ли сам да се сетиш”. Колегите ви не реагират на думите, а на енергията, с която ги казвате. Ако тази енергия е на нетърпение, осъждане и снизхождение, познайте какво чуват, докато им казвате “благодаря” след закъснелият им отговор.Думите идват от това, което бихте искали другите да чуят. Енергията, с която ги казвате, идва от това, което наистина (им) мислите.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-bd5aa904c29d4e2995f7c01b7e8299f2Sun, 30 Jul 2023 23:56:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 887 | Колегите ви не реагират НА думите,  а на енергията ви ЗАД думите  Когато сте под напрежение, казвате “благодаря” и “извинявай”, но хората около вас чуват “не можеш ли по-бързо” и “не можеш ли сам да се сетиш”. Колегите ви не реагират на...Когато сте под напрежение, казвате “благодаря” и “извинявай”, но хората около вас чуват “не можеш ли по-бързо” и “не можеш ли сам да се сетиш”. Колегите ви не реагират на думите, а на енергията, с която ги казвате. Ако тази енергия е на нетърпение, осъждане и снизхождение, познайте какво чуват, докато им казвате “благодаря” след закъснелият им отговор.Думите идват от това, което бихте искали другите да чуят. Енергията, с която ги казвате, идва от това, което наистина (им) мислите.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>176falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-886-gotovnostta-za-polucavane-na-obratna-vr-zka-vodi-do-gotovnost-za-davaneto-i--71096213Какво би се случило, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да получават обратна връзка от другите?  Готовността за получаване на обратна връзка, не означава мениджърите автоматично да се съгласяват с нея. Готовността означава тези мениджъри да са отворени към идеята, че е възможно да подобрят нещо в работата си. Възможно е да бъркат някъде. Възможно е с добро намерение да имат лошо въздействие.  Нека човекът “А” да бъде отвореният към обратна връзка мениджър. А другият, който е също толкова способен и мотивиран, но не приема обратна връзка, да бъде мениджърът “Б”.  Представете си след една година докъде ще стигнат и от какви хора ще бъдат заобиколени мениджърите “А” и “Б”. При мениджъра “А”, готовността за получаване на обратна връзка ще доведе до готовност на хората да я дават. Това ще подобри комуникацията. Добрата комуникация ще увеличи скоростта. Увеличената скорост ще повиши резултатите. Повишените резултати ще повишат мотивацията.  При мениджъра “Б”, затвореността за получаването на обратна връзка ще доведе до затваряне на хората да я дават. И ще се получат горните неща с обратен знак – влошаване на комуникацията, намаляване на скоростта, забавяне на резултатите и намаляване на мотивацията.  Истината е, че няма хора в тези два абсолюта. Има мениджъри, които в определени моменти се държат като човека “А” и малко по-късно, в друга ситуация и в друго обкръжение се държат като човека “Б”. Истината е, че мениджърът “А” и мениджърът “Б” са във всеки мениджър.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>b7860915-9d96-4222-9676-a7f93c2b12e1Sun, 23 Jul 2023 23:38:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 886 | Готовността за получаване на обратна връзка води до готовност за даването ѝ Какво би се случило, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да...Какво би се случило, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да получават обратна връзка от другите?  Готовността за получаване на обратна връзка, не означава мениджърите автоматично да се съгласяват с нея. Готовността означава тези мениджъри да са отворени към идеята, че е възможно да подобрят нещо в работата си. Възможно е да бъркат някъде. Възможно е с добро намерение да имат лошо въздействие.  Нека човекът “А” да бъде отвореният към обратна връзка мениджър. А другият, който е също толкова способен и мотивиран, но не приема обратна връзка, да бъде мениджърът “Б”.  Представете си след една година докъде ще стигнат и от какви хора ще бъдат заобиколени мениджърите “А” и “Б”. При мениджъра “А”, готовността за получаване на обратна връзка ще доведе до готовност на хората да я дават. Това ще подобри комуникацията. Добрата комуникация ще увеличи скоростта. Увеличената скорост ще повиши резултатите. Повишените резултати ще повишат мотивацията.  При мениджъра “Б”, затвореността за получаването на обратна връзка ще доведе до затваряне на хората да я дават. И ще се получат горните неща с обратен знак – влошаване на комуникацията, намаляване на скоростта, забавяне на резултатите и намаляване на мотивацията.  Истината е, че няма хора в тези два абсолюта. Има мениджъри, които в определени моменти се държат като човека “А” и малко по-късно, в друга ситуация и в друго обкръжение се държат като човека “Б”. Истината е, че мениджърът “А” и мениджърът “Б” са във всеки мениджър.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>355falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-886-gotovnostta-za-polucavane-na-obratna-vr-zka-vodi-do-gotovnost-za-davaneto-i--56194008Какво би се случило, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да получават обратна връзка от другите?  Готовността за получаване на обратна връзка, не означава мениджърите автоматично да се съгласяват с нея. Готовността означава тези мениджъри да са отворени към идеята, че е възможно да подобрят нещо в работата си. Възможно е да бъркат някъде. Възможно е с добро намерение да имат лошо въздействие.  Нека човекът “А” да бъде отвореният към обратна връзка мениджър. А другият, който е също толкова способен и мотивиран, но не приема обратна връзка, да бъде мениджърът “Б”.  Представете си след една година докъде ще стигнат и от какви хора ще бъдат заобиколени мениджърите “А” и “Б”. При мениджъра “А”, готовността за получаване на обратна връзка ще доведе до готовност на хората да я дават. Това ще подобри комуникацията. Добрата комуникация ще увеличи скоростта. Увеличената скорост ще повиши резултатите. Повишените резултати ще повишат мотивацията.  При мениджъра “Б”, затвореността за получаването на обратна връзка ще доведе до затваряне на хората да я дават. И ще се получат горните неща с обратен знак – влошаване на комуникацията, намаляване на скоростта, забавяне на резултатите и намаляване на мотивацията.  Истината е, че няма хора в тези два абсолюта. Има мениджъри, които в определени моменти се държат като човека “А” и малко по-късно, в друга ситуация и в друго обкръжение се държат като човека “Б”. Истината е, че мениджърът “А” и мениджърът “Б” са във всеки мениджър.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-41fb412e21d647bbabdce14b16c78948Sun, 23 Jul 2023 23:38:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 886 | Готовността за получаване на обратна връзка води до готовност за даването ѝ Какво би се случило, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да...Какво би се случило, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да получават обратна връзка от другите?  Готовността за получаване на обратна връзка, не означава мениджърите автоматично да се съгласяват с нея. Готовността означава тези мениджъри да са отворени към идеята, че е възможно да подобрят нещо в работата си. Възможно е да бъркат някъде. Възможно е с добро намерение да имат лошо въздействие.  Нека човекът “А” да бъде отвореният към обратна връзка мениджър. А другият, който е също толкова способен и мотивиран, но не приема обратна връзка, да бъде мениджърът “Б”.  Представете си след една година докъде ще стигнат и от какви хора ще бъдат заобиколени мениджърите “А” и “Б”. При мениджъра “А”, готовността за получаване на обратна връзка ще доведе до готовност на хората да я дават. Това ще подобри комуникацията. Добрата комуникация ще увеличи скоростта. Увеличената скорост ще повиши резултатите. Повишените резултати ще повишат мотивацията.  При мениджъра “Б”, затвореността за получаването на обратна връзка ще доведе до затваряне на хората да я дават. И ще се получат горните неща с обратен знак – влошаване на комуникацията, намаляване на скоростта, забавяне на резултатите и намаляване на мотивацията.  Истината е, че няма хора в тези два абсолюта. Има мениджъри, които в определени моменти се държат като човека “А” и малко по-късно, в друга ситуация и в друго обкръжение се държат като човека “Б”. Истината е, че мениджърът “А” и мениджърът “Б” са във всеки мениджър.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>355falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-885-golamata-kartina-i-moata-kartina--71096276
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5461a39a-29a3-437d-8022-e83fdd37ebd6Mon, 17 Jul 2023 03:40:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 885 | Голямата картина и моята картина --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>183falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-885-golamata-kartina-i-moata-kartina--56123249
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-dd60ce8da1eb47c398125edb2f343089Mon, 17 Jul 2023 03:40:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 885 | Голямата картина и моята картина --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>183falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-884-razseanost-i-lipsa-na-uverenost--71096214В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци.  Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до вършене на работата близо до крайните срокове. Това ще създава напрежение. Напрежението ще води до грешки. Грешките ще водят до подсилване на неувереността.  Така се оформя един порочен кръг, от който е малко трудно да се излезе самостоятелно. Има няколко неща, които мениджърите на екипи могат да направят в подобни случаи:

• Разбиване на нормалните задачи на микро задачи, които могат да се свършат за по-кратко време; 

 

• Фиксиране на къси крайни срокове за микро задачите. Тук е важно фиксирането да не е едностранно от мениджъра, а да бъде коментирано и договорено. Едностранчивото налагане на къси крайни срокове лесно се превръща в задушаващ микромениджмънт. Двустранното договаряне на постепенно оптимизиращи се крайни срокове помага на хората да трупат увереност и в крайна сметка да излязат от горния порочен кръг; 

 

• Наблягане на искрената позитивна обратна връзка за нещата, които се случват добре в този процес; 

 

• Последното нещо, което може да направите, е самостоятелно да измислите какво може да добавите към този списък. И да го приложите. 

 Ако все още имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си далеч след първоначалните въвеждащи месеци, това означава, че тези хора имат все още колебливи и неуверени мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>926110ee-ae4b-4612-8ccc-3b548a4114dbMon, 10 Jul 2023 00:22:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 884 | Разсеяност и липса на увереност В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци.  Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до...В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци.  Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до вършене на работата близо до крайните срокове. Това ще създава напрежение. Напрежението ще води до грешки. Грешките ще водят до подсилване на неувереността.  Така се оформя един порочен кръг, от който е малко трудно да се излезе самостоятелно. Има няколко неща, които мениджърите на екипи могат да направят в подобни случаи:

• Разбиване на нормалните задачи на микро задачи, които могат да се свършат за по-кратко време; 

 

• Фиксиране на къси крайни срокове за микро задачите. Тук е важно фиксирането да не е едностранно от мениджъра, а да бъде коментирано и договорено. Едностранчивото налагане на къси крайни срокове лесно се превръща в задушаващ микромениджмънт. Двустранното договаряне на постепенно оптимизиращи се крайни срокове помага на хората да трупат увереност и в крайна сметка да излязат от горния порочен кръг; 

 

• Наблягане на искрената позитивна обратна връзка за нещата, които се случват добре в този процес; 

 

• Последното нещо, което може да направите, е самостоятелно да измислите какво може да добавите към този списък. И да го приложите. 

 Ако все още имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си далеч след първоначалните въвеждащи месеци, това означава, че тези хора имат все още колебливи и неуверени мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>537falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-884-razseanost-i-lipsa-na-uverenost--56045438В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци.  Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до вършене на работата близо до крайните срокове. Това ще създава напрежение. Напрежението ще води до грешки. Грешките ще водят до подсилване на неувереността.  Така се оформя един порочен кръг, от който е малко трудно да се излезе самостоятелно. Има няколко неща, които мениджърите на екипи могат да направят в подобни случаи:

• Разбиване на нормалните задачи на микро задачи, които могат да се свършат за по-кратко време; 

 

• Фиксиране на къси крайни срокове за микро задачите. Тук е важно фиксирането да не е едностранно от мениджъра, а да бъде коментирано и договорено. Едностранчивото налагане на къси крайни срокове лесно се превръща в задушаващ микромениджмънт. Двустранното договаряне на постепенно оптимизиращи се крайни срокове помага на хората да трупат увереност и в крайна сметка да излязат от горния порочен кръг; 

 

• Наблягане на искрената позитивна обратна връзка за нещата, които се случват добре в този процес; 

 

• Последното нещо, което може да направите, е самостоятелно да измислите какво може да добавите към този списък. И да го приложите. 

 Ако все още имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си далеч след първоначалните въвеждащи месеци, това означава, че тези хора имат все още колебливи и неуверени мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-7b4e09d2efd94927b4bb96f3a579d927Mon, 10 Jul 2023 00:22:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 884 | Разсеяност и липса на увереност В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци.  Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до...В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци.  Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до вършене на работата близо до крайните срокове. Това ще създава напрежение. Напрежението ще води до грешки. Грешките ще водят до подсилване на неувереността.  Така се оформя един порочен кръг, от който е малко трудно да се излезе самостоятелно. Има няколко неща, които мениджърите на екипи могат да направят в подобни случаи:

• Разбиване на нормалните задачи на микро задачи, които могат да се свършат за по-кратко време; 

 

• Фиксиране на къси крайни срокове за микро задачите. Тук е важно фиксирането да не е едностранно от мениджъра, а да бъде коментирано и договорено. Едностранчивото налагане на къси крайни срокове лесно се превръща в задушаващ микромениджмънт. Двустранното договаряне на постепенно оптимизиращи се крайни срокове помага на хората да трупат увереност и в крайна сметка да излязат от горния порочен кръг; 

 

• Наблягане на искрената позитивна обратна връзка за нещата, които се случват добре в този процес; 

 

• Последното нещо, което може да направите, е самостоятелно да измислите какво може да добавите към този списък. И да го приложите. 

 Ако все още имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си далеч след първоначалните въвеждащи месеци, това означава, че тези хора имат все още колебливи и неуверени мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>537falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-883-samo-podkopavane-na-avtoriteta--71096300
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>78e63b80-a0cc-48c0-8d90-f5a517ea789cMon, 03 Jul 2023 00:53:52 +0000Plamen PetrovЕпизод 883 | (Само)подкопаване на авторитета --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>417falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-883-samo-podkopavane-na-avtoriteta--55815482
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-fc20f75aa97b4719a9b24784f70395b1Mon, 03 Jul 2023 00:53:52 +0000Plamen PetrovЕпизод 883 | (Само)подкопаване на авторитета --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>417falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-882-loso-predstavane-loso-upravlenie--71096277Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни. Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната обратна връзка мотивира хората много повече от отрицателната. Така,  съвсем основателно при тях възниква следния въпрос:  “Как да дам положителна обратна връзка и да насърча някого, при положение, че той не е покрил дори първоначалните изисквания и очаквания, за които сме говорили?” Да стартираме оттам, че има смисъл да окуражавате тези хора, които се опитват, но не успяват със задачите си. Няма особено голям смисъл да окуражавате представяне, което е едновременно незадоволително с резултатите си и незадоволително с усилията, които стоят зад него. В този случай проблемът не е с представянето, а с наемането.  Ключовата дума, на която следва да обърнете внимание в тази ситуация е “усилия”. Може да дадете положителна обратна връзка за усилията, които виждате и да дадете насоки какво да се промени и на какво да се наблегне в бъдеще. Целта е освен видими усилия да има и видими резултати.  Отправната точка за разплитане на тази ситуация е следното твърдение:  “Ако има проблем в представянето, значи има проблем в управлението.” Този принцип е плодородна почва за самообвинения. Те бързо се превръщат от самообвинения в обвинения към другите. Но това се случва само при неуравновесените и емоционално нестабилни мениджъри. Тези, които не само забравят, но и отказват да си пият хапчетата.  При другите ръководители на екипи, които са и значително по-малко, този принцип не поражда самообвинения, а хладнокръвен самоанализ.  Усилията от този самоанализ стават видими в промяна на поведението спрямо хората, които полагат много усилия, но резултатите им все още не са там, където трябва да са.  Промяната на поведението на тези мениджъри и бележките за размисъл към себе си, са в тези посоки:  ·      По-ясно обяснение на целите Не само прословутата голяма картина, но и фините детайли, за които е недопустимо да има двусмислие;
·      Сондиране на мнения от хората, които ще вършат задачите, а не пресиране с крайни срокове, които са измислени с гледане в тавана;
·      Проверка на ресурсните ограничения (хора, време, бюджет);
·      Валидиране на разбирането;
·      Договаряне на контролни точки за калибриране на статуса на задачите, вместо надяване, че всичко ще се случи перфектно и магически в последната минута на крайния срок;
·      Непрекъснато припомняне, че ако някой не ме е разбрал правилно, това означава, че аз не съм обяснил коректно. Без изключения;
·      Подобряване на планирането. Моето лошо планиране не е добро основание да превръщам екипите в спешни отделения с постоянни кризи;
·      Искане на помощ далеч преди крайните срокове;
·      Празнуване на успехите ПО пътя, а не само тези в КРАЯ на пътя;

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>a14c63aa-8467-4006-9c8a-264e40379180Mon, 26 Jun 2023 01:22:40 +0000Plamen Petrov Епизод 882 | Лошо представяне = Лошо управление Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни. Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната...Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни. Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната обратна връзка мотивира хората много повече от отрицателната. Така,  съвсем основателно при тях възниква следния въпрос:  “Как да дам положителна обратна връзка и да насърча някого, при положение, че той не е покрил дори първоначалните изисквания и очаквания, за които сме говорили?” Да стартираме оттам, че има смисъл да окуражавате тези хора, които се опитват, но не успяват със задачите си. Няма особено голям смисъл да окуражавате представяне, което е едновременно незадоволително с резултатите си и незадоволително с усилията, които стоят зад него. В този случай проблемът не е с представянето, а с наемането.  Ключовата дума, на която следва да обърнете внимание в тази ситуация е “усилия”. Може да дадете положителна обратна връзка за усилията, които виждате и да дадете насоки какво да се промени и на какво да се наблегне в бъдеще. Целта е освен видими усилия да има и видими резултати.  Отправната точка за разплитане на тази ситуация е следното твърдение:  “Ако има проблем в представянето, значи има проблем в управлението.” Този принцип е плодородна почва за самообвинения. Те бързо се превръщат от самообвинения в обвинения към другите. Но това се случва само при неуравновесените и емоционално нестабилни мениджъри. Тези, които не само забравят, но и отказват да си пият хапчетата.  При другите ръководители на екипи, които са и значително по-малко, този принцип не поражда самообвинения, а хладнокръвен самоанализ.  Усилията от този самоанализ стават видими в промяна на поведението спрямо хората, които полагат много усилия, но резултатите им все още не са там, където трябва да са.  Промяната на поведението на тези мениджъри и бележките за размисъл към себе си, са в тези посоки:  ·      По-ясно обяснение на целите Не само прословутата голяма картина, но и фините детайли, за които е недопустимо да има двусмислие;
·      Сондиране на мнения от хората, които ще вършат задачите, а не пресиране с крайни срокове, които са измислени с гледане в тавана;
·      Проверка на ресурсните ограничения (хора, време, бюджет);
·      Валидиране на разбирането;
·      Договаряне на контролни точки за калибриране на статуса на задачите, вместо надяване, че всичко ще се случи перфектно и магически в последната минута на крайния срок;
·      Непрекъснато припомняне, че ако някой не ме е разбрал правилно, това означава, че аз не съм обяснил коректно. Без изключения;
·      Подобряване на планирането. Моето лошо планиране не е добро основание да превръщам екипите в спешни отделения с постоянни кризи;
·      Искане на помощ далеч преди крайните срокове;
·      Празнуване на успехите ПО пътя, а не само тези в КРАЯ на пътя;

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>411falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-882-loso-predstavane-loso-upravlenie--55026151Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни. Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната обратна връзка мотивира хората много повече от отрицателната. Така,  съвсем основателно при тях възниква следния въпрос:  “Как да дам положителна обратна връзка и да насърча някого, при положение, че той не е покрил дори първоначалните изисквания и очаквания, за които сме говорили?” Да стартираме оттам, че има смисъл да окуражавате тези хора, които се опитват, но не успяват със задачите си. Няма особено голям смисъл да окуражавате представяне, което е едновременно незадоволително с резултатите си и незадоволително с усилията, които стоят зад него. В този случай проблемът не е с представянето, а с наемането.  Ключовата дума, на която следва да обърнете внимание в тази ситуация е “усилия”. Може да дадете положителна обратна връзка за усилията, които виждате и да дадете насоки какво да се промени и на какво да се наблегне в бъдеще. Целта е освен видими усилия да има и видими резултати.  Отправната точка за разплитане на тази ситуация е следното твърдение:  “Ако има проблем в представянето, значи има проблем в управлението.” Този принцип е плодородна почва за самообвинения. Те бързо се превръщат от самообвинения в обвинения към другите. Но това се случва само при неуравновесените и емоционално нестабилни мениджъри. Тези, които не само забравят, но и отказват да си пият хапчетата.  При другите ръководители на екипи, които са и значително по-малко, този принцип не поражда самообвинения, а хладнокръвен самоанализ.  Усилията от този самоанализ стават видими в промяна на поведението спрямо хората, които полагат много усилия, но резултатите им все още не са там, където трябва да са.  Промяната на поведението на тези мениджъри и бележките за размисъл към себе си, са в тези посоки:  ·      По-ясно обяснение на целите Не само прословутата голяма картина, но и фините детайли, за които е недопустимо да има двусмислие;
·      Сондиране на мнения от хората, които ще вършат задачите, а не пресиране с крайни срокове, които са измислени с гледане в тавана;
·      Проверка на ресурсните ограничения (хора, време, бюджет);
·      Валидиране на разбирането;
·      Договаряне на контролни точки за калибриране на статуса на задачите, вместо надяване, че всичко ще се случи перфектно и магически в последната минута на крайния срок;
·      Непрекъснато припомняне, че ако някой не ме е разбрал правилно, това означава, че аз не съм обяснил коректно. Без изключения;
·      Подобряване на планирането. Моето лошо планиране не е добро основание да превръщам екипите в спешни отделения с постоянни кризи;
·      Искане на помощ далеч преди крайните срокове;
·      Празнуване на успехите ПО пътя, а не само тези в КРАЯ на пътя;

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-961439bc6217406bb6f900387efc02daMon, 26 Jun 2023 01:22:40 +0000Plamen Petrov Епизод 882 | Лошо представяне = Лошо управление Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни. Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната...Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни. Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната обратна връзка мотивира хората много повече от отрицателната. Така,  съвсем основателно при тях възниква следния въпрос:  “Как да дам положителна обратна връзка и да насърча някого, при положение, че той не е покрил дори първоначалните изисквания и очаквания, за които сме говорили?” Да стартираме оттам, че има смисъл да окуражавате тези хора, които се опитват, но не успяват със задачите си. Няма особено голям смисъл да окуражавате представяне, което е едновременно незадоволително с резултатите си и незадоволително с усилията, които стоят зад него. В този случай проблемът не е с представянето, а с наемането.  Ключовата дума, на която следва да обърнете внимание в тази ситуация е “усилия”. Може да дадете положителна обратна връзка за усилията, които виждате и да дадете насоки какво да се промени и на какво да се наблегне в бъдеще. Целта е освен видими усилия да има и видими резултати.  Отправната точка за разплитане на тази ситуация е следното твърдение:  “Ако има проблем в представянето, значи има проблем в управлението.” Този принцип е плодородна почва за самообвинения. Те бързо се превръщат от самообвинения в обвинения към другите. Но това се случва само при неуравновесените и емоционално нестабилни мениджъри. Тези, които не само забравят, но и отказват да си пият хапчетата.  При другите ръководители на екипи, които са и значително по-малко, този принцип не поражда самообвинения, а хладнокръвен самоанализ.  Усилията от този самоанализ стават видими в промяна на поведението спрямо хората, които полагат много усилия, но резултатите им все още не са там, където трябва да са.  Промяната на поведението на тези мениджъри и бележките за размисъл към себе си, са в тези посоки:  ·      По-ясно обяснение на целите Не само прословутата голяма картина, но и фините детайли, за които е недопустимо да има двусмислие;
·      Сондиране на мнения от хората, които ще вършат задачите, а не пресиране с крайни срокове, които са измислени с гледане в тавана;
·      Проверка на ресурсните ограничения (хора, време, бюджет);
·      Валидиране на разбирането;
·      Договаряне на контролни точки за калибриране на статуса на задачите, вместо надяване, че всичко ще се случи перфектно и магически в последната минута на крайния срок;
·      Непрекъснато припомняне, че ако някой не ме е разбрал правилно, това означава, че аз не съм обяснил коректно. Без изключения;
·      Подобряване на планирането. Моето лошо планиране не е добро основание да превръщам екипите в спешни отделения с постоянни кризи;
·      Искане на помощ далеч преди крайните срокове;
·      Празнуване на успехите ПО пътя, а не само тези в КРАЯ на пътя;

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>411falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-881-opravdanie-s-cuzdite-opravdania--71096299Искате колегите да ви познават заради работата ви или заради оправданията ви? Ако някой страничен наблюдател направи одит на времето ви, ще види, че прекарвате повече време в търсене на начини да свършите нещо, или повече време в търсене на оправдания защо това нещо не може да се свърши? Много лесно забелязвате, че някой друг се оправдава неоснователно. Но това, което наистина ви пречи в работата е, че се оправдавате с чуждите оправдания. Дори без да го забелязвате.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>3c1ed276-646d-48d8-ae65-8e6e8daa3c6dMon, 19 Jun 2023 00:02:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 881 | Оправдание с чуждите оправдания  Искате колегите да ви познават заради работата ви или заради оправданията ви? Ако някой страничен наблюдател направи одит на времето ви, ще види, че прекарвате повече време в търсене на начини да свършите...Искате колегите да ви познават заради работата ви или заради оправданията ви? Ако някой страничен наблюдател направи одит на времето ви, ще види, че прекарвате повече време в търсене на начини да свършите нещо, или повече време в търсене на оправдания защо това нещо не може да се свърши? Много лесно забелязвате, че някой друг се оправдава неоснователно. Но това, което наистина ви пречи в работата е, че се оправдавате с чуждите оправдания. Дори без да го забелязвате.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>215falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-881-opravdanie-s-cuzdite-opravdania--54502088Искате колегите да ви познават заради работата ви или заради оправданията ви? Ако някой страничен наблюдател направи одит на времето ви, ще види, че прекарвате повече време в търсене на начини да свършите нещо, или повече време в търсене на оправдания защо това нещо не може да се свърши? Много лесно забелязвате, че някой друг се оправдава неоснователно. Но това, което наистина ви пречи в работата е, че се оправдавате с чуждите оправдания. Дори без да го забелязвате.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2621afb2a8f240fbbbf269cf2e003c26Mon, 19 Jun 2023 00:02:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 881 | Оправдание с чуждите оправдания  Искате колегите да ви познават заради работата ви или заради оправданията ви? Ако някой страничен наблюдател направи одит на времето ви, ще види, че прекарвате повече време в търсене на начини да свършите...Искате колегите да ви познават заради работата ви или заради оправданията ви? Ако някой страничен наблюдател направи одит на времето ви, ще види, че прекарвате повече време в търсене на начини да свършите нещо, или повече време в търсене на оправдания защо това нещо не може да се свърши? Много лесно забелязвате, че някой друг се оправдава неоснователно. Но това, което наистина ви пречи в работата е, че се оправдавате с чуждите оправдания. Дори без да го забелязвате.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>215falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-880-skrita-logika--71096278Това, че нещо не изглежда логично от вашата гледна точка, далеч не означава, че то няма смисъл, ако се погледне от друго ниво. Възможно е да има силна, но скрита логика.Например, може да не изглежда логично това, че се промотират хора, които не заслужават промотиране. Но реално така те се преместват на позиции, на които да не пречат, вместо да бъдат уволнени, което политически е трудно да се случи.Може да не изглежда логично това, че комуникацията за важни промени не се каскадира едновременно към всички отдели на компанията. Но реално причината за това е, че така се избягва създаването на излишна паника. Може да не изглежда логично това, че по-големите мениджъри на казват ясно кои сред 20-те стратегически приоритета са най-важни. Но реално така се получава, защото и на тях не им е изяснено. По-точно, те не са си изяснили.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>4f795d0a-07d7-45b6-93eb-ee43acba3efdSun, 11 Jun 2023 23:37:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 880 | Скрита логика Това, че нещо не изглежда логично от вашата гледна точка, далеч не означава, че то няма смисъл, ако се погледне от друго ниво. Възможно е да има силна, но скрита логика.Например, може да не изглежда логично това, че се...Това, че нещо не изглежда логично от вашата гледна точка, далеч не означава, че то няма смисъл, ако се погледне от друго ниво. Възможно е да има силна, но скрита логика.Например, може да не изглежда логично това, че се промотират хора, които не заслужават промотиране. Но реално така те се преместват на позиции, на които да не пречат, вместо да бъдат уволнени, което политически е трудно да се случи.Може да не изглежда логично това, че комуникацията за важни промени не се каскадира едновременно към всички отдели на компанията. Но реално причината за това е, че така се избягва създаването на излишна паника. Може да не изглежда логично това, че по-големите мениджъри на казват ясно кои сред 20-те стратегически приоритета са най-важни. Но реално така се получава, защото и на тях не им е изяснено. По-точно, те не са си изяснили.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>305falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-880-skrita-logika--54254802Това, че нещо не изглежда логично от вашата гледна точка, далеч не означава, че то няма смисъл, ако се погледне от друго ниво. Възможно е да има силна, но скрита логика.Например, може да не изглежда логично това, че се промотират хора, които не заслужават промотиране. Но реално така те се преместват на позиции, на които да не пречат, вместо да бъдат уволнени, което политически е трудно да се случи.Може да не изглежда логично това, че комуникацията за важни промени не се каскадира едновременно към всички отдели на компанията. Но реално причината за това е, че така се избягва създаването на излишна паника. Може да не изглежда логично това, че по-големите мениджъри на казват ясно кои сред 20-те стратегически приоритета са най-важни. Но реално така се получава, защото и на тях не им е изяснено. По-точно, те не са си изяснили.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a582ad913bfc4cafb92e3cdfb6b92532Sun, 11 Jun 2023 23:37:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 880 | Скрита логика Това, че нещо не изглежда логично от вашата гледна точка, далеч не означава, че то няма смисъл, ако се погледне от друго ниво. Възможно е да има силна, но скрита логика.Например, може да не изглежда логично това, че се...Това, че нещо не изглежда логично от вашата гледна точка, далеч не означава, че то няма смисъл, ако се погледне от друго ниво. Възможно е да има силна, но скрита логика.Например, може да не изглежда логично това, че се промотират хора, които не заслужават промотиране. Но реално така те се преместват на позиции, на които да не пречат, вместо да бъдат уволнени, което политически е трудно да се случи.Може да не изглежда логично това, че комуникацията за важни промени не се каскадира едновременно към всички отдели на компанията. Но реално причината за това е, че така се избягва създаването на излишна паника. Може да не изглежда логично това, че по-големите мениджъри на казват ясно кои сред 20-те стратегически приоритета са най-важни. Но реално така се получава, защото и на тях не им е изяснено. По-точно, те не са си изяснили.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>305falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-879-lipsa-na-empatia-mezdu-otdelite--71096230Ако емпатията е толкова важна за екипната работа в една компания, защо тя не е толкова често срещана? Например, вместо да влизат в обувките на другия отдел, хората от производството често наричат с цветисти имена търговците. Самите търговци не им остават длъжни. По-късно ще стане въпрос за отношенията и между други звена. Фокусирани върху собствените си цели, различните отдели лесно губят поглед върху нещата които ги обединяват и са по-склонни да работят в обвинителен, отколкото в емпатичен режим към другите.  За това има логични обяснения. Ето някои от тях: - Мениджърите държат хората си отговорни на ежедневна база за целите на отдела си, а не за големите цели на компанията. В резултат на това, микро целите на отдела, в очите на хората, изглеждат по-важни от макро целите на компанията. Ето няколко примера – от производството искат високи наличности на материали в склада, за да могат да реагират бързо. Но от финанси искат ниски наличности, за да не замразяват пари в неизползвани материали. Истинският въпрос тук е, коя е общата голяма цел, която обединява едновременно отдел „Производство“ и отдел „Финанси“? Дали това е удовлетворението на клиентите? Или нечие друго удовлетворение?  - Силозите в компанията помагат за добрата специализация на отделите, но пречат за обединението на хората около общата цел на компанията. Тези силози снишават погледите до нивата на собствените цели, вместо да ги издигат до тези на цялата организация.  - Хората искат първо техните нужди да бъдат разбрани, преди те самите да се опитат да разберат чуждите. С други думи, първо някой друг да бъде емпатичен към тях, преди те да бъдат такива. Премахването на бариерите пред емпатията по естествен начин ще засили емпатията в екипната работа. В момента може тя да не е на желаното ниво не защото хората не са емпатични по принцип. А защото същите хора имат основателни причини да не бъдат такива.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>ebe14067-e467-46a2-be5a-0a650cd63957Sun, 04 Jun 2023 23:56:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 879 | Липса на емпатия между отделите  Ако емпатията е толкова важна за екипната работа в една компания, защо тя не е толкова често срещана? Например, вместо да влизат в обувките на другия отдел, хората от производството често наричат с...Ако емпатията е толкова важна за екипната работа в една компания, защо тя не е толкова често срещана? Например, вместо да влизат в обувките на другия отдел, хората от производството често наричат с цветисти имена търговците. Самите търговци не им остават длъжни. По-късно ще стане въпрос за отношенията и между други звена. Фокусирани върху собствените си цели, различните отдели лесно губят поглед върху нещата които ги обединяват и са по-склонни да работят в обвинителен, отколкото в емпатичен режим към другите.  За това има логични обяснения. Ето някои от тях: - Мениджърите държат хората си отговорни на ежедневна база за целите на отдела си, а не за големите цели на компанията. В резултат на това, микро целите на отдела, в очите на хората, изглеждат по-важни от макро целите на компанията. Ето няколко примера – от производството искат високи наличности на материали в склада, за да могат да реагират бързо. Но от финанси искат ниски наличности, за да не замразяват пари в неизползвани материали. Истинският въпрос тук е, коя е общата голяма цел, която обединява едновременно отдел „Производство“ и отдел „Финанси“? Дали това е удовлетворението на клиентите? Или нечие друго удовлетворение?  - Силозите в компанията помагат за добрата специализация на отделите, но пречат за обединението на хората около общата цел на компанията. Тези силози снишават погледите до нивата на собствените цели, вместо да ги издигат до тези на цялата организация.  - Хората искат първо техните нужди да бъдат разбрани, преди те самите да се опитат да разберат чуждите. С други думи, първо някой друг да бъде емпатичен към тях, преди те да бъдат такива. Премахването на бариерите пред емпатията по естествен начин ще засили емпатията в екипната работа. В момента може тя да не е на желаното ниво не защото хората не са емпатични по принцип. А защото същите хора имат основателни причини да не бъдат такива.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>657falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-879-lipsa-na-empatia-mezdu-otdelite--54093902Ако емпатията е толкова важна за екипната работа в една компания, защо тя не е толкова често срещана? Например, вместо да влизат в обувките на другия отдел, хората от производството често наричат с цветисти имена търговците. Самите търговци не им остават длъжни. По-късно ще стане въпрос за отношенията и между други звена. Фокусирани върху собствените си цели, различните отдели лесно губят поглед върху нещата които ги обединяват и са по-склонни да работят в обвинителен, отколкото в емпатичен режим към другите.  За това има логични обяснения. Ето някои от тях: - Мениджърите държат хората си отговорни на ежедневна база за целите на отдела си, а не за големите цели на компанията. В резултат на това, микро целите на отдела, в очите на хората, изглеждат по-важни от макро целите на компанията. Ето няколко примера – от производството искат високи наличности на материали в склада, за да могат да реагират бързо. Но от финанси искат ниски наличности, за да не замразяват пари в неизползвани материали. Истинският въпрос тук е, коя е общата голяма цел, която обединява едновременно отдел „Производство“ и отдел „Финанси“? Дали това е удовлетворението на клиентите? Или нечие друго удовлетворение?  - Силозите в компанията помагат за добрата специализация на отделите, но пречат за обединението на хората около общата цел на компанията. Тези силози снишават погледите до нивата на собствените цели, вместо да ги издигат до тези на цялата организация.  - Хората искат първо техните нужди да бъдат разбрани, преди те самите да се опитат да разберат чуждите. С други думи, първо някой друг да бъде емпатичен към тях, преди те да бъдат такива. Премахването на бариерите пред емпатията по естествен начин ще засили емпатията в екипната работа. В момента може тя да не е на желаното ниво не защото хората не са емпатични по принцип. А защото същите хора имат основателни причини да не бъдат такива.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-829a0ee639224c499e89f2ccb4a50e06Sun, 04 Jun 2023 23:56:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 879 | Липса на емпатия между отделите  Ако емпатията е толкова важна за екипната работа в една компания, защо тя не е толкова често срещана? Например, вместо да влизат в обувките на другия отдел, хората от производството често наричат с...Ако емпатията е толкова важна за екипната работа в една компания, защо тя не е толкова често срещана? Например, вместо да влизат в обувките на другия отдел, хората от производството често наричат с цветисти имена търговците. Самите търговци не им остават длъжни. По-късно ще стане въпрос за отношенията и между други звена. Фокусирани върху собствените си цели, различните отдели лесно губят поглед върху нещата които ги обединяват и са по-склонни да работят в обвинителен, отколкото в емпатичен режим към другите.  За това има логични обяснения. Ето някои от тях: - Мениджърите държат хората си отговорни на ежедневна база за целите на отдела си, а не за големите цели на компанията. В резултат на това, микро целите на отдела, в очите на хората, изглеждат по-важни от макро целите на компанията. Ето няколко примера – от производството искат високи наличности на материали в склада, за да могат да реагират бързо. Но от финанси искат ниски наличности, за да не замразяват пари в неизползвани материали. Истинският въпрос тук е, коя е общата голяма цел, която обединява едновременно отдел „Производство“ и отдел „Финанси“? Дали това е удовлетворението на клиентите? Или нечие друго удовлетворение?  - Силозите в компанията помагат за добрата специализация на отделите, но пречат за обединението на хората около общата цел на компанията. Тези силози снишават погледите до нивата на собствените цели, вместо да ги издигат до тези на цялата организация.  - Хората искат първо техните нужди да бъдат разбрани, преди те самите да се опитат да разберат чуждите. С други думи, първо някой друг да бъде емпатичен към тях, преди те да бъдат такива. Премахването на бариерите пред емпатията по естествен начин ще засили емпатията в екипната работа. В момента може тя да не е на желаното ниво не защото хората не са емпатични по принцип. А защото същите хора имат основателни причини да не бъдат такива.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>657falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-878-b-rkane-na-znanieto-s-prilaganeto--71096317Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на прилагане. Ето един пример. В началото на почти всички лидерски обучения стартирам с темата за поемането на пълна отговорност от страна на мениджърите за представянето на екипа им. Задавам един затворен въпрос, на който каня групата да отговори с “да” или “не”. Въпросът е: “Ако има хроничен проблем в екипа ми, това означава, че проблемът съм аз? Да или не?”Повечето опитни мениджъри, без да се колебаят, казват “Да”. Показват, че знаят правилния отговор. Поне на думи носят отговорност. Това означава, че ако има страх от грешки в екипа им, този страх се дължи на мениджърските реакции след грешките, а не на това, че хората са страхливи по принцип. Ако има неефективни срещи, това се дължи на мениджърската неорганизираност, а не на чуждата разсеяност. Ако липсва инициативност на хората, това се дължи на недостатъчно ясни цели, липса на приоритизиране, ненавременна обратна връзка от страна на мениджърите и т.н. Дотук добре.  След това питам същите мениджъри, защо се случва така, че все още не им стига времето и остават да работят допълнителни часове? Защо напускат опитни хора, които искат, но не могат да задържат? Защо в екипите им има хора с незадоволително представяне години наред? И тук нещата се объркват. Същите мениджъри, които много добре знаят концепцията за поемането на пълна отговорност, реално не я поемат. Дори без да забелязват това. В отговор на въпроса ми защо не им стига времето, отговорите им са от рода на – има прекалено много промени, няма достатъчно хора и т.н.  Това са логични, но абсолютно неверни отговори. Всички те показват, че тези мениджъри все още търсят причините за недостиг на времето някъде там, в другите. В промените, в липсата на хора и т.н. С други думи, те реално не поемат отговорност за проблемите в екипа си, а я прехвърлят към другите. Тези други, които често дори вече не са в екипа.Получава се така, че има разминаване между знание и прилагане на това знание. На думи отговорността се поема. Но на практика се избягва.  На мениджърите не им стига времето, не защото има прекалено много промени, а защото не планират и не изпълняват добре промените в рамките на ресурсните си ограничения. Не им стига времето не защото има малко хора, а защото не са направили всичко необходимо за това, да имат достатъчно хора навреме, вместо да се сърдят на ЧР, че не си вършат работата.  Обученията на опитните мениджъри не се правят, за да им излезнат мазоли на ушите от клишета за лидерство. Тези обучения се правят, за да си дадат сметка, защо не прилагат това, което вече знаят. Да спрат да се крият зад чуждите недостатъци и ресурсните си ограничения. И в крайна сметка, да станат толкова добри ръководители на екипи, колкото могат да бъдат, но все още не са. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>0501ecab-f190-4975-8d5c-aa4e17427207Sun, 28 May 2023 23:48:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 878 | Бъркане на знанието с прилагането  Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на...Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на прилагане. Ето един пример. В началото на почти всички лидерски обучения стартирам с темата за поемането на пълна отговорност от страна на мениджърите за представянето на екипа им. Задавам един затворен въпрос, на който каня групата да отговори с “да” или “не”. Въпросът е: “Ако има хроничен проблем в екипа ми, това означава, че проблемът съм аз? Да или не?”Повечето опитни мениджъри, без да се колебаят, казват “Да”. Показват, че знаят правилния отговор. Поне на думи носят отговорност. Това означава, че ако има страх от грешки в екипа им, този страх се дължи на мениджърските реакции след грешките, а не на това, че хората са страхливи по принцип. Ако има неефективни срещи, това се дължи на мениджърската неорганизираност, а не на чуждата разсеяност. Ако липсва инициативност на хората, това се дължи на недостатъчно ясни цели, липса на приоритизиране, ненавременна обратна връзка от страна на мениджърите и т.н. Дотук добре.  След това питам същите мениджъри, защо се случва така, че все още не им стига времето и остават да работят допълнителни часове? Защо напускат опитни хора, които искат, но не могат да задържат? Защо в екипите им има хора с незадоволително представяне години наред? И тук нещата се объркват. Същите мениджъри, които много добре знаят концепцията за поемането на пълна отговорност, реално не я поемат. Дори без да забелязват това. В отговор на въпроса ми защо не им стига времето, отговорите им са от рода на – има прекалено много промени, няма достатъчно хора и т.н.  Това са логични, но абсолютно неверни отговори. Всички те показват, че тези мениджъри все още търсят причините за недостиг на времето някъде там, в другите. В промените, в липсата на хора и т.н. С други думи, те реално не поемат отговорност за проблемите в екипа си, а я прехвърлят към другите. Тези други, които често дори вече не са в екипа.Получава се така, че има разминаване между знание и прилагане на това знание. На думи отговорността се поема. Но на практика се избягва.  На мениджърите не им стига времето, не защото има прекалено много промени, а защото не планират и не изпълняват добре промените в рамките на ресурсните си ограничения. Не им стига времето не защото има малко хора, а защото не са направили всичко необходимо за това, да имат достатъчно хора навреме, вместо да се сърдят на ЧР, че не си вършат работата.  Обученията на опитните мениджъри не се правят, за да им излезнат мазоли на ушите от клишета за лидерство. Тези обучения се правят, за да си дадат сметка, защо не прилагат това, което вече знаят. Да спрат да се крият зад чуждите недостатъци и ресурсните си ограничения. И в крайна сметка, да станат толкова добри ръководители на екипи, колкото могат да бъдат, но все още не са. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>814falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-878-b-rkane-na-znanieto-s-prilaganeto--54026489Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на прилагане. Ето един пример. В началото на почти всички лидерски обучения стартирам с темата за поемането на пълна отговорност от страна на мениджърите за представянето на екипа им. Задавам един затворен въпрос, на който каня групата да отговори с “да” или “не”. Въпросът е: “Ако има хроничен проблем в екипа ми, това означава, че проблемът съм аз? Да или не?”Повечето опитни мениджъри, без да се колебаят, казват “Да”. Показват, че знаят правилния отговор. Поне на думи носят отговорност. Това означава, че ако има страх от грешки в екипа им, този страх се дължи на мениджърските реакции след грешките, а не на това, че хората са страхливи по принцип. Ако има неефективни срещи, това се дължи на мениджърската неорганизираност, а не на чуждата разсеяност. Ако липсва инициативност на хората, това се дължи на недостатъчно ясни цели, липса на приоритизиране, ненавременна обратна връзка от страна на мениджърите и т.н. Дотук добре.  След това питам същите мениджъри, защо се случва така, че все още не им стига времето и остават да работят допълнителни часове? Защо напускат опитни хора, които искат, но не могат да задържат? Защо в екипите им има хора с незадоволително представяне години наред? И тук нещата се объркват. Същите мениджъри, които много добре знаят концепцията за поемането на пълна отговорност, реално не я поемат. Дори без да забелязват това. В отговор на въпроса ми защо не им стига времето, отговорите им са от рода на – има прекалено много промени, няма достатъчно хора и т.н.  Това са логични, но абсолютно неверни отговори. Всички те показват, че тези мениджъри все още търсят причините за недостиг на времето някъде там, в другите. В промените, в липсата на хора и т.н. С други думи, те реално не поемат отговорност за проблемите в екипа си, а я прехвърлят към другите. Тези други, които често дори вече не са в екипа.Получава се така, че има разминаване между знание и прилагане на това знание. На думи отговорността се поема. Но на практика се избягва.  На мениджърите не им стига времето, не защото има прекалено много промени, а защото не планират и не изпълняват добре промените в рамките на ресурсните си ограничения. Не им стига времето не защото има малко хора, а защото не са направили всичко необходимо за това, да имат достатъчно хора навреме, вместо да се сърдят на ЧР, че не си вършат работата.  Обученията на опитните мениджъри не се правят, за да им излезнат мазоли на ушите от клишета за лидерство. Тези обучения се правят, за да си дадат сметка, защо не прилагат това, което вече знаят. Да спрат да се крият зад чуждите недостатъци и ресурсните си ограничения. И в крайна сметка, да станат толкова добри ръководители на екипи, колкото могат да бъдат, но все още не са. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-959364c41ecd4dcbbdc2e19497ddf986Sun, 28 May 2023 23:48:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 878 | Бъркане на знанието с прилагането  Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на...Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на прилагане. Ето един пример. В началото на почти всички лидерски обучения стартирам с темата за поемането на пълна отговорност от страна на мениджърите за представянето на екипа им. Задавам един затворен въпрос, на който каня групата да отговори с “да” или “не”. Въпросът е: “Ако има хроничен проблем в екипа ми, това означава, че проблемът съм аз? Да или не?”Повечето опитни мениджъри, без да се колебаят, казват “Да”. Показват, че знаят правилния отговор. Поне на думи носят отговорност. Това означава, че ако има страх от грешки в екипа им, този страх се дължи на мениджърските реакции след грешките, а не на това, че хората са страхливи по принцип. Ако има неефективни срещи, това се дължи на мениджърската неорганизираност, а не на чуждата разсеяност. Ако липсва инициативност на хората, това се дължи на недостатъчно ясни цели, липса на приоритизиране, ненавременна обратна връзка от страна на мениджърите и т.н. Дотук добре.  След това питам същите мениджъри, защо се случва така, че все още не им стига времето и остават да работят допълнителни часове? Защо напускат опитни хора, които искат, но не могат да задържат? Защо в екипите им има хора с незадоволително представяне години наред? И тук нещата се объркват. Същите мениджъри, които много добре знаят концепцията за поемането на пълна отговорност, реално не я поемат. Дори без да забелязват това. В отговор на въпроса ми защо не им стига времето, отговорите им са от рода на – има прекалено много промени, няма достатъчно хора и т.н.  Това са логични, но абсолютно неверни отговори. Всички те показват, че тези мениджъри все още търсят причините за недостиг на времето някъде там, в другите. В промените, в липсата на хора и т.н. С други думи, те реално не поемат отговорност за проблемите в екипа си, а я прехвърлят към другите. Тези други, които често дори вече не са в екипа.Получава се така, че има разминаване между знание и прилагане на това знание. На думи отговорността се поема. Но на практика се избягва.  На мениджърите не им стига времето, не защото има прекалено много промени, а защото не планират и не изпълняват добре промените в рамките на ресурсните си ограничения. Не им стига времето не защото има малко хора, а защото не са направили всичко необходимо за това, да имат достатъчно хора навреме, вместо да се сърдят на ЧР, че не си вършат работата.  Обученията на опитните мениджъри не се правят, за да им излезнат мазоли на ушите от клишета за лидерство. Тези обучения се правят, за да си дадат сметка, защо не прилагат това, което вече знаят. Да спрат да се крият зад чуждите недостатъци и ресурсните си ограничения. И в крайна сметка, да станат толкова добри ръководители на екипи, колкото могат да бъдат, но все още не са. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>814falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-877-odit-na-vremeto-vmesto-izlisni-sporove--71096239Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при положение, че не се увеличава работното време. Не се изискват извънредни часове. Просто се изисква здравословно уплътняване на работното време.Вместо да се влиза в излишни дебати и спорове, най-лесното решение в този случай е да се направи одит на работното време. Ако хората са реално натоварени на 70% от времето си, но в същото време получават 100% от заплатите си, каква е логиката да искат допълнително възнаграждение за допълнителни задачи в рамките на оставащите 30% време? Няма такава логика. С други думи, допълнително възнаграждение за допълнителна работа, която е под нормалното натоварване, е неоснователно. Дори вредно. Понеже изкуствено увеличава себестойността на това, което се създава.Ниското оползотворяване на работното време не остава за дълго време незабелязано. Или от по-големите мениджъри, или директно от самия пазар.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>3736d439-1d2b-4bfe-b69a-adc813205a06Mon, 22 May 2023 00:54:40 +0000Plamen PetrovЕпизод 877 | Одит на времето, вместо излишни спорове Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при...Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при положение, че не се увеличава работното време. Не се изискват извънредни часове. Просто се изисква здравословно уплътняване на работното време.Вместо да се влиза в излишни дебати и спорове, най-лесното решение в този случай е да се направи одит на работното време. Ако хората са реално натоварени на 70% от времето си, но в същото време получават 100% от заплатите си, каква е логиката да искат допълнително възнаграждение за допълнителни задачи в рамките на оставащите 30% време? Няма такава логика. С други думи, допълнително възнаграждение за допълнителна работа, която е под нормалното натоварване, е неоснователно. Дори вредно. Понеже изкуствено увеличава себестойността на това, което се създава.Ниското оползотворяване на работното време не остава за дълго време незабелязано. Или от по-големите мениджъри, или директно от самия пазар.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>168falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-877-odit-na-vremeto-vmesto-izlisni-sporove--71096218Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при положение, че не се увеличава работното време. Не се изискват извънредни часове. Просто се изисква здравословно уплътняване на работното време.Вместо да се влиза в излишни дебати и спорове, най-лесното решение в този случай е да се направи одит на работното време. Ако хората са реално натоварени на 70% от времето си, но в същото време получават 100% от заплатите си, каква е логиката да искат допълнително възнаграждение за допълнителни задачи в рамките на оставащите 30% време? Няма такава логика. С други думи, допълнително възнаграждение за допълнителна работа, която е под нормалното натоварване, е неоснователно. Дори вредно. Понеже изкуствено увеличава себестойността на това, което се създава.Ниското оползотворяване на работното време не остава за дълго време незабелязано. Или от по-големите мениджъри, или директно от самия пазар.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>13002979-2e84-422e-895a-f7c9134f320eMon, 22 May 2023 00:54:40 +0000Plamen PetrovЕпизод 877 | Одит на времето, вместо излишни спорове Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при...Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при положение, че не се увеличава работното време. Не се изискват извънредни часове. Просто се изисква здравословно уплътняване на работното време.Вместо да се влиза в излишни дебати и спорове, най-лесното решение в този случай е да се направи одит на работното време. Ако хората са реално натоварени на 70% от времето си, но в същото време получават 100% от заплатите си, каква е логиката да искат допълнително възнаграждение за допълнителни задачи в рамките на оставащите 30% време? Няма такава логика. С други думи, допълнително възнаграждение за допълнителна работа, която е под нормалното натоварване, е неоснователно. Дори вредно. Понеже изкуствено увеличава себестойността на това, което се създава.Ниското оползотворяване на работното време не остава за дълго време незабелязано. Или от по-големите мениджъри, или директно от самия пазар.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>168falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-877-odit-na-vremeto-vmesto-izlisni-sporove--53952283Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при положение, че не се увеличава работното време. Не се изискват извънредни часове. Просто се изисква здравословно уплътняване на работното време.Вместо да се влиза в излишни дебати и спорове, най-лесното решение в този случай е да се направи одит на работното време. Ако хората са реално натоварени на 70% от времето си, но в същото време получават 100% от заплатите си, каква е логиката да искат допълнително възнаграждение за допълнителни задачи в рамките на оставащите 30% време? Няма такава логика. С други думи, допълнително възнаграждение за допълнителна работа, която е под нормалното натоварване, е неоснователно. Дори вредно. Понеже изкуствено увеличава себестойността на това, което се създава.Ниското оползотворяване на работното време не остава за дълго време незабелязано. Или от по-големите мениджъри, или директно от самия пазар.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d3fdfb760c2f404f841bf3f584d93aedMon, 22 May 2023 00:54:40 +0000Plamen PetrovЕпизод 877 | Одит на времето, вместо излишни спорове Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при...Има една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при положение, че не се увеличава работното време. Не се изискват извънредни часове. Просто се изисква здравословно уплътняване на работното време.Вместо да се влиза в излишни дебати и спорове, най-лесното решение в този случай е да се направи одит на работното време. Ако хората са реално натоварени на 70% от времето си, но в същото време получават 100% от заплатите си, каква е логиката да искат допълнително възнаграждение за допълнителни задачи в рамките на оставащите 30% време? Няма такава логика. С други думи, допълнително възнаграждение за допълнителна работа, която е под нормалното натоварване, е неоснователно. Дори вредно. Понеже изкуствено увеличава себестойността на това, което се създава.Ниското оползотворяване на работното време не остава за дълго време незабелязано. Или от по-големите мениджъри, или директно от самия пазар.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>168falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-876-razbiraneto-porazda-razbirane--71096246Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна или влизане в чуждите обувки. Контраобвиненията пораждат контраобвинения.Един от начините да излезете от този порочен кръг е като го погледнете отстрани. И като видите какво вижда другата страна.Чуждите обвинения са резултат на това, което вижда другият човек, а не на желанието да навреди на някой друг.Ако видите какво виждат, можете да ги разберете.
Разбирането поражда разбиране. Обвиненията пораждат обвинения. Дали ще сочите с пръсти или ще подадете ръка не зависи от чуждото разбиране за ситуацията. А от вашето разбиране за тяхното разбиране.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>e8f7da4b-0fc3-4e3e-9c7d-a3260ca28d86Mon, 15 May 2023 00:24:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 876 | Разбирането поражда разбиране  Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна...Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна или влизане в чуждите обувки. Контраобвиненията пораждат контраобвинения.Един от начините да излезете от този порочен кръг е като го погледнете отстрани. И като видите какво вижда другата страна.Чуждите обвинения са резултат на това, което вижда другият човек, а не на желанието да навреди на някой друг.Ако видите какво виждат, можете да ги разберете.
Разбирането поражда разбиране. Обвиненията пораждат обвинения. Дали ще сочите с пръсти или ще подадете ръка не зависи от чуждото разбиране за ситуацията. А от вашето разбиране за тяхното разбиране.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>87falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-876-razbiraneto-porazda-razbirane--71096231Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна или влизане в чуждите обувки. Контраобвиненията пораждат контраобвинения.Един от начините да излезете от този порочен кръг е като го погледнете отстрани. И като видите какво вижда другата страна.Чуждите обвинения са резултат на това, което вижда другият човек, а не на желанието да навреди на някой друг.Ако видите какво виждат, можете да ги разберете.
Разбирането поражда разбиране. Обвиненията пораждат обвинения. Дали ще сочите с пръсти или ще подадете ръка не зависи от чуждото разбиране за ситуацията. А от вашето разбиране за тяхното разбиране.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>1a25be64-27f0-4ace-9930-101af0617957Mon, 15 May 2023 00:24:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 876 | Разбирането поражда разбиране  Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна...Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна или влизане в чуждите обувки. Контраобвиненията пораждат контраобвинения.Един от начините да излезете от този порочен кръг е като го погледнете отстрани. И като видите какво вижда другата страна.Чуждите обвинения са резултат на това, което вижда другият човек, а не на желанието да навреди на някой друг.Ако видите какво виждат, можете да ги разберете.
Разбирането поражда разбиране. Обвиненията пораждат обвинения. Дали ще сочите с пръсти или ще подадете ръка не зависи от чуждото разбиране за ситуацията. А от вашето разбиране за тяхното разбиране.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>87falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-876-razbiraneto-porazda-razbirane--53864007Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна или влизане в чуждите обувки. Контраобвиненията пораждат контраобвинения.Един от начините да излезете от този порочен кръг е като го погледнете отстрани. И като видите какво вижда другата страна.Чуждите обвинения са резултат на това, което вижда другият човек, а не на желанието да навреди на някой друг.Ако видите какво виждат, можете да ги разберете.
Разбирането поражда разбиране. Обвиненията пораждат обвинения. Дали ще сочите с пръсти или ще подадете ръка не зависи от чуждото разбиране за ситуацията. А от вашето разбиране за тяхното разбиране.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-481595d36eda4bacb296a9a206dc6b6cMon, 15 May 2023 00:24:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 876 | Разбирането поражда разбиране  Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна...Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна или влизане в чуждите обувки. Контраобвиненията пораждат контраобвинения.Един от начините да излезете от този порочен кръг е като го погледнете отстрани. И като видите какво вижда другата страна.Чуждите обвинения са резултат на това, което вижда другият човек, а не на желанието да навреди на някой друг.Ако видите какво виждат, можете да ги разберете.
Разбирането поражда разбиране. Обвиненията пораждат обвинения. Дали ще сочите с пръсти или ще подадете ръка не зависи от чуждото разбиране за ситуацията. А от вашето разбиране за тяхното разбиране.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>87falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-875-praktika-vseki-den--71096250Единственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране.Единственият начин да се научите да давате обратна връзка качествено е като давате обратна връзка осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма за какво, всеки ден може да дадете обратна връзка заради самата обратна връзка.Единственият начин да бъдете по-търпеливи е като проявявате търпение осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма нужда, всеки ден може да проявите повече търпение заради самото търпение. Няма кратки пътища. Няма хакове. Това, в което искате да станете по-добри, просто трябва да се практикува осъзнато. Всеки ден
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>bbea2b66-5177-4ebc-96aa-8431fe6bd109Sun, 07 May 2023 23:09:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 875 | Практика. Всеки ден Единственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране.Единственият начин да се...Единственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране.Единственият начин да се научите да давате обратна връзка качествено е като давате обратна връзка осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма за какво, всеки ден може да дадете обратна връзка заради самата обратна връзка.Единственият начин да бъдете по-търпеливи е като проявявате търпение осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма нужда, всеки ден може да проявите повече търпение заради самото търпение. Няма кратки пътища. Няма хакове. Това, в което искате да станете по-добри, просто трябва да се практикува осъзнато. Всеки ден
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>96falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-875-praktika-vseki-den--53770203Единственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране.Единственият начин да се научите да давате обратна връзка качествено е като давате обратна връзка осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма за какво, всеки ден може да дадете обратна връзка заради самата обратна връзка.Единственият начин да бъдете по-търпеливи е като проявявате търпение осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма нужда, всеки ден може да проявите повече търпение заради самото търпение. Няма кратки пътища. Няма хакове. Това, в което искате да станете по-добри, просто трябва да се практикува осъзнато. Всеки ден
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c81ea95298484e9ba3057d15a624b9caSun, 07 May 2023 23:09:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 875 | Практика. Всеки ден Единственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране.Единственият начин да се...Единственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране.Единственият начин да се научите да давате обратна връзка качествено е като давате обратна връзка осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма за какво, всеки ден може да дадете обратна връзка заради самата обратна връзка.Единственият начин да бъдете по-търпеливи е като проявявате търпение осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма нужда, всеки ден може да проявите повече търпение заради самото търпение. Няма кратки пътища. Няма хакове. Това, в което искате да станете по-добри, просто трябва да се практикува осъзнато. Всеки ден
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>96falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-874-granicite-razdelat-no-i-sv-rzvat--71096238Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си.Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници.Мениджърите се научават да поставят професионални граници, но малко по-трудно овладяват умението да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>47971c6a-9c4f-486f-b841-e3d5abeb7e0dSun, 30 Apr 2023 23:06:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 874 | Границите разделят, но и свързват      Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите,...Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си.Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници.Мениджърите се научават да поставят професионални граници, но малко по-трудно овладяват умението да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>80falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-874-granicite-razdelat-no-i-sv-rzvat--53700458Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си.Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници.Мениджърите се научават да поставят професионални граници, но малко по-трудно овладяват умението да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c212c8e895cb4ab5950fe804fe0788baSun, 30 Apr 2023 23:06:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 874 | Границите разделят, но и свързват      Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите,...Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си.Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници.Мениджърите се научават да поставят професионални граници, но малко по-трудно овладяват умението да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>80falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-873-bez-mr-sno-da--71096269Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир, реално стартирате война в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им отговор е “не”. Ето няколко стъпки, които да ви помогнат да излезете от тази ситуация, когато давате “мръсно да”.  Да стартираме от там, че вероятно давате “мръсно да”, когато мислите, че няма да ви разберат, имате притеснение, че ще се разгърне конфликт или просто не ви се занимава да обяснявате. Това са често срещани причини, но те може да не са вашите. Вашите ще се появят, ако ги потърсите САМО в себе си.  Ето и самите стъпки за това по-лесно да намалите „мръсното да“ и да бъдете по-директни и в същото време приятелски и предразполагащи в разговорите: 
–     Определете ВАШИТЕ причини, поради които сте склонни да се съгласявате с другите, дори когато вътрешно не сте съгласни. Това може да са някои от горните мотиви, но вашето “мръсно да” може да се дължи и на желанието да се впишете в групата, да избегнете злепоставяне на колега или класическото желание да бъдете харесани. Може да преодолеете причините, само след като САМИ ги идентифицирате. А не след като сляпо следвате хвърчащите съвети за личностно развитие на колежките си с два уикенд семинара зад гърба си.  –     Развийте собственото си чувство за самооценка и самоувереност. Това ще ви помогне да се чувствате по-удобно да изразявате собственото си мнение и да отстоявате себе си. Реалистична самооценка може да създадете по два начина: чрез себеанализ на собствените реакции към чужди реакции и чрез търсене на обратна връзка. Самоувереността ще дойде с опита. Опитът ще дойде с практика. Практиката ще дойде с ясни цели, фокус и дисциплина.  –     Търсете хора и ситуации, в които е безопасно да изразите истинските си мисли и емоции. Това може да е колега, близък приятел, член на семейството, група за подкрепа или вашата фризьорка. –     Не забравяйте, че няма нищо страшно в това да кажете „не“. Страшното е във филма, който си прожектирате за това, как другите ще реагират, ако кажете “не”. Не е нужно да се съгласявате с другите само за да избегнете конфликт или за да ви харесат. Важно е да бъдете верни на себе си и да отстоявате това, в което вярвате. Може би не винаги и не на всяка цена. Не всички битки си заслужават времето, усилията и енергията.  
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>8b7ffc89-6c69-4c66-9b63-7766a4f8543aMon, 24 Apr 2023 00:02:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 873 | Без „Мръсно да“   Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир, реално стартирате война в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им...Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир, реално стартирате война в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им отговор е “не”. Ето няколко стъпки, които да ви помогнат да излезете от тази ситуация, когато давате “мръсно да”.  Да стартираме от там, че вероятно давате “мръсно да”, когато мислите, че няма да ви разберат, имате притеснение, че ще се разгърне конфликт или просто не ви се занимава да обяснявате. Това са често срещани причини, но те може да не са вашите. Вашите ще се появят, ако ги потърсите САМО в себе си.  Ето и самите стъпки за това по-лесно да намалите „мръсното да“ и да бъдете по-директни и в същото време приятелски и предразполагащи в разговорите: 
–     Определете ВАШИТЕ причини, поради които сте склонни да се съгласявате с другите, дори когато вътрешно не сте съгласни. Това може да са някои от горните мотиви, но вашето “мръсно да” може да се дължи и на желанието да се впишете в групата, да избегнете злепоставяне на колега или класическото желание да бъдете харесани. Може да преодолеете причините, само след като САМИ ги идентифицирате. А не след като сляпо следвате хвърчащите съвети за личностно развитие на колежките си с два уикенд семинара зад гърба си.  –     Развийте собственото си чувство за самооценка и самоувереност. Това ще ви помогне да се чувствате по-удобно да изразявате собственото си мнение и да отстоявате себе си. Реалистична самооценка може да създадете по два начина: чрез себеанализ на собствените реакции към чужди реакции и чрез търсене на обратна връзка. Самоувереността ще дойде с опита. Опитът ще дойде с практика. Практиката ще дойде с ясни цели, фокус и дисциплина.  –     Търсете хора и ситуации, в които е безопасно да изразите истинските си мисли и емоции. Това може да е колега, близък приятел, член на семейството, група за подкрепа или вашата фризьорка. –     Не забравяйте, че няма нищо страшно в това да кажете „не“. Страшното е във филма, който си прожектирате за това, как другите ще реагират, ако кажете “не”. Не е нужно да се съгласявате с другите само за да избегнете конфликт или за да ви харесат. Важно е да бъдете верни на себе си и да отстоявате това, в което вярвате. Може би не винаги и не на всяка цена. Не всички битки си заслужават времето, усилията и енергията.  
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>357falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-873-bez-mr-sno-da--53624170Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир, реално стартирате война в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им отговор е “не”. Ето няколко стъпки, които да ви помогнат да излезете от тази ситуация, когато давате “мръсно да”.  Да стартираме от там, че вероятно давате “мръсно да”, когато мислите, че няма да ви разберат, имате притеснение, че ще се разгърне конфликт или просто не ви се занимава да обяснявате. Това са често срещани причини, но те може да не са вашите. Вашите ще се появят, ако ги потърсите САМО в себе си.  Ето и самите стъпки за това по-лесно да намалите „мръсното да“ и да бъдете по-директни и в същото време приятелски и предразполагащи в разговорите: 
–     Определете ВАШИТЕ причини, поради които сте склонни да се съгласявате с другите, дори когато вътрешно не сте съгласни. Това може да са някои от горните мотиви, но вашето “мръсно да” може да се дължи и на желанието да се впишете в групата, да избегнете злепоставяне на колега или класическото желание да бъдете харесани. Може да преодолеете причините, само след като САМИ ги идентифицирате. А не след като сляпо следвате хвърчащите съвети за личностно развитие на колежките си с два уикенд семинара зад гърба си.  –     Развийте собственото си чувство за самооценка и самоувереност. Това ще ви помогне да се чувствате по-удобно да изразявате собственото си мнение и да отстоявате себе си. Реалистична самооценка може да създадете по два начина: чрез себеанализ на собствените реакции към чужди реакции и чрез търсене на обратна връзка. Самоувереността ще дойде с опита. Опитът ще дойде с практика. Практиката ще дойде с ясни цели, фокус и дисциплина.  –     Търсете хора и ситуации, в които е безопасно да изразите истинските си мисли и емоции. Това може да е колега, близък приятел, член на семейството, група за подкрепа или вашата фризьорка. –     Не забравяйте, че няма нищо страшно в това да кажете „не“. Страшното е във филма, който си прожектирате за това, как другите ще реагират, ако кажете “не”. Не е нужно да се съгласявате с другите само за да избегнете конфликт или за да ви харесат. Важно е да бъдете верни на себе си и да отстоявате това, в което вярвате. Може би не винаги и не на всяка цена. Не всички битки си заслужават времето, усилията и енергията.  
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-7ee81b369dcb4c85945ad21065da6434Mon, 24 Apr 2023 00:02:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 873 | Без „Мръсно да“   Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир, реално стартирате война в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им...Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир, реално стартирате война в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им отговор е “не”. Ето няколко стъпки, които да ви помогнат да излезете от тази ситуация, когато давате “мръсно да”.  Да стартираме от там, че вероятно давате “мръсно да”, когато мислите, че няма да ви разберат, имате притеснение, че ще се разгърне конфликт или просто не ви се занимава да обяснявате. Това са често срещани причини, но те може да не са вашите. Вашите ще се появят, ако ги потърсите САМО в себе си.  Ето и самите стъпки за това по-лесно да намалите „мръсното да“ и да бъдете по-директни и в същото време приятелски и предразполагащи в разговорите: 
–     Определете ВАШИТЕ причини, поради които сте склонни да се съгласявате с другите, дори когато вътрешно не сте съгласни. Това може да са някои от горните мотиви, но вашето “мръсно да” може да се дължи и на желанието да се впишете в групата, да избегнете злепоставяне на колега или класическото желание да бъдете харесани. Може да преодолеете причините, само след като САМИ ги идентифицирате. А не след като сляпо следвате хвърчащите съвети за личностно развитие на колежките си с два уикенд семинара зад гърба си.  –     Развийте собственото си чувство за самооценка и самоувереност. Това ще ви помогне да се чувствате по-удобно да изразявате собственото си мнение и да отстоявате себе си. Реалистична самооценка може да създадете по два начина: чрез себеанализ на собствените реакции към чужди реакции и чрез търсене на обратна връзка. Самоувереността ще дойде с опита. Опитът ще дойде с практика. Практиката ще дойде с ясни цели, фокус и дисциплина.  –     Търсете хора и ситуации, в които е безопасно да изразите истинските си мисли и емоции. Това може да е колега, близък приятел, член на семейството, група за подкрепа или вашата фризьорка. –     Не забравяйте, че няма нищо страшно в това да кажете „не“. Страшното е във филма, който си прожектирате за това, как другите ще реагират, ако кажете “не”. Не е нужно да се съгласявате с другите само за да избегнете конфликт или за да ви харесат. Важно е да бъдете верни на себе си и да отстоявате това, в което вярвате. Може би не винаги и не на всяка цена. Не всички битки си заслужават времето, усилията и енергията.  
 --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>357falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-872-v-rsene-na-cuzda-rabota--71096255Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н. Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа.  Ето някои от причините за това:  –     В миналото е свършена чужда работа еднократно, след което тя е вменена за постоянно;  –     Другите отдели нямат достатъчно хора;  –     Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;  –     Тези причини звучат логично, но не са верни.  Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си. И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената.  Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на:  –     Страх от казване на “НЕ”;  –     Прекалено желание за харесване;  –     Зависимост от чуждото одобрение;  –     Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  –     Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>73ea420d-bdfc-420e-b1c5-8b54442517dbMon, 17 Apr 2023 00:59:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 872 | Вършене на чужда работа  Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата...Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н. Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа.  Ето някои от причините за това:  –     В миналото е свършена чужда работа еднократно, след което тя е вменена за постоянно;  –     Другите отдели нямат достатъчно хора;  –     Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;  –     Тези причини звучат логично, но не са верни.  Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си. И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената.  Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на:  –     Страх от казване на “НЕ”;  –     Прекалено желание за харесване;  –     Зависимост от чуждото одобрение;  –     Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  –     Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>537falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-872-v-rsene-na-cuzda-rabota--71096236Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н. Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа.  Ето някои от причините за това:  –     В миналото е свършена чужда работа еднократно, след което тя е вменена за постоянно;  –     Другите отдели нямат достатъчно хора;  –     Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;  –     Тези причини звучат логично, но не са верни.  Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си. И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената.  Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на:  –     Страх от казване на “НЕ”;  –     Прекалено желание за харесване;  –     Зависимост от чуждото одобрение;  –     Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  –     Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>09a061c1-5878-4023-9caf-05f6c4110573Mon, 17 Apr 2023 00:59:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 872 | Вършене на чужда работа  Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата...Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н. Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа.  Ето някои от причините за това:  –     В миналото е свършена чужда работа еднократно, след което тя е вменена за постоянно;  –     Другите отдели нямат достатъчно хора;  –     Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;  –     Тези причини звучат логично, но не са верни.  Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си. И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената.  Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на:  –     Страх от казване на “НЕ”;  –     Прекалено желание за харесване;  –     Зависимост от чуждото одобрение;  –     Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  –     Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>537falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-872-v-rsene-na-cuzda-rabota--53554330Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н. Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа.  Ето някои от причините за това:  –     В миналото е свършена чужда работа еднократно, след което тя е вменена за постоянно;  –     Другите отдели нямат достатъчно хора;  –     Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;  –     Тези причини звучат логично, но не са верни.  Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си. И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената.  Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на:  –     Страх от казване на “НЕ”;  –     Прекалено желание за харесване;  –     Зависимост от чуждото одобрение;  –     Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  –     Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-63879945f793448f821b165cc79739ccMon, 17 Apr 2023 00:59:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 872 | Вършене на чужда работа  Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата...Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н. Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа.  Ето някои от причините за това:  –     В миналото е свършена чужда работа еднократно, след което тя е вменена за постоянно;  –     Другите отдели нямат достатъчно хора;  –     Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;  –     Тези причини звучат логично, но не са верни.  Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си. И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената.  Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на:  –     Страх от казване на “НЕ”;  –     Прекалено желание за харесване;  –     Зависимост от чуждото одобрение;  –     Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  –     Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>536falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-871-pasivnost-zaradi-strah-ot-greski--71096273Трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика. Вместо в среда на одобрение и насърчаване.Въпреки това, критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията, особено след допускане на грешки. Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни.  Резултатът от това е настаняването на страх от грешки.  В резултат на този страх се получават три проблема:  –     криене на грешките; –     взаимно прехвърляне на вина; –     намаляване на проактивността и действията, където има висок риск от грешки;  Пасивността е естествена защитна реакция срещу прекалено критикуващи и изискващи мениджъри, а не естествено бездейно състояние на хората. Най-лесният начин за намаляване на грешките е като се намалят действията. Това означава, хората да станат по-пасивни и да вършат само това, което им се казва, вместо това, което могат. Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа в тези посоки:  –     Припомнете на хората си, че допускането на грешки е естествена част от работата;
–     Припомнете на хората си, да се фокусират само върху нещата, които могат да контролират. Грешките са неизбежни, но начина по който ще реагират на тях зависи от самите хора. Няма смисъл да се хаби енергия в ядосване за това защо се е случила дадена грешка. Има смисъл да се вложи време и енергия в нейното отстраняване. Имате контрол не върху случването, а върху превключването.
–     Припомнете на хората си, че грешките са събития, а не хора.  Припомняйки на другите, припомняте най-вече на себе си. В крайна сметка, на другите може да припомняте, но само себе си може да променяте.   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>8c115638-4ce1-42a7-a5aa-4271e4d8b1ccSun, 09 Apr 2023 23:47:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 871 | Пасивност заради страх от грешки Трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика. Вместо в среда на одобрение и насърчаване.Въпреки това, критиките на повечето работни места...Трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика. Вместо в среда на одобрение и насърчаване.Въпреки това, критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията, особено след допускане на грешки. Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни.  Резултатът от това е настаняването на страх от грешки.  В резултат на този страх се получават три проблема:  –     криене на грешките; –     взаимно прехвърляне на вина; –     намаляване на проактивността и действията, където има висок риск от грешки;  Пасивността е естествена защитна реакция срещу прекалено критикуващи и изискващи мениджъри, а не естествено бездейно състояние на хората. Най-лесният начин за намаляване на грешките е като се намалят действията. Това означава, хората да станат по-пасивни и да вършат само това, което им се казва, вместо това, което могат. Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа в тези посоки:  –     Припомнете на хората си, че допускането на грешки е естествена част от работата;
–     Припомнете на хората си, да се фокусират само върху нещата, които могат да контролират. Грешките са неизбежни, но начина по който ще реагират на тях зависи от самите хора. Няма смисъл да се хаби енергия в ядосване за това защо се е случила дадена грешка. Има смисъл да се вложи време и енергия в нейното отстраняване. Имате контрол не върху случването, а върху превключването.
–     Припомнете на хората си, че грешките са събития, а не хора.  Припомняйки на другите, припомняте най-вече на себе си. В крайна сметка, на другите може да припомняте, но само себе си може да променяте.   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>525falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-871-pasivnost-zaradi-strah-ot-greski--53487437Трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика. Вместо в среда на одобрение и насърчаване.Въпреки това, критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията, особено след допускане на грешки. Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни.  Резултатът от това е настаняването на страх от грешки.  В резултат на този страх се получават три проблема:  –     криене на грешките; –     взаимно прехвърляне на вина; –     намаляване на проактивността и действията, където има висок риск от грешки;  Пасивността е естествена защитна реакция срещу прекалено критикуващи и изискващи мениджъри, а не естествено бездейно състояние на хората. Най-лесният начин за намаляване на грешките е като се намалят действията. Това означава, хората да станат по-пасивни и да вършат само това, което им се казва, вместо това, което могат. Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа в тези посоки:  –     Припомнете на хората си, че допускането на грешки е естествена част от работата;
–     Припомнете на хората си, да се фокусират само върху нещата, които могат да контролират. Грешките са неизбежни, но начина по който ще реагират на тях зависи от самите хора. Няма смисъл да се хаби енергия в ядосване за това защо се е случила дадена грешка. Има смисъл да се вложи време и енергия в нейното отстраняване. Имате контрол не върху случването, а върху превключването.
–     Припомнете на хората си, че грешките са събития, а не хора.  Припомняйки на другите, припомняте най-вече на себе си. В крайна сметка, на другите може да припомняте, но само себе си може да променяте.   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-90265005122f4c7db52f38a8785abc26Sun, 09 Apr 2023 23:47:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 871 | Пасивност заради страх от грешки Трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика. Вместо в среда на одобрение и насърчаване.Въпреки това, критиките на повечето работни места...Трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика. Вместо в среда на одобрение и насърчаване.Въпреки това, критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията, особено след допускане на грешки. Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни.  Резултатът от това е настаняването на страх от грешки.  В резултат на този страх се получават три проблема:  –     криене на грешките; –     взаимно прехвърляне на вина; –     намаляване на проактивността и действията, където има висок риск от грешки;  Пасивността е естествена защитна реакция срещу прекалено критикуващи и изискващи мениджъри, а не естествено бездейно състояние на хората. Най-лесният начин за намаляване на грешките е като се намалят действията. Това означава, хората да станат по-пасивни и да вършат само това, което им се казва, вместо това, което могат. Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа в тези посоки:  –     Припомнете на хората си, че допускането на грешки е естествена част от работата;
–     Припомнете на хората си, да се фокусират само върху нещата, които могат да контролират. Грешките са неизбежни, но начина по който ще реагират на тях зависи от самите хора. Няма смисъл да се хаби енергия в ядосване за това защо се е случила дадена грешка. Има смисъл да се вложи време и енергия в нейното отстраняване. Имате контрол не върху случването, а върху превключването.
–     Припомнете на хората си, че грешките са събития, а не хора.  Припомняйки на другите, припомняте най-вече на себе си. В крайна сметка, на другите може да припомняте, но само себе си може да променяте.   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>525falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-870-izgravasi-vmesto-padasi-zvezdi--71096320В екипите има изгряващи звезди които искат да се докажат и са склонни да поемат повече работа отколкото могат да свършат. Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави. Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им започват да зачестяват.  Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:  -       Прикрепяне на по-опитен колега към младия, който да му дава насоки и да го предпази от излишни грешки;  -       Повече позитивна обратна връзка за прогреса и процеса, а не толкова за целта. Тук трябва да се разграничат целите за обучение по време на въвеждането и целите за представяне. Въвежданите служители се оценяват по първите. Но късогледите мениджъри оценяват новите си хора по вторите. Оттук следват мантрите, че „няма хора“, просто защото мениджърите очакват готови и научени, вместо да се подготвят да работят с тези, които са дошли;  -       Разбиване на дневните задачи на подзадачи с няколко контролни точки за обратна връзка и калибриране през деня;  -       Избягване на дундуркинг;  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>8df3c3cb-e153-4138-86dd-e6af1e872326Mon, 03 Apr 2023 00:12:04 +0000Plamen PetrovЕпизод 870 | Изгряващи вместо падащи звезди  В екипите има изгряващи звезди които искат да се докажат и са склонни да поемат повече работа отколкото могат да свършат. Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да се научили...В екипите има изгряващи звезди които искат да се докажат и са склонни да поемат повече работа отколкото могат да свършат. Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави. Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им започват да зачестяват.  Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:  -       Прикрепяне на по-опитен колега към младия, който да му дава насоки и да го предпази от излишни грешки;  -       Повече позитивна обратна връзка за прогреса и процеса, а не толкова за целта. Тук трябва да се разграничат целите за обучение по време на въвеждането и целите за представяне. Въвежданите служители се оценяват по първите. Но късогледите мениджъри оценяват новите си хора по вторите. Оттук следват мантрите, че „няма хора“, просто защото мениджърите очакват готови и научени, вместо да се подготвят да работят с тези, които са дошли;  -       Разбиване на дневните задачи на подзадачи с няколко контролни точки за обратна връзка и калибриране през деня;  -       Избягване на дундуркинг;  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>321falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-870-izgravasi-vmesto-padasi-zvezdi--53421351В екипите има изгряващи звезди които искат да се докажат и са склонни да поемат повече работа отколкото могат да свършат. Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави. Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им започват да зачестяват.  Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:  -       Прикрепяне на по-опитен колега към младия, който да му дава насоки и да го предпази от излишни грешки;  -       Повече позитивна обратна връзка за прогреса и процеса, а не толкова за целта. Тук трябва да се разграничат целите за обучение по време на въвеждането и целите за представяне. Въвежданите служители се оценяват по първите. Но късогледите мениджъри оценяват новите си хора по вторите. Оттук следват мантрите, че „няма хора“, просто защото мениджърите очакват готови и научени, вместо да се подготвят да работят с тези, които са дошли;  -       Разбиване на дневните задачи на подзадачи с няколко контролни точки за обратна връзка и калибриране през деня;  -       Избягване на дундуркинг;  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-405584e0727d4f4a9db720d8439929fcMon, 03 Apr 2023 00:12:04 +0000Plamen PetrovЕпизод 870 | Изгряващи вместо падащи звезди  В екипите има изгряващи звезди които искат да се докажат и са склонни да поемат повече работа отколкото могат да свършат. Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да се научили...В екипите има изгряващи звезди които искат да се докажат и са склонни да поемат повече работа отколкото могат да свършат. Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави. Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им започват да зачестяват.  Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:  -       Прикрепяне на по-опитен колега към младия, който да му дава насоки и да го предпази от излишни грешки;  -       Повече позитивна обратна връзка за прогреса и процеса, а не толкова за целта. Тук трябва да се разграничат целите за обучение по време на въвеждането и целите за представяне. Въвежданите служители се оценяват по първите. Но късогледите мениджъри оценяват новите си хора по вторите. Оттук следват мантрите, че „няма хора“, просто защото мениджърите очакват готови и научени, вместо да се подготвят да работят с тези, които са дошли;  -       Разбиване на дневните задачи на подзадачи с няколко контролни точки за обратна връзка и калибриране през деня;  -       Избягване на дундуркинг;  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>321falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-869-kariernite-sansove-ne-se-davat-a-se-s-zdavat--71096316Едно от нещата, за които хората в екипа ви ще имат голяма трудност да поемат пълна отговорност е собствената им кариера. Колкото повече им помагате за кариерното развитие с конкретни насоки и побутвания, толкова по-малко отговорност те ще поемат за него.В крайна сметка, така хората свикват някой друг да взима най-важните решения в кариерата им, а именно – къде, с кого и колко да работят. Всеки сам следва да е наясно с отговорите на тези въпроси, а не да очаква мениджърът му да мисли и да действа вместо него.Ако това се случи, резултатът ще бъдат обратни връзки от рода на “Мениджърът ми не ме развива според способностите ми”. Това развитие не е негова работа. Негова работа е да покаже голямата картина, различните възможности, да обезпечи ресурсното осигуряване и да не пречи.Много лесно е да се каже, че “мениджърът ми не ми дава шансове и не ме развива”. Кариерните шансове не се дават, а се взимат. Създаване вместо даване.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>e74fdc74-5d96-4651-92e4-83c67511a896Mon, 27 Mar 2023 00:29:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 869 | Кариерните шансове не се дават, а се създават  Едно от нещата, за които хората в екипа ви ще имат голяма трудност да поемат пълна отговорност е собствената им кариера. Колкото повече им помагате за кариерното развитие с конкретни насоки и...Едно от нещата, за които хората в екипа ви ще имат голяма трудност да поемат пълна отговорност е собствената им кариера. Колкото повече им помагате за кариерното развитие с конкретни насоки и побутвания, толкова по-малко отговорност те ще поемат за него.В крайна сметка, така хората свикват някой друг да взима най-важните решения в кариерата им, а именно – къде, с кого и колко да работят. Всеки сам следва да е наясно с отговорите на тези въпроси, а не да очаква мениджърът му да мисли и да действа вместо него.Ако това се случи, резултатът ще бъдат обратни връзки от рода на “Мениджърът ми не ме развива според способностите ми”. Това развитие не е негова работа. Негова работа е да покаже голямата картина, различните възможности, да обезпечи ресурсното осигуряване и да не пречи.Много лесно е да се каже, че “мениджърът ми не ми дава шансове и не ме развива”. Кариерните шансове не се дават, а се взимат. Създаване вместо даване.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>245falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-869-kariernite-sansove-ne-se-davat-a-se-s-zdavat--53346924Едно от нещата, за които хората в екипа ви ще имат голяма трудност да поемат пълна отговорност е собствената им кариера. Колкото повече им помагате за кариерното развитие с конкретни насоки и побутвания, толкова по-малко отговорност те ще поемат за него.В крайна сметка, така хората свикват някой друг да взима най-важните решения в кариерата им, а именно – къде, с кого и колко да работят. Всеки сам следва да е наясно с отговорите на тези въпроси, а не да очаква мениджърът му да мисли и да действа вместо него.Ако това се случи, резултатът ще бъдат обратни връзки от рода на “Мениджърът ми не ме развива според способностите ми”. Това развитие не е негова работа. Негова работа е да покаже голямата картина, различните възможности, да обезпечи ресурсното осигуряване и да не пречи.Много лесно е да се каже, че “мениджърът ми не ми дава шансове и не ме развива”. Кариерните шансове не се дават, а се взимат. Създаване вместо даване.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-fc12cf3fe0f640c986ccc149ca3fd930Mon, 27 Mar 2023 00:29:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 869 | Кариерните шансове не се дават, а се създават  Едно от нещата, за които хората в екипа ви ще имат голяма трудност да поемат пълна отговорност е собствената им кариера. Колкото повече им помагате за кариерното развитие с конкретни насоки и...Едно от нещата, за които хората в екипа ви ще имат голяма трудност да поемат пълна отговорност е собствената им кариера. Колкото повече им помагате за кариерното развитие с конкретни насоки и побутвания, толкова по-малко отговорност те ще поемат за него.В крайна сметка, така хората свикват някой друг да взима най-важните решения в кариерата им, а именно – къде, с кого и колко да работят. Всеки сам следва да е наясно с отговорите на тези въпроси, а не да очаква мениджърът му да мисли и да действа вместо него.Ако това се случи, резултатът ще бъдат обратни връзки от рода на “Мениджърът ми не ме развива според способностите ми”. Това развитие не е негова работа. Негова работа е да покаже голямата картина, различните възможности, да обезпечи ресурсното осигуряване и да не пречи.Много лесно е да се каже, че “мениджърът ми не ми дава шансове и не ме развива”. Кариерните шансове не се дават, а се взимат. Създаване вместо даване.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>245falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-868-reakcia-na-interpretacia--71096242Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на бюджета и крайните срокове, които преди са били надвишавани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ.Това, че някой закъснява за среща може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а гипсиран. Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите заедно с екипа си, може да се разтълкува като незаинтересованост към хората, които са претоварени. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ. Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.  На практика реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което се случва. Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>6adc3b1f-dfc6-4903-9c9f-0e309e6b7826Mon, 20 Mar 2023 00:51:16 +0000Plamen PetrovЕпизод 868 | Реакция на ИНТЕРПРЕТАЦИЯ  Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да...Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на бюджета и крайните срокове, които преди са били надвишавани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ.Това, че някой закъснява за среща може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а гипсиран. Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите заедно с екипа си, може да се разтълкува като незаинтересованост към хората, които са претоварени. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ. Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.  На практика реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което се случва. Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>244falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-868-reakcia-na-interpretacia--53258350Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на бюджета и крайните срокове, които преди са били надвишавани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ.Това, че някой закъснява за среща може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а гипсиран. Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите заедно с екипа си, може да се разтълкува като незаинтересованост към хората, които са претоварени. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ. Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.  На практика реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което се случва. Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d4e4770deb334b75b0bd6e11ab3a874bMon, 20 Mar 2023 00:51:16 +0000Plamen PetrovЕпизод 868 | Реакция на ИНТЕРПРЕТАЦИЯ  Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да...Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на бюджета и крайните срокове, които преди са били надвишавани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ.Това, че някой закъснява за среща може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а гипсиран. Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите заедно с екипа си, може да се разтълкува като незаинтересованост към хората, които са претоварени. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ. Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.  На практика реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което се случва. Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>244falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-867-teat-r-na-zaetostta--71096256Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва.Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности?Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт в стил Давид и Голиат с още по-старши мениджъри. Страх от ескалация или страх от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия.Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност.В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост, псевдо-заетостта се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не. В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>0cf956d2-09b2-4c2f-810f-540574041f5fMon, 13 Mar 2023 03:42:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 867 | Театър на заетостта Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва.Какво би накарало един...Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва.Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности?Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт в стил Давид и Голиат с още по-старши мениджъри. Страх от ескалация или страх от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия.Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност.В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост, псевдо-заетостта се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не. В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>196falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-867-teat-r-na-zaetostta--53178156Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва.Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности?Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт в стил Давид и Голиат с още по-старши мениджъри. Страх от ескалация или страх от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия.Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност.В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост, псевдо-заетостта се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не. В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6c10de8e66b7446fbbf576dc02e3ae0cMon, 13 Mar 2023 03:42:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 867 | Театър на заетостта Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва.Какво би накарало един...Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва.Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности?Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт в стил Давид и Голиат с още по-старши мениджъри. Страх от ескалация или страх от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия.Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност.В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост, псевдо-заетостта се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не. В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>196falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-866-bez-menta-glog-valerian-ili-leksotan--71096349Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата. Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината. Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек? Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан. Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си. Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а в главата на работещия.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>0033d169-adaf-4784-90f8-47adbd66e7caSun, 05 Mar 2023 23:22:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 866 | Без мента, глог, валериан или лексотан Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата....Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата. Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината. Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек? Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан. Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си. Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а в главата на работещия.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>137falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-866-bez-menta-glog-valerian-ili-leksotan--53104286Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата. Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината. Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек? Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан. Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си. Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а в главата на работещия.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c2e82eec8d2347b8b1b27bc26dda3b78Sun, 05 Mar 2023 23:22:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 866 | Без мента, глог, валериан или лексотан Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата....Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата. Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината. Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек? Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан. Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си. Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а в главата на работещия.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>137falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-s-krasimir-bajlov-managing-partner-intway--71096264Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги - 40:11
---
https://intway.com/]]>9843e7dd-27d5-441b-8401-1900f354d10eFri, 03 Mar 2023 00:14:41 +0000Plamen PetrovЕпизод с Красимир Байлов - Managing Partner - Intway Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги...Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги - 40:11
---
https://intway.com/]]>2928falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-s-krasimir-bajlov-managing-partner-intway--71096259Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги - 40:11
---
https://intway.com/]]>270dc4e7-a8de-4b56-913d-a6eabd3603b7Fri, 03 Mar 2023 00:14:41 +0000Plamen PetrovЕпизод с Красимир Байлов - Managing Partner - Intway Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги...Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги - 40:11
---
https://intway.com/]]>2928falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-s-krasimir-bajlov-managing-partner-intway--53077527Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги - 40:11
---
https://intway.com/]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-cd3d0b517f0f402aac9fcf97a253e084Fri, 03 Mar 2023 00:14:41 +0000Plamen PetrovЕпизод с Красимир Байлов - Managing Partner - Intway Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги...Представяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги - 40:11
---
https://intway.com/]]>2928falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-865-lipsata-na-vreme-e-rezultat-a-ne-pricina--71096282Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам. Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>a3670107-b472-4b4c-ad3d-64d2412258c1Mon, 27 Feb 2023 00:57:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 865 | Липсата на време е резултат, а не причина Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги...Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам. Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>335falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-865-lipsata-na-vreme-e-rezultat-a-ne-pricina--52906476Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам. Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-fa4231f783ee49dfafd0bea39d3d2961Mon, 27 Feb 2023 00:57:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 865 | Липсата на време е резултат, а не причина Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги...Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам. Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>335falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-864-provalenata-obratna-vr-zka-e-obratna-vr-zka-za-davasia-a-ne-za-polucavasia--71096244Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате.Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н.Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени.В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна.Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>dda9b398-8e34-4edb-94a1-5f646176f83dMon, 20 Feb 2023 01:30:46 +0000Plamen PetrovЕпизод 864 | Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.Първото е обратната връзка...Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате.Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н.Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени.В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна.Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>301falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-864-provalenata-obratna-vr-zka-e-obratna-vr-zka-za-davasia-a-ne-za-polucavasia--52906452Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате.Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н.Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени.В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна.Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8b6c54317458466d96ed9ba9a4c82ffcMon, 20 Feb 2023 01:30:46 +0000Plamen PetrovЕпизод 864 | Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.Първото е обратната връзка...Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате.Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н.Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени.В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна.Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>301falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-863-polozitelen-d-lgotraen-efekt--71096240Ако усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред.Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи някой, има положителен, но краткотраен ефект.Всякакви други бонуси за задържане имат положително, но временно въздействие.Вижте, кои са нещата в работата ви, които имат положителен и дълготраен, вместо краткотраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите. Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, даването на втори шансове и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа. Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия и смелост. Постигането на положителен и краткотраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. И двата бюджета имат своето място в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен ефект.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>8292319f-4535-4525-9f1d-3b6214c2cdd8Mon, 13 Feb 2023 01:41:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 863 | Положителен + дълготраен ефект Ако усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред.Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи...Ако усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред.Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи някой, има положителен, но краткотраен ефект.Всякакви други бонуси за задържане имат положително, но временно въздействие.Вижте, кои са нещата в работата ви, които имат положителен и дълготраен, вместо краткотраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите. Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, даването на втори шансове и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа. Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия и смелост. Постигането на положителен и краткотраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. И двата бюджета имат своето място в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен ефект.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>117falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-863-polozitelen-d-lgotraen-efekt--52907532Ако усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред.Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи някой, има положителен, но краткотраен ефект.Всякакви други бонуси за задържане имат положително, но временно въздействие.Вижте, кои са нещата в работата ви, които имат положителен и дълготраен, вместо краткотраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите. Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, даването на втори шансове и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа. Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия и смелост. Постигането на положителен и краткотраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. И двата бюджета имат своето място в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен ефект.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-70c7cca191b84cbbbfde1b685200aed8Mon, 13 Feb 2023 01:41:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 863 | Положителен + дълготраен ефект Ако усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред.Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи...Ако усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред.Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи някой, има положителен, но краткотраен ефект.Всякакви други бонуси за задържане имат положително, но временно въздействие.Вижте, кои са нещата в работата ви, които имат положителен и дълготраен, вместо краткотраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите. Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, даването на втори шансове и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа. Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия и смелост. Постигането на положителен и краткотраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. И двата бюджета имат своето място в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен ефект.  
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>117falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-862-lesnia-ili-tesnia-p-t-za-rabota-s-hora--71096272Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората, да подравнявам приоритетите по-редовно, да давам по-често положителна обратна връзка и т.н. Това е добре. Най-вече, защото всички тези неща зависят от самите лидери, а не от трети лица.Но понякога, някои лидери казват, че за да могат да си вършат ефективно работата, мениджърите над тях трябва да се променят. Тези отгоре следва да са по-разбиращи, да дават повече време, да проявяват по-голяма чуваемост.Това са логични, но нереалистични желания. Нереалистични, не защото не могат да се случат. А защото изискват трети лица да се променят, докато те вероятно нямат желание или капацитет за такава промяна у себе си. Така, всеки лидер, който си фантазира прекият му ръководител да е по-разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на него му харесва, се самообрича на страдание докато работи с този пряк ръководител, който няма желание да се промени.Обратното на това е, всеки да обърне поглед към себе си и откровено да погледне своите, а не чуждите умения за работа с хора. С други думи, вместо да се фантазира прекият ръководител да е по-разбиращ, да се отговори на въпроса “Какво зависи от мен, за да мога да работя с пряк ръководител, който не е разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на мен ми харесва?”Всеки сам избира за себе си дали да върви по лесния или по тесния път, когато стане въпрос за работа с хора. По тесния път има по-големи камъни. Те по-трудно се бутат и заобикалят и по-лесно се пада около тях. Но по тесния път се стига много по-далеч, в сравнение с лесния.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>22f9055c-be1e-44fc-adc9-5031d7a9e7ffMon, 06 Feb 2023 02:23:13 +0000Plamen PetrovЕпизод 862 | Лесния или тесния път за работа с хора Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората,...Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората, да подравнявам приоритетите по-редовно, да давам по-често положителна обратна връзка и т.н. Това е добре. Най-вече, защото всички тези неща зависят от самите лидери, а не от трети лица.Но понякога, някои лидери казват, че за да могат да си вършат ефективно работата, мениджърите над тях трябва да се променят. Тези отгоре следва да са по-разбиращи, да дават повече време, да проявяват по-голяма чуваемост.Това са логични, но нереалистични желания. Нереалистични, не защото не могат да се случат. А защото изискват трети лица да се променят, докато те вероятно нямат желание или капацитет за такава промяна у себе си. Така, всеки лидер, който си фантазира прекият му ръководител да е по-разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на него му харесва, се самообрича на страдание докато работи с този пряк ръководител, който няма желание да се промени.Обратното на това е, всеки да обърне поглед към себе си и откровено да погледне своите, а не чуждите умения за работа с хора. С други думи, вместо да се фантазира прекият ръководител да е по-разбиращ, да се отговори на въпроса “Какво зависи от мен, за да мога да работя с пряк ръководител, който не е разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на мен ми харесва?”Всеки сам избира за себе си дали да върви по лесния или по тесния път, когато стане въпрос за работа с хора. По тесния път има по-големи камъни. Те по-трудно се бутат и заобикалят и по-лесно се пада около тях. Но по тесния път се стига много по-далеч, в сравнение с лесния.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>250falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-862-lesnia-ili-tesnia-p-t-za-rabota-s-hora--52907553Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората, да подравнявам приоритетите по-редовно, да давам по-често положителна обратна връзка и т.н. Това е добре. Най-вече, защото всички тези неща зависят от самите лидери, а не от трети лица.Но понякога, някои лидери казват, че за да могат да си вършат ефективно работата, мениджърите над тях трябва да се променят. Тези отгоре следва да са по-разбиращи, да дават повече време, да проявяват по-голяма чуваемост.Това са логични, но нереалистични желания. Нереалистични, не защото не могат да се случат. А защото изискват трети лица да се променят, докато те вероятно нямат желание или капацитет за такава промяна у себе си. Така, всеки лидер, който си фантазира прекият му ръководител да е по-разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на него му харесва, се самообрича на страдание докато работи с този пряк ръководител, който няма желание да се промени.Обратното на това е, всеки да обърне поглед към себе си и откровено да погледне своите, а не чуждите умения за работа с хора. С други думи, вместо да се фантазира прекият ръководител да е по-разбиращ, да се отговори на въпроса “Какво зависи от мен, за да мога да работя с пряк ръководител, който не е разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на мен ми харесва?”Всеки сам избира за себе си дали да върви по лесния или по тесния път, когато стане въпрос за работа с хора. По тесния път има по-големи камъни. Те по-трудно се бутат и заобикалят и по-лесно се пада около тях. Но по тесния път се стига много по-далеч, в сравнение с лесния.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-4342d4e8b3cf45c6b1a3b9243d0c3782Mon, 06 Feb 2023 02:23:13 +0000Plamen PetrovЕпизод 862 | Лесния или тесния път за работа с хора Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората,...Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората, да подравнявам приоритетите по-редовно, да давам по-често положителна обратна връзка и т.н. Това е добре. Най-вече, защото всички тези неща зависят от самите лидери, а не от трети лица.Но понякога, някои лидери казват, че за да могат да си вършат ефективно работата, мениджърите над тях трябва да се променят. Тези отгоре следва да са по-разбиращи, да дават повече време, да проявяват по-голяма чуваемост.Това са логични, но нереалистични желания. Нереалистични, не защото не могат да се случат. А защото изискват трети лица да се променят, докато те вероятно нямат желание или капацитет за такава промяна у себе си. Така, всеки лидер, който си фантазира прекият му ръководител да е по-разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на него му харесва, се самообрича на страдание докато работи с този пряк ръководител, който няма желание да се промени.Обратното на това е, всеки да обърне поглед към себе си и откровено да погледне своите, а не чуждите умения за работа с хора. С други думи, вместо да се фантазира прекият ръководител да е по-разбиращ, да се отговори на въпроса “Какво зависи от мен, за да мога да работя с пряк ръководител, който не е разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на мен ми харесва?”Всеки сам избира за себе си дали да върви по лесния или по тесния път, когато стане въпрос за работа с хора. По тесния път има по-големи камъни. Те по-трудно се бутат и заобикалят и по-лесно се пада около тях. Но по тесния път се стига много по-далеч, в сравнение с лесния.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>250falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-861-preodolavane-ili-prehv-rlane-na-trudnostite--71096252Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им.Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От един проект в друг. Това създава желание за отказване или напускане още при първата по-сериозна трудност или по-заплетен конфликт между различните страни.Едни хора избират да се развиват като работят и преодоляват трудностите си. Други избират да се развиват като ги заобикалят или прехвърлят на други.Прехвърлянето на отговорността за справяне със собствените трудности в работата е като да прехвърлите отговорността за това някой друг да ходи на фитнес вместо вас. Но вашето тяло да се развива. Няма как да стане.Работата с трудностите означава работа върху себе си. Това означава преодоляване на страховете, овладяване на емоциите и егото. И много други неща. Накратко – прогрес.Избягването и прехвърлянето на трудностите означава избягване на работата върху себе си. Това означава увеличаване на страховете, робуване на егото и емоциите. И много други неща. Накратко – регрес.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>160db916-4068-4e4e-a2c5-5efa25e07107Mon, 30 Jan 2023 00:51:40 +0000Plamen PetrovЕпизод 861 | Преодоляване или прехвърляне на трудностите Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им.Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От...Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им.Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От един проект в друг. Това създава желание за отказване или напускане още при първата по-сериозна трудност или по-заплетен конфликт между различните страни.Едни хора избират да се развиват като работят и преодоляват трудностите си. Други избират да се развиват като ги заобикалят или прехвърлят на други.Прехвърлянето на отговорността за справяне със собствените трудности в работата е като да прехвърлите отговорността за това някой друг да ходи на фитнес вместо вас. Но вашето тяло да се развива. Няма как да стане.Работата с трудностите означава работа върху себе си. Това означава преодоляване на страховете, овладяване на емоциите и егото. И много други неща. Накратко – прогрес.Избягването и прехвърлянето на трудностите означава избягване на работата върху себе си. Това означава увеличаване на страховете, робуване на егото и емоциите. И много други неща. Накратко – регрес.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>342falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-861-preodolavane-ili-prehv-rlane-na-trudnostite--52905899Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им.Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От един проект в друг. Това създава желание за отказване или напускане още при първата по-сериозна трудност или по-заплетен конфликт между различните страни.Едни хора избират да се развиват като работят и преодоляват трудностите си. Други избират да се развиват като ги заобикалят или прехвърлят на други.Прехвърлянето на отговорността за справяне със собствените трудности в работата е като да прехвърлите отговорността за това някой друг да ходи на фитнес вместо вас. Но вашето тяло да се развива. Няма как да стане.Работата с трудностите означава работа върху себе си. Това означава преодоляване на страховете, овладяване на емоциите и егото. И много други неща. Накратко – прогрес.Избягването и прехвърлянето на трудностите означава избягване на работата върху себе си. Това означава увеличаване на страховете, робуване на егото и емоциите. И много други неща. Накратко – регрес.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-53f581a2f4294db9b772817c90607846Mon, 30 Jan 2023 00:51:40 +0000Plamen PetrovЕпизод 861 | Преодоляване или прехвърляне на трудностите Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им.Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От...Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им.Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От един проект в друг. Това създава желание за отказване или напускане още при първата по-сериозна трудност или по-заплетен конфликт между различните страни.Едни хора избират да се развиват като работят и преодоляват трудностите си. Други избират да се развиват като ги заобикалят или прехвърлят на други.Прехвърлянето на отговорността за справяне със собствените трудности в работата е като да прехвърлите отговорността за това някой друг да ходи на фитнес вместо вас. Но вашето тяло да се развива. Няма как да стане.Работата с трудностите означава работа върху себе си. Това означава преодоляване на страховете, овладяване на емоциите и егото. И много други неща. Накратко – прогрес.Избягването и прехвърлянето на трудностите означава избягване на работата върху себе си. Това означава увеличаване на страховете, робуване на егото и емоциите. И много други неща. Накратко – регрес.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>342falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-860-pitas-vmesto-prezentiras--71096290
В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи.
За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си.
Преди да продължите с четенето на поста, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия.
Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране.
Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън.
Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне.
Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи.
Но какво правим на практика?
На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането.
Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>df0adf99-4be8-45eb-bb50-9116400da357Sun, 22 Jan 2023 23:18:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 860 | Питащ, вместо презентиращ В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи. За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си. Преди да...
В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи.
За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си.
Преди да продължите с четенето на поста, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия.
Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране.
Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън.
Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне.
Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи.
Но какво правим на практика?
На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането.
Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>295falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-860-pitas-vmesto-prezentiras--52906454
В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи.
За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си.
Преди да продължите с четенето на поста, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия.
Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране.
Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън.
Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне.
Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи.
Но какво правим на практика?
На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането.
Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-f714a7ccb59b40fd9c3080f88700becfSun, 22 Jan 2023 23:18:19 +0000Plamen PetrovЕпизод 860 | Питащ, вместо презентиращ В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи. За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си. Преди да...
В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи.
За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си.
Преди да продължите с четенето на поста, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия.
Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране.
Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън.
Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне.
Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи.
Но какво правим на практика?
На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането.
Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>295falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-859-malkite-obesania--71096281Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките. Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след 5 минути. Но не звънват.- Ще проверя с юристите. Но не проверяват.  В същото време, хората в екипите ще дадат кредит на доверие за големите обещания, даже и те да изглеждат невъзможни, ако мениджърите изпълняват в ежедневието си дори малките.  Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. И приключват навреме. - Ще звънна след 5 минути. И звънват след 5 минути. - Ще проверя с юристите. И проверяват с юристите.  Подсъзнателно хората знаят, че както мениджърите им се отнасят към малките обещания, така се отнасят и към големите. Обещанието е обещание. Независимо към кого и за какво.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>09873212-0d44-4de2-a472-8325efe20847Sun, 15 Jan 2023 23:59:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 859 | Малките обещания Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките. Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след...Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките. Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след 5 минути. Но не звънват.- Ще проверя с юристите. Но не проверяват.  В същото време, хората в екипите ще дадат кредит на доверие за големите обещания, даже и те да изглеждат невъзможни, ако мениджърите изпълняват в ежедневието си дори малките.  Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. И приключват навреме. - Ще звънна след 5 минути. И звънват след 5 минути. - Ще проверя с юристите. И проверяват с юристите.  Подсъзнателно хората знаят, че както мениджърите им се отнасят към малките обещания, така се отнасят и към големите. Обещанието е обещание. Независимо към кого и за какво.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>242falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-859-malkite-obesania--52906258Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките. Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след 5 минути. Но не звънват.- Ще проверя с юристите. Но не проверяват.  В същото време, хората в екипите ще дадат кредит на доверие за големите обещания, даже и те да изглеждат невъзможни, ако мениджърите изпълняват в ежедневието си дори малките.  Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. И приключват навреме. - Ще звънна след 5 минути. И звънват след 5 минути. - Ще проверя с юристите. И проверяват с юристите.  Подсъзнателно хората знаят, че както мениджърите им се отнасят към малките обещания, така се отнасят и към големите. Обещанието е обещание. Независимо към кого и за какво.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-43caaef9ec5749f5aaec9fc2a3762de9Sun, 15 Jan 2023 23:59:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 859 | Малките обещания Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките. Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след...Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките. Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след 5 минути. Но не звънват.- Ще проверя с юристите. Но не проверяват.  В същото време, хората в екипите ще дадат кредит на доверие за големите обещания, даже и те да изглеждат невъзможни, ако мениджърите изпълняват в ежедневието си дори малките.  Малки обещания от рода на:  - Ще приключа срещата навреме. И приключват навреме. - Ще звънна след 5 минути. И звънват след 5 минути. - Ще проверя с юристите. И проверяват с юристите.  Подсъзнателно хората знаят, че както мениджърите им се отнасят към малките обещания, така се отнасят и към големите. Обещанието е обещание. Независимо към кого и за какво.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>242falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-858-idealnite-hora--71096318Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се подобряват в работата си, но да не изискват от тях невъзможни неща, като това да бъдат идеални.
Една от участничките се засегна от това, и написа в обратната си връзка, че се е почувствала зле от твърдението ми, че няма идеални хора, и го е приела като обида към нея.
Оттогава не казвам, че няма идеални хора. Казвам „Да приемем за момент, че няма идеални хора.“
Но да се върна към твърдението и търсенето на идеалните хора.
В една притча се разказва за това, как един мъж не се задомил, защото търсел идеалната жена. Един негов приятел го попитал как така е възможно след толкова години усилено търсене да не я открил. Той отговорил, че я е открил. Но и тя търсела идеалния мъж.
В търсенето на идеалните хора, мениджъри и компании, търсещите от всички страни могат да се окажат в ситуацията на горните двама.
Да приемем за момент, че няма идеални колеги, няма идеални мениджъри и няма идеални компании. Вместо да изискваме от другите да са идеални, нека да се опитаме ние да сме идеални в това, което правим. И да помагаме на другите да станат идеални в това, което те искат да правят.
Ако сме в позицията на мениджърите – можем да помогнем на колегите си да стават по-добри в работата си. Ако сме в позицията на колегите - можем да помогнем на мениджърите си да станат по-добри в това да управляват екипа. С други думи, и в двата случая да помогнем на другата страна да става по-добра, вместо да ѝ се сърдим, че не е идеална.
Една притча за финал. На една улица имало две съседни къщи. В едната непрекъснато имало скандали и крясъци. В другата – пълен мир и спокойствие. Мъжът от неспокойната къща един ден решил да отиде да види как е възможно при съседите да има непрекъснат домашен дзен. Докато гледал през прозореца, видял съседната жена как чистела коридора. В един момент тя рязко се втурнала да вдигне телефона в другия край на къщата. В същото време, мъжът ѝ влязъл, бутнал кофата с вода и разлял навсякъде. Като видяла това, жената казала: “Каква грешка допуснах, че оставих кофата до вратата.“ Мъжът ѝ отговорил “Не, аз направих по-голяма грешка, че влезнах прекалено бързо през вратата.”
Като се прибрал вкъщи, наблюдаващият мъж, казал на съпругата си, че е разбрал каква е тайната за семеен мир и разбирателство. Той казал на съпругата си – при съседите има постоянен мир, защото всеки си мисли, че е сбъркал и гледа да се поправи. При нас има постоянна война, защото всеки си мисли, че е прав и иска другият да се поправи.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>7aef8b4f-cbdc-4ff1-b6bb-a9ee1686df70Sun, 08 Jan 2023 23:40:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 858 | Идеалните хора Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се...Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се подобряват в работата си, но да не изискват от тях невъзможни неща, като това да бъдат идеални.
Една от участничките се засегна от това, и написа в обратната си връзка, че се е почувствала зле от твърдението ми, че няма идеални хора, и го е приела като обида към нея.
Оттогава не казвам, че няма идеални хора. Казвам „Да приемем за момент, че няма идеални хора.“
Но да се върна към твърдението и търсенето на идеалните хора.
В една притча се разказва за това, как един мъж не се задомил, защото търсел идеалната жена. Един негов приятел го попитал как така е възможно след толкова години усилено търсене да не я открил. Той отговорил, че я е открил. Но и тя търсела идеалния мъж.
В търсенето на идеалните хора, мениджъри и компании, търсещите от всички страни могат да се окажат в ситуацията на горните двама.
Да приемем за момент, че няма идеални колеги, няма идеални мениджъри и няма идеални компании. Вместо да изискваме от другите да са идеални, нека да се опитаме ние да сме идеални в това, което правим. И да помагаме на другите да станат идеални в това, което те искат да правят.
Ако сме в позицията на мениджърите – можем да помогнем на колегите си да стават по-добри в работата си. Ако сме в позицията на колегите - можем да помогнем на мениджърите си да станат по-добри в това да управляват екипа. С други думи, и в двата случая да помогнем на другата страна да става по-добра, вместо да ѝ се сърдим, че не е идеална.
Една притча за финал. На една улица имало две съседни къщи. В едната непрекъснато имало скандали и крясъци. В другата – пълен мир и спокойствие. Мъжът от неспокойната къща един ден решил да отиде да види как е възможно при съседите да има непрекъснат домашен дзен. Докато гледал през прозореца, видял съседната жена как чистела коридора. В един момент тя рязко се втурнала да вдигне телефона в другия край на къщата. В същото време, мъжът ѝ влязъл, бутнал кофата с вода и разлял навсякъде. Като видяла това, жената казала: “Каква грешка допуснах, че оставих кофата до вратата.“ Мъжът ѝ отговорил “Не, аз направих по-голяма грешка, че влезнах прекалено бързо през вратата.”
Като се прибрал вкъщи, наблюдаващият мъж, казал на съпругата си, че е разбрал каква е тайната за семеен мир и разбирателство. Той казал на съпругата си – при съседите има постоянен мир, защото всеки си мисли, че е сбъркал и гледа да се поправи. При нас има постоянна война, защото всеки си мисли, че е прав и иска другият да се поправи.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>252falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-858-idealnite-hora--52906441Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се подобряват в работата си, но да не изискват от тях невъзможни неща, като това да бъдат идеални.
Една от участничките се засегна от това, и написа в обратната си връзка, че се е почувствала зле от твърдението ми, че няма идеални хора, и го е приела като обида към нея.
Оттогава не казвам, че няма идеални хора. Казвам „Да приемем за момент, че няма идеални хора.“
Но да се върна към твърдението и търсенето на идеалните хора.
В една притча се разказва за това, как един мъж не се задомил, защото търсел идеалната жена. Един негов приятел го попитал как така е възможно след толкова години усилено търсене да не я открил. Той отговорил, че я е открил. Но и тя търсела идеалния мъж.
В търсенето на идеалните хора, мениджъри и компании, търсещите от всички страни могат да се окажат в ситуацията на горните двама.
Да приемем за момент, че няма идеални колеги, няма идеални мениджъри и няма идеални компании. Вместо да изискваме от другите да са идеални, нека да се опитаме ние да сме идеални в това, което правим. И да помагаме на другите да станат идеални в това, което те искат да правят.
Ако сме в позицията на мениджърите – можем да помогнем на колегите си да стават по-добри в работата си. Ако сме в позицията на колегите - можем да помогнем на мениджърите си да станат по-добри в това да управляват екипа. С други думи, и в двата случая да помогнем на другата страна да става по-добра, вместо да ѝ се сърдим, че не е идеална.
Една притча за финал. На една улица имало две съседни къщи. В едната непрекъснато имало скандали и крясъци. В другата – пълен мир и спокойствие. Мъжът от неспокойната къща един ден решил да отиде да види как е възможно при съседите да има непрекъснат домашен дзен. Докато гледал през прозореца, видял съседната жена как чистела коридора. В един момент тя рязко се втурнала да вдигне телефона в другия край на къщата. В същото време, мъжът ѝ влязъл, бутнал кофата с вода и разлял навсякъде. Като видяла това, жената казала: “Каква грешка допуснах, че оставих кофата до вратата.“ Мъжът ѝ отговорил “Не, аз направих по-голяма грешка, че влезнах прекалено бързо през вратата.”
Като се прибрал вкъщи, наблюдаващият мъж, казал на съпругата си, че е разбрал каква е тайната за семеен мир и разбирателство. Той казал на съпругата си – при съседите има постоянен мир, защото всеки си мисли, че е сбъркал и гледа да се поправи. При нас има постоянна война, защото всеки си мисли, че е прав и иска другият да се поправи.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a880eeeaa4d24a18a3a242e2291b180cSun, 08 Jan 2023 23:40:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 858 | Идеалните хора Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се...Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се подобряват в работата си, но да не изискват от тях невъзможни неща, като това да бъдат идеални.
Една от участничките се засегна от това, и написа в обратната си връзка, че се е почувствала зле от твърдението ми, че няма идеални хора, и го е приела като обида към нея.
Оттогава не казвам, че няма идеални хора. Казвам „Да приемем за момент, че няма идеални хора.“
Но да се върна към твърдението и търсенето на идеалните хора.
В една притча се разказва за това, как един мъж не се задомил, защото търсел идеалната жена. Един негов приятел го попитал как така е възможно след толкова години усилено търсене да не я открил. Той отговорил, че я е открил. Но и тя търсела идеалния мъж.
В търсенето на идеалните хора, мениджъри и компании, търсещите от всички страни могат да се окажат в ситуацията на горните двама.
Да приемем за момент, че няма идеални колеги, няма идеални мениджъри и няма идеални компании. Вместо да изискваме от другите да са идеални, нека да се опитаме ние да сме идеални в това, което правим. И да помагаме на другите да станат идеални в това, което те искат да правят.
Ако сме в позицията на мениджърите – можем да помогнем на колегите си да стават по-добри в работата си. Ако сме в позицията на колегите - можем да помогнем на мениджърите си да станат по-добри в това да управляват екипа. С други думи, и в двата случая да помогнем на другата страна да става по-добра, вместо да ѝ се сърдим, че не е идеална.
Една притча за финал. На една улица имало две съседни къщи. В едната непрекъснато имало скандали и крясъци. В другата – пълен мир и спокойствие. Мъжът от неспокойната къща един ден решил да отиде да види как е възможно при съседите да има непрекъснат домашен дзен. Докато гледал през прозореца, видял съседната жена как чистела коридора. В един момент тя рязко се втурнала да вдигне телефона в другия край на къщата. В същото време, мъжът ѝ влязъл, бутнал кофата с вода и разлял навсякъде. Като видяла това, жената казала: “Каква грешка допуснах, че оставих кофата до вратата.“ Мъжът ѝ отговорил “Не, аз направих по-голяма грешка, че влезнах прекалено бързо през вратата.”
Като се прибрал вкъщи, наблюдаващият мъж, казал на съпругата си, че е разбрал каква е тайната за семеен мир и разбирателство. Той казал на съпругата си – при съседите има постоянен мир, защото всеки си мисли, че е сбъркал и гледа да се поправи. При нас има постоянна война, защото всеки си мисли, че е прав и иска другият да се поправи.


--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>252falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-857-podvodni-kam-ni-pri-v-tresno-promotirane--71096241Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира в нов екип. Точно както слънцето свети, дори и да не го виждаме скрито зад облаците, така и неприемането и саботирането на новите мениджъри от бившите им колеги съществува, въпреки че е скрито зад автоматичните поздравления и фасадните усмивки. Завистта и пренебрежението остават скрити, но истински. Размитата граница между личното и професионалното не е основният проблем в подобни случаи. Основният проблем е, че новопромотираните мениджъри попадат в капана на самотните играещи треньори.Те задават тон със собственото си раздаване на терена. Но нямат сили, време и умения да адресират адекватно всяко индивидуално представяне на колегите си. Някои от тези колеги изостават, но мениджърът им компенсира забавянето, като върши тяхната работа. Други откровено се скатават. Трети дори умишлено подливат вода.Така, колкото повече новите мениджъри се раздават на терена, толкова повече отборът страда.  Общото екипно представяне изостава, защото един човек не може да компенсира несправянето на всички останали.В тези случаи, новите мениджъри имат нови и различни отговорности, но уменията и нагласите им са все още стари. Вниманието им е все още към отмятането на задачи, където се чувстват в свои води, вместо в това да подсигурят, че всеки човек в екипа получава индивидуално отношение. Както с позитивната обратна връзка за добре свършената работа. Така и с директната и навременна комуникация, когато има разминаване между поетите и изпълнени ангажименти.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>08e4b801-e6d2-4dd7-9013-fe0add1c9f3cSun, 01 Jan 2023 23:19:42 +0000Plamen PetrovЕпизод 857 | Подводни камъни при вътрешно промотиране Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира...Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира в нов екип. Точно както слънцето свети, дори и да не го виждаме скрито зад облаците, така и неприемането и саботирането на новите мениджъри от бившите им колеги съществува, въпреки че е скрито зад автоматичните поздравления и фасадните усмивки. Завистта и пренебрежението остават скрити, но истински. Размитата граница между личното и професионалното не е основният проблем в подобни случаи. Основният проблем е, че новопромотираните мениджъри попадат в капана на самотните играещи треньори.Те задават тон със собственото си раздаване на терена. Но нямат сили, време и умения да адресират адекватно всяко индивидуално представяне на колегите си. Някои от тези колеги изостават, но мениджърът им компенсира забавянето, като върши тяхната работа. Други откровено се скатават. Трети дори умишлено подливат вода.Така, колкото повече новите мениджъри се раздават на терена, толкова повече отборът страда.  Общото екипно представяне изостава, защото един човек не може да компенсира несправянето на всички останали.В тези случаи, новите мениджъри имат нови и различни отговорности, но уменията и нагласите им са все още стари. Вниманието им е все още към отмятането на задачи, където се чувстват в свои води, вместо в това да подсигурят, че всеки човек в екипа получава индивидуално отношение. Както с позитивната обратна връзка за добре свършената работа. Така и с директната и навременна комуникация, когато има разминаване между поетите и изпълнени ангажименти.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>153falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-857-podvodni-kam-ni-pri-v-tresno-promotirane--52906322Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира в нов екип. Точно както слънцето свети, дори и да не го виждаме скрито зад облаците, така и неприемането и саботирането на новите мениджъри от бившите им колеги съществува, въпреки че е скрито зад автоматичните поздравления и фасадните усмивки. Завистта и пренебрежението остават скрити, но истински. Размитата граница между личното и професионалното не е основният проблем в подобни случаи. Основният проблем е, че новопромотираните мениджъри попадат в капана на самотните играещи треньори.Те задават тон със собственото си раздаване на терена. Но нямат сили, време и умения да адресират адекватно всяко индивидуално представяне на колегите си. Някои от тези колеги изостават, но мениджърът им компенсира забавянето, като върши тяхната работа. Други откровено се скатават. Трети дори умишлено подливат вода.Така, колкото повече новите мениджъри се раздават на терена, толкова повече отборът страда.  Общото екипно представяне изостава, защото един човек не може да компенсира несправянето на всички останали.В тези случаи, новите мениджъри имат нови и различни отговорности, но уменията и нагласите им са все още стари. Вниманието им е все още към отмятането на задачи, където се чувстват в свои води, вместо в това да подсигурят, че всеки човек в екипа получава индивидуално отношение. Както с позитивната обратна връзка за добре свършената работа. Така и с директната и навременна комуникация, когато има разминаване между поетите и изпълнени ангажименти.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-dfd557024e724fbe9c6ae7213d5865f1Sun, 01 Jan 2023 23:19:42 +0000Plamen PetrovЕпизод 857 | Подводни камъни при вътрешно промотиране Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира...Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира в нов екип. Точно както слънцето свети, дори и да не го виждаме скрито зад облаците, така и неприемането и саботирането на новите мениджъри от бившите им колеги съществува, въпреки че е скрито зад автоматичните поздравления и фасадните усмивки. Завистта и пренебрежението остават скрити, но истински. Размитата граница между личното и професионалното не е основният проблем в подобни случаи. Основният проблем е, че новопромотираните мениджъри попадат в капана на самотните играещи треньори.Те задават тон със собственото си раздаване на терена. Но нямат сили, време и умения да адресират адекватно всяко индивидуално представяне на колегите си. Някои от тези колеги изостават, но мениджърът им компенсира забавянето, като върши тяхната работа. Други откровено се скатават. Трети дори умишлено подливат вода.Така, колкото повече новите мениджъри се раздават на терена, толкова повече отборът страда.  Общото екипно представяне изостава, защото един човек не може да компенсира несправянето на всички останали.В тези случаи, новите мениджъри имат нови и различни отговорности, но уменията и нагласите им са все още стари. Вниманието им е все още към отмятането на задачи, където се чувстват в свои води, вместо в това да подсигурят, че всеки човек в екипа получава индивидуално отношение. Както с позитивната обратна връзка за добре свършената работа. Така и с директната и навременна комуникация, когато има разминаване между поетите и изпълнени ангажименти.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>153falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-856-razminavane-v-standartite--71096288Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор.Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на екипа си. Така ще парфюмира лошото представяне пред шефовете си с това, че няма хора и, че материалът не става. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в другите, а не в мениджъра. Такива мениджъри са пасив за компанията си. При работа с тях, хората влошават представянето си. Въпрос на време.
Или пък, в по-редки случаи, този мениджър може да избере да повиши представянето на екипа си до стандартите и изискванията на компанията. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в мениджъра и неговото управление, а не в другите и тяхното изпълнение. Такива мениджъри са актив за компанията си. При работа с тях, хората подобряват представянето си. Въпрос на време.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>a3fbd74a-2acb-4da3-afb9-2127b10e45a8Sun, 25 Dec 2022 23:59:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 856 | Разминаване в стандартите  Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор.Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на...Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор.Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на екипа си. Така ще парфюмира лошото представяне пред шефовете си с това, че няма хора и, че материалът не става. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в другите, а не в мениджъра. Такива мениджъри са пасив за компанията си. При работа с тях, хората влошават представянето си. Въпрос на време.
Или пък, в по-редки случаи, този мениджър може да избере да повиши представянето на екипа си до стандартите и изискванията на компанията. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в мениджъра и неговото управление, а не в другите и тяхното изпълнение. Такива мениджъри са актив за компанията си. При работа с тях, хората подобряват представянето си. Въпрос на време.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>244falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-856-razminavane-v-standartite--52906329Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор.Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на екипа си. Така ще парфюмира лошото представяне пред шефовете си с това, че няма хора и, че материалът не става. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в другите, а не в мениджъра. Такива мениджъри са пасив за компанията си. При работа с тях, хората влошават представянето си. Въпрос на време.
Или пък, в по-редки случаи, този мениджър може да избере да повиши представянето на екипа си до стандартите и изискванията на компанията. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в мениджъра и неговото управление, а не в другите и тяхното изпълнение. Такива мениджъри са актив за компанията си. При работа с тях, хората подобряват представянето си. Въпрос на време.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1cc51605c340413e85cedf2c9e60e492Sun, 25 Dec 2022 23:59:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 856 | Разминаване в стандартите  Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор.Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на...Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор.Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на екипа си. Така ще парфюмира лошото представяне пред шефовете си с това, че няма хора и, че материалът не става. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в другите, а не в мениджъра. Такива мениджъри са пасив за компанията си. При работа с тях, хората влошават представянето си. Въпрос на време.
Или пък, в по-редки случаи, този мениджър може да избере да повиши представянето на екипа си до стандартите и изискванията на компанията. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в мениджъра и неговото управление, а не в другите и тяхното изпълнение. Такива мениджъри са актив за компанията си. При работа с тях, хората подобряват представянето си. Въпрос на време.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>244falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/predimstva-i-nedostat-ci-na-4-dnevnata-sedmica-nova-tv--7109631362c99d06-5cfb-4692-ab02-3acb3b18bd5bMon, 19 Dec 2022 19:40:19 +0000Plamen PetrovПредимства и недостатъци на 4-дневната седмица - NOVA TV766falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/predimstva-i-nedostat-ci-na-4-dnevnata-sedmica-nova-tv--52906285album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-318de74b80444f3da9b018d68eb2a40fMon, 19 Dec 2022 19:40:19 +0000Plamen PetrovПредимства и недостатъци на 4-дневната седмица - NOVA TV766falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-855-p-rvata-kracka--71096298Настояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място. Но можем и да направим първата крачка. В посоката, която изискваме от другите. Тези, които създават правилата, не ги спазват.Тези, които искат да бъдат изслушани, непрекъснато прекъсват.Тези, които изискват професионално отношение към себе си, имат каруцарско отношение към другите. Сега, вгледайте се в “тези”. Ако се вгледате достатъчно дълбоко, вероятно ще видите себе си. Ако създаваме правила, първо самите ние следва да ги спазваме. Ако искаме да бъдем изслушани, първо самите ние следва да изслушаме.Ако изискваме професионално отношение от другите, първо ние следва да го дадем. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>7e45299e-01a0-45e6-9722-e755ec0eac65Mon, 19 Dec 2022 00:37:27 +0000Plamen PetrovЕпизод 855 | Първата крачка Настояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място....Настояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място. Но можем и да направим първата крачка. В посоката, която изискваме от другите. Тези, които създават правилата, не ги спазват.Тези, които искат да бъдат изслушани, непрекъснато прекъсват.Тези, които изискват професионално отношение към себе си, имат каруцарско отношение към другите. Сега, вгледайте се в “тези”. Ако се вгледате достатъчно дълбоко, вероятно ще видите себе си. Ако създаваме правила, първо самите ние следва да ги спазваме. Ако искаме да бъдем изслушани, първо самите ние следва да изслушаме.Ако изискваме професионално отношение от другите, първо ние следва да го дадем. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>189falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-855-p-rvata-kracka--52906331Настояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място. Но можем и да направим първата крачка. В посоката, която изискваме от другите. Тези, които създават правилата, не ги спазват.Тези, които искат да бъдат изслушани, непрекъснато прекъсват.Тези, които изискват професионално отношение към себе си, имат каруцарско отношение към другите. Сега, вгледайте се в “тези”. Ако се вгледате достатъчно дълбоко, вероятно ще видите себе си. Ако създаваме правила, първо самите ние следва да ги спазваме. Ако искаме да бъдем изслушани, първо самите ние следва да изслушаме.Ако изискваме професионално отношение от другите, първо ние следва да го дадем. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c45ccdeae10f4ce7ad41f79db7fa57f7Mon, 19 Dec 2022 00:37:27 +0000Plamen PetrovЕпизод 855 | Първата крачка Настояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място....Настояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място. Но можем и да направим първата крачка. В посоката, която изискваме от другите. Тези, които създават правилата, не ги спазват.Тези, които искат да бъдат изслушани, непрекъснато прекъсват.Тези, които изискват професионално отношение към себе си, имат каруцарско отношение към другите. Сега, вгледайте се в “тези”. Ако се вгледате достатъчно дълбоко, вероятно ще видите себе си. Ако създаваме правила, първо самите ние следва да ги спазваме. Ако искаме да бъдем изслушани, първо самите ние следва да изслушаме.Ако изискваме професионално отношение от другите, първо ние следва да го дадем. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>189falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-854-otkrovenost-s-s-sebe-si--71096324Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас?
Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност.
Ако вие сте директни, очаквате директност.
Ако вие сте откровени, очаквате откровеност.
Обаче. Не можете да проведете откровен разговор с човек, който не е готов да бъде откровен със самия себе си. Ако искате да промените някой в посока, в която той не иска да се променя, това си е чиста агресия.
Истинският въпрос тук не е свързан с това какво може да направите, за да подобрите комуникацията помежду си. А, по-скоро, да видите какво е необходимо да (не) правите, така че човекът да се свърже със собствените си нужди и желания в работата.
Един от лесните начини да направите това е като си представите, че работите с хора, които нямат нужда да работят. Но го правят. Не заради вас, а заради себе си.
Та, замислете се, как бихте работили с такива хора в екипа си, които не искат да бъдат променяни. Такива, които отдавна са пуснали тежестите на чуждите очаквания и просто искат да работят за себе си, докато работят с вас. Дори и това желание все още да не се е избистрило напълно. То обичайно се появява тогава, когато човек е намерил сили да бъде откровен със себе си, преди да се опитва да бъде откровен с другите.
Тези сили няма как да се съберат, когато се работи само на високи обороти. Необходимо е забавяне. Дори спиране.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>1982b478-26e4-445b-9be9-b44b7312c324Sun, 11 Dec 2022 23:31:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 854 | Откровеност със себе си Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас? Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност. Ако вие сте директни,...Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас?
Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност.
Ако вие сте директни, очаквате директност.
Ако вие сте откровени, очаквате откровеност.
Обаче. Не можете да проведете откровен разговор с човек, който не е готов да бъде откровен със самия себе си. Ако искате да промените някой в посока, в която той не иска да се променя, това си е чиста агресия.
Истинският въпрос тук не е свързан с това какво може да направите, за да подобрите комуникацията помежду си. А, по-скоро, да видите какво е необходимо да (не) правите, така че човекът да се свърже със собствените си нужди и желания в работата.
Един от лесните начини да направите това е като си представите, че работите с хора, които нямат нужда да работят. Но го правят. Не заради вас, а заради себе си.
Та, замислете се, как бихте работили с такива хора в екипа си, които не искат да бъдат променяни. Такива, които отдавна са пуснали тежестите на чуждите очаквания и просто искат да работят за себе си, докато работят с вас. Дори и това желание все още да не се е избистрило напълно. То обичайно се появява тогава, когато човек е намерил сили да бъде откровен със себе си, преди да се опитва да бъде откровен с другите.
Тези сили няма как да се съберат, когато се работи само на високи обороти. Необходимо е забавяне. Дори спиране.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>466falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-854-otkrovenost-s-s-sebe-si--52907548Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас?
Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност.
Ако вие сте директни, очаквате директност.
Ако вие сте откровени, очаквате откровеност.
Обаче. Не можете да проведете откровен разговор с човек, който не е готов да бъде откровен със самия себе си. Ако искате да промените някой в посока, в която той не иска да се променя, това си е чиста агресия.
Истинският въпрос тук не е свързан с това какво може да направите, за да подобрите комуникацията помежду си. А, по-скоро, да видите какво е необходимо да (не) правите, така че човекът да се свърже със собствените си нужди и желания в работата.
Един от лесните начини да направите това е като си представите, че работите с хора, които нямат нужда да работят. Но го правят. Не заради вас, а заради себе си.
Та, замислете се, как бихте работили с такива хора в екипа си, които не искат да бъдат променяни. Такива, които отдавна са пуснали тежестите на чуждите очаквания и просто искат да работят за себе си, докато работят с вас. Дори и това желание все още да не се е избистрило напълно. То обичайно се появява тогава, когато човек е намерил сили да бъде откровен със себе си, преди да се опитва да бъде откровен с другите.
Тези сили няма как да се съберат, когато се работи само на високи обороти. Необходимо е забавяне. Дори спиране.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6ea473cb5d3e40348bce2ddf6ac1949eSun, 11 Dec 2022 23:31:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 854 | Откровеност със себе си Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас? Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност. Ако вие сте директни,...Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас?
Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност.
Ако вие сте директни, очаквате директност.
Ако вие сте откровени, очаквате откровеност.
Обаче. Не можете да проведете откровен разговор с човек, който не е готов да бъде откровен със самия себе си. Ако искате да промените някой в посока, в която той не иска да се променя, това си е чиста агресия.
Истинският въпрос тук не е свързан с това какво може да направите, за да подобрите комуникацията помежду си. А, по-скоро, да видите какво е необходимо да (не) правите, така че човекът да се свърже със собствените си нужди и желания в работата.
Един от лесните начини да направите това е като си представите, че работите с хора, които нямат нужда да работят. Но го правят. Не заради вас, а заради себе си.
Та, замислете се, как бихте работили с такива хора в екипа си, които не искат да бъдат променяни. Такива, които отдавна са пуснали тежестите на чуждите очаквания и просто искат да работят за себе си, докато работят с вас. Дори и това желание все още да не се е избистрило напълно. То обичайно се появява тогава, когато човек е намерил сили да бъде откровен със себе си, преди да се опитва да бъде откровен с другите.
Тези сили няма как да се съберат, когато се работи само на високи обороти. Необходимо е забавяне. Дори спиране.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>466falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-853-gr-bnak-tv-rd-kato-ekler--71096293Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно къде стоят и какво имат предвид, когато има дискусия.При тези, които искат да бъдат харесани от всички, нещата са точно наобратно. Те имат гръбнак, твърд като еклер.В срещите, тези мениджъри редовно се съгласяват с взаимно противоположни позиции. Така създават повече объркване, отколкото яснота. Взимането на дори тривиални решения потъва в спиралата на безкрайното и безполезно говорене. Постепенно, хората в екипа също започват да заприличват на мениджърите си – не заемат конкретни позиции, не поемат твърди ангажименти, отговарят уклончиво и многозначно. От толкова много меки гръбнаци, целият екип започва да прилича на една еклерова торта. Красива, но крехка.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>5eff9e06-c826-4b12-8af0-2ceaf6abf0f7Sun, 04 Dec 2022 23:50:54 +0000Plamen PetrovЕпизод 853 | Гръбнак, твърд като еклер   Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно...Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно къде стоят и какво имат предвид, когато има дискусия.При тези, които искат да бъдат харесани от всички, нещата са точно наобратно. Те имат гръбнак, твърд като еклер.В срещите, тези мениджъри редовно се съгласяват с взаимно противоположни позиции. Така създават повече объркване, отколкото яснота. Взимането на дори тривиални решения потъва в спиралата на безкрайното и безполезно говорене. Постепенно, хората в екипа също започват да заприличват на мениджърите си – не заемат конкретни позиции, не поемат твърди ангажименти, отговарят уклончиво и многозначно. От толкова много меки гръбнаци, целият екип започва да прилича на една еклерова торта. Красива, но крехка.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>191falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-853-gr-bnak-tv-rd-kato-ekler--52906305Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно къде стоят и какво имат предвид, когато има дискусия.При тези, които искат да бъдат харесани от всички, нещата са точно наобратно. Те имат гръбнак, твърд като еклер.В срещите, тези мениджъри редовно се съгласяват с взаимно противоположни позиции. Така създават повече объркване, отколкото яснота. Взимането на дори тривиални решения потъва в спиралата на безкрайното и безполезно говорене. Постепенно, хората в екипа също започват да заприличват на мениджърите си – не заемат конкретни позиции, не поемат твърди ангажименти, отговарят уклончиво и многозначно. От толкова много меки гръбнаци, целият екип започва да прилича на една еклерова торта. Красива, но крехка.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-7e614a03f8ce41428f9ab0ba383dd7c9Sun, 04 Dec 2022 23:50:54 +0000Plamen PetrovЕпизод 853 | Гръбнак, твърд като еклер   Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно...Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно къде стоят и какво имат предвид, когато има дискусия.При тези, които искат да бъдат харесани от всички, нещата са точно наобратно. Те имат гръбнак, твърд като еклер.В срещите, тези мениджъри редовно се съгласяват с взаимно противоположни позиции. Така създават повече объркване, отколкото яснота. Взимането на дори тривиални решения потъва в спиралата на безкрайното и безполезно говорене. Постепенно, хората в екипа също започват да заприличват на мениджърите си – не заемат конкретни позиции, не поемат твърди ангажименти, отговарят уклончиво и многозначно. От толкова много меки гръбнаци, целият екип започва да прилича на една еклерова торта. Красива, но крехка.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>191falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-852-zabelazvane-na-rezultatite--71096295Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените успехи. С течение на времето, това къса допаминовата връзка между усилията и резултатите. Превръща дори супер динамичната и интересна работа в монотонна и предвидима сапунка.Това се случва почти незабелязано. Но бързо става видимо, ако се огледате и забележите колко от нещата, за които сте мечтали преди, отдавна вече присъстват в ежедневието ви. Но все пак остават незабелязани.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>90aa17dd-cc7c-4d5b-be32-331c81702f74Sun, 27 Nov 2022 23:25:52 +0000Plamen PetrovЕпизод 852 | Забелязване на резултатите  Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените...Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените успехи. С течение на времето, това къса допаминовата връзка между усилията и резултатите. Превръща дори супер динамичната и интересна работа в монотонна и предвидима сапунка.Това се случва почти незабелязано. Но бързо става видимо, ако се огледате и забележите колко от нещата, за които сте мечтали преди, отдавна вече присъстват в ежедневието ви. Но все пак остават незабелязани.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>184falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-852-zabelazvane-na-rezultatite--52906442Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените успехи. С течение на времето, това къса допаминовата връзка между усилията и резултатите. Превръща дори супер динамичната и интересна работа в монотонна и предвидима сапунка.Това се случва почти незабелязано. Но бързо става видимо, ако се огледате и забележите колко от нещата, за които сте мечтали преди, отдавна вече присъстват в ежедневието ви. Но все пак остават незабелязани.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e9b5c553dfcd4496954c94cd15b1f770Sun, 27 Nov 2022 23:25:52 +0000Plamen PetrovЕпизод 852 | Забелязване на резултатите  Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените...Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените успехи. С течение на времето, това къса допаминовата връзка между усилията и резултатите. Превръща дори супер динамичната и интересна работа в монотонна и предвидима сапунка.Това се случва почти незабелязано. Но бързо става видимо, ако се огледате и забележите колко от нещата, за които сте мечтали преди, отдавна вече присъстват в ежедневието ви. Но все пак остават незабелязани.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>184falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-851-hodene-na-rabota-ili-hodene-do-rabota--71096325Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме.Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с изоставането в работата си. Той пречи много повече с въздействието си върху морала на всички останали.Ако хората имат сходни позиции и сходни възнаграждения, не е особено справедливо тези, които ползват фалшиви болнични, възприемат се като председатели на несъществуващи синдикати и нонстоп говорят зад гърба на колегите си, в края на месеца да получат същата заплата като всички останали, които съвестно си вършат работата. В подобни случаи, най-болезненото решение, може да бъде не само най-бързо, но и най-полезно. И то е – освобождаване.Това освобождаване не просто ще улесни работата на екипа. То ще даде и сигнал на следващия най-слабо ангажиран, че ходенето НА работа е различно от ходенето ДО работа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>9795c144-ac56-496c-b095-d6d543481ee1Sun, 20 Nov 2022 23:02:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 851 | Ходене НА работа или ходене ДО работа  Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме.Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с...Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме.Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с изоставането в работата си. Той пречи много повече с въздействието си върху морала на всички останали.Ако хората имат сходни позиции и сходни възнаграждения, не е особено справедливо тези, които ползват фалшиви болнични, възприемат се като председатели на несъществуващи синдикати и нонстоп говорят зад гърба на колегите си, в края на месеца да получат същата заплата като всички останали, които съвестно си вършат работата. В подобни случаи, най-болезненото решение, може да бъде не само най-бързо, но и най-полезно. И то е – освобождаване.Това освобождаване не просто ще улесни работата на екипа. То ще даде и сигнал на следващия най-слабо ангажиран, че ходенето НА работа е различно от ходенето ДО работа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>442falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-851-hodene-na-rabota-ili-hodene-do-rabota--52906327Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме.Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с изоставането в работата си. Той пречи много повече с въздействието си върху морала на всички останали.Ако хората имат сходни позиции и сходни възнаграждения, не е особено справедливо тези, които ползват фалшиви болнични, възприемат се като председатели на несъществуващи синдикати и нонстоп говорят зад гърба на колегите си, в края на месеца да получат същата заплата като всички останали, които съвестно си вършат работата. В подобни случаи, най-болезненото решение, може да бъде не само най-бързо, но и най-полезно. И то е – освобождаване.Това освобождаване не просто ще улесни работата на екипа. То ще даде и сигнал на следващия най-слабо ангажиран, че ходенето НА работа е различно от ходенето ДО работа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-25513fa6d46242bea74c3e6d148525ccSun, 20 Nov 2022 23:02:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 851 | Ходене НА работа или ходене ДО работа  Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме.Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с...Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме.Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с изоставането в работата си. Той пречи много повече с въздействието си върху морала на всички останали.Ако хората имат сходни позиции и сходни възнаграждения, не е особено справедливо тези, които ползват фалшиви болнични, възприемат се като председатели на несъществуващи синдикати и нонстоп говорят зад гърба на колегите си, в края на месеца да получат същата заплата като всички останали, които съвестно си вършат работата. В подобни случаи, най-болезненото решение, може да бъде не само най-бързо, но и най-полезно. И то е – освобождаване.Това освобождаване не просто ще улесни работата на екипа. То ще даде и сигнал на следващия най-слабо ангажиран, че ходенето НА работа е различно от ходенето ДО работа.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>442falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-850-hodene-na-dva-treninga-v-godinata--71096304Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е вярно. Но безполезно.Така е и със списъците за 3-те, 5-те или 10-те неща, които се препоръчва да правят или да не правят мениджърите на екипи, когато водят срещи, целеполагат, делегират, дават обратна връзка и т.н. Всичко в списъците е вярно, но безполезно.Никой не очаква от саксофонистите, които свирят на големи концерти, да са се научили да свирят с четене на книги и с две обучения в годината. Но нещо подобно се очаква от мениджърите, които отговарят за работното представяне на големи екипи – да се обучат как да ги управляват с два тренинга в годината. И с една книга.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>4b2ef75a-05de-41d5-aead-9279d2a2cb06Sun, 13 Nov 2022 23:22:30 +0000Plamen PetrovЕпизод 850 | Ходене на два тренинга в годината  Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е...Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е вярно. Но безполезно.Така е и със списъците за 3-те, 5-те или 10-те неща, които се препоръчва да правят или да не правят мениджърите на екипи, когато водят срещи, целеполагат, делегират, дават обратна връзка и т.н. Всичко в списъците е вярно, но безполезно.Никой не очаква от саксофонистите, които свирят на големи концерти, да са се научили да свирят с четене на книги и с две обучения в годината. Но нещо подобно се очаква от мениджърите, които отговарят за работното представяне на големи екипи – да се обучат как да ги управляват с два тренинга в годината. И с една книга.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>184falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-850-hodene-na-dva-treninga-v-godinata--52906346Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е вярно. Но безполезно.Така е и със списъците за 3-те, 5-те или 10-те неща, които се препоръчва да правят или да не правят мениджърите на екипи, когато водят срещи, целеполагат, делегират, дават обратна връзка и т.н. Всичко в списъците е вярно, но безполезно.Никой не очаква от саксофонистите, които свирят на големи концерти, да са се научили да свирят с четене на книги и с две обучения в годината. Но нещо подобно се очаква от мениджърите, които отговарят за работното представяне на големи екипи – да се обучат как да ги управляват с два тренинга в годината. И с една книга.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-774bb11f6f88462786db15f5e2f5317dSun, 13 Nov 2022 23:22:30 +0000Plamen PetrovЕпизод 850 | Ходене на два тренинга в годината  Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е...Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е вярно. Но безполезно.Така е и със списъците за 3-те, 5-те или 10-те неща, които се препоръчва да правят или да не правят мениджърите на екипи, когато водят срещи, целеполагат, делегират, дават обратна връзка и т.н. Всичко в списъците е вярно, но безполезно.Никой не очаква от саксофонистите, които свирят на големи концерти, да са се научили да свирят с четене на книги и с две обучения в годината. Но нещо подобно се очаква от мениджърите, които отговарят за работното представяне на големи екипи – да се обучат как да ги управляват с два тренинга в годината. И с една книга.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>184falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-849-d-rvoto-i-gorata-v-ponedelnik-sutrin--71096247Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види едновременно не само конкретното действие на някой колега, но и голямата картина за това, което провокира действието и какво иска да се постигне чрез него.
Например, в понеделник сутрин, енергията на по-стегнатия дневен ред и по-директното дискутиране на седмичните отчети и предстоящите задачи, вероятно се различава от вибрациите на петъчните екипни срещи. 
Прекъсването на отклоняващите се, липсата на шеги и хладната отчетност в понеделник може да бъде разчетена като негативно отношение от участниците в срещите. Това е дървото, което виждат. Но ако погледнат на гората – тогава ясно се вижда, че голямата цел на лидера на екипа не е да развали настроението на колегите си. А да се фокусира върху нещата, които имат нужда да бъдат в центъра на вниманието на всички. Нищо повече. Но и нищо по-малко.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>2f650de6-7b14-4421-b0fe-e4932d911fcfSun, 06 Nov 2022 23:57:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 849 | Дървото и гората в понеделник сутрин  Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види...Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види едновременно не само конкретното действие на някой колега, но и голямата картина за това, което провокира действието и какво иска да се постигне чрез него.
Например, в понеделник сутрин, енергията на по-стегнатия дневен ред и по-директното дискутиране на седмичните отчети и предстоящите задачи, вероятно се различава от вибрациите на петъчните екипни срещи. 
Прекъсването на отклоняващите се, липсата на шеги и хладната отчетност в понеделник може да бъде разчетена като негативно отношение от участниците в срещите. Това е дървото, което виждат. Но ако погледнат на гората – тогава ясно се вижда, че голямата цел на лидера на екипа не е да развали настроението на колегите си. А да се фокусира върху нещата, които имат нужда да бъдат в центъра на вниманието на всички. Нищо повече. Но и нищо по-малко.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>165falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-849-d-rvoto-i-gorata-v-ponedelnik-sutrin--52906422Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види едновременно не само конкретното действие на някой колега, но и голямата картина за това, което провокира действието и какво иска да се постигне чрез него.
Например, в понеделник сутрин, енергията на по-стегнатия дневен ред и по-директното дискутиране на седмичните отчети и предстоящите задачи, вероятно се различава от вибрациите на петъчните екипни срещи. 
Прекъсването на отклоняващите се, липсата на шеги и хладната отчетност в понеделник може да бъде разчетена като негативно отношение от участниците в срещите. Това е дървото, което виждат. Но ако погледнат на гората – тогава ясно се вижда, че голямата цел на лидера на екипа не е да развали настроението на колегите си. А да се фокусира върху нещата, които имат нужда да бъдат в центъра на вниманието на всички. Нищо повече. Но и нищо по-малко.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-fefcb53484cf4aeeae57ed2fa735324cSun, 06 Nov 2022 23:57:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 849 | Дървото и гората в понеделник сутрин  Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види...Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види едновременно не само конкретното действие на някой колега, но и голямата картина за това, което провокира действието и какво иска да се постигне чрез него.
Например, в понеделник сутрин, енергията на по-стегнатия дневен ред и по-директното дискутиране на седмичните отчети и предстоящите задачи, вероятно се различава от вибрациите на петъчните екипни срещи. 
Прекъсването на отклоняващите се, липсата на шеги и хладната отчетност в понеделник може да бъде разчетена като негативно отношение от участниците в срещите. Това е дървото, което виждат. Но ако погледнат на гората – тогава ясно се вижда, че голямата цел на лидера на екипа не е да развали настроението на колегите си. А да се фокусира върху нещата, които имат нужда да бъдат в центъра на вниманието на всички. Нищо повече. Но и нищо по-малко.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>165falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-848-greski-ili-uroci--71096279Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек си е вършил работата безупречно? Не просто безупречно и без грешки, но и по начин който надминава очакванията ви?Когато се забелязват най-вече грешките, постепенно в хората се насажда усещане, че не се справят добре. От това се увеличава колебливостта им. Оттам идва пасивността и липсата на проактивност.След това осъзнаване някои от ръководителите на екипи често залитат в другата крайност. Започва да се чува звън на фанфари след всяко тривиално действие. О, всички са навреме за срещата. О, вчера ми изпрати презентацията, която обеща и т.н. За месечните грамоти и сертификати са служител на месеца, дори няма да стартирам. Ръкопляскането за баналните неща бързо девалвира стойността на искрената благодарност, която може да бъде изразена дори само с поглед, жест или кратка пауза в разговора.Ето един въпрос, който може да доведе до балансирана реакция след допускане на случайна, но голяма грешка от хората в екипа: „Ако си представя, че ще работя 20 години с тези хора и сега съм в началото на съвместната ни работа, как бих реагирал на тяхната грешка?“
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>8cccb358-c463-43b0-aa03-2226d2994121Sun, 30 Oct 2022 23:12:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 848 | Грешки или уроци  Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек...Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек си е вършил работата безупречно? Не просто безупречно и без грешки, но и по начин който надминава очакванията ви?Когато се забелязват най-вече грешките, постепенно в хората се насажда усещане, че не се справят добре. От това се увеличава колебливостта им. Оттам идва пасивността и липсата на проактивност.След това осъзнаване някои от ръководителите на екипи често залитат в другата крайност. Започва да се чува звън на фанфари след всяко тривиално действие. О, всички са навреме за срещата. О, вчера ми изпрати презентацията, която обеща и т.н. За месечните грамоти и сертификати са служител на месеца, дори няма да стартирам. Ръкопляскането за баналните неща бързо девалвира стойността на искрената благодарност, която може да бъде изразена дори само с поглед, жест или кратка пауза в разговора.Ето един въпрос, който може да доведе до балансирана реакция след допускане на случайна, но голяма грешка от хората в екипа: „Ако си представя, че ще работя 20 години с тези хора и сега съм в началото на съвместната ни работа, как бих реагирал на тяхната грешка?“
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>170falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-848-greski-ili-uroci--52906366Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек си е вършил работата безупречно? Не просто безупречно и без грешки, но и по начин който надминава очакванията ви?Когато се забелязват най-вече грешките, постепенно в хората се насажда усещане, че не се справят добре. От това се увеличава колебливостта им. Оттам идва пасивността и липсата на проактивност.След това осъзнаване някои от ръководителите на екипи често залитат в другата крайност. Започва да се чува звън на фанфари след всяко тривиално действие. О, всички са навреме за срещата. О, вчера ми изпрати презентацията, която обеща и т.н. За месечните грамоти и сертификати са служител на месеца, дори няма да стартирам. Ръкопляскането за баналните неща бързо девалвира стойността на искрената благодарност, която може да бъде изразена дори само с поглед, жест или кратка пауза в разговора.Ето един въпрос, който може да доведе до балансирана реакция след допускане на случайна, но голяма грешка от хората в екипа: „Ако си представя, че ще работя 20 години с тези хора и сега съм в началото на съвместната ни работа, как бих реагирал на тяхната грешка?“
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-78b8c4024555425ebccde5d8d5bd4a1aSun, 30 Oct 2022 23:12:21 +0000Plamen PetrovЕпизод 848 | Грешки или уроци  Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек...Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек си е вършил работата безупречно? Не просто безупречно и без грешки, но и по начин който надминава очакванията ви?Когато се забелязват най-вече грешките, постепенно в хората се насажда усещане, че не се справят добре. От това се увеличава колебливостта им. Оттам идва пасивността и липсата на проактивност.След това осъзнаване някои от ръководителите на екипи често залитат в другата крайност. Започва да се чува звън на фанфари след всяко тривиално действие. О, всички са навреме за срещата. О, вчера ми изпрати презентацията, която обеща и т.н. За месечните грамоти и сертификати са служител на месеца, дори няма да стартирам. Ръкопляскането за баналните неща бързо девалвира стойността на искрената благодарност, която може да бъде изразена дори само с поглед, жест или кратка пауза в разговора.Ето един въпрос, който може да доведе до балансирана реакция след допускане на случайна, но голяма грешка от хората в екипа: „Ако си представя, че ще работя 20 години с тези хора и сега съм в началото на съвместната ни работа, как бих реагирал на тяхната грешка?“
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>170falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-847-ne-podlezi-na-obs-zdane-pasivnost-i-s-protiva--71096307Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като резултат на собствената си пасивност към работата и хората.  Нека да видим на какво у мениджърите може да се дължи липсата на проактивност в екипите:  -       Поставяне на нереалистични цели в словесната рамка „не подлежи на обсъждане“. Резултатът от това е, че се дава „мръсно да“ и нещата се случват в среда на токсично лицемерие. Няма двустранна комуникация. Няма изслушване и разбиране. Има преса, мачкане и растящо напрежение;  -       Хората стават заложници на всеки изпълнен бюджет и това води до изтощение, ако растящите цели не вървят с увеличаване на ресурсите за тяхното постигане;  -       Липса на подкрепа от страна на мениджърите (само искат без да дават);  -       Не просто липсва подкрепа от страна на мениджърите, но има и откровена агресия, обиди и снизходително отношение, които демотивират хората;  -       Пасивността в екипите се игнорира от страна на мениджърите. Дори се толерира – пасивните хора допускат по-малко грешки, оттам получават по-малко ескалации и по-малко критика; -       Появява се парадокса, че хората по-често получават позитивна обратна връзка от клиентите си, отколкото от мениджърите си. Въпреки, че мениджърите прекарват много повече време с хората и могат да забележат много повече неща, които се вършат отлично. Но за да се забележат тези неща, някой трябва да поиска да ги забележи. Липсата на позитивна обратна връзка от мениджърите се приема като негативна обратна връзка при някои от хората; -       Лошото отношение отгоре води до лошо отношение надолу по веригата. Дори това отношение да е против природата и характера на хората, то се случва по инерция и поставя неискреността на стероиди. -       Другият парадокс е, че колкото повече се говори да се действа, толкова желанието за действие намалява. Особено тогава, когато се работи в режим на „не подлежи на обсъждане“.  Няма логична причина мениджърите самостоятелно да могат да забележат всички тези неща у себе си. Но и няма друг начин за позитивна промяна в един екип, освен ако мениджърите не погледнат към себе си, преди да сочат с пръсти към другите. Студените душове в работата са неизбежни. Въпросът е, дали човек сам си пуска студената вода и не се сърди на никой друг. Или прекарва ежедневието си, заливан със студени душове от другите. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>32053250-f89d-423f-b44f-e364277bc1bfSun, 23 Oct 2022 22:48:07 +0000Plamen PetrovЕпизод 847 | „Не подлежи на обсъждане“ = Пасивност и съпротива Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като...Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като резултат на собствената си пасивност към работата и хората.  Нека да видим на какво у мениджърите може да се дължи липсата на проактивност в екипите:  -       Поставяне на нереалистични цели в словесната рамка „не подлежи на обсъждане“. Резултатът от това е, че се дава „мръсно да“ и нещата се случват в среда на токсично лицемерие. Няма двустранна комуникация. Няма изслушване и разбиране. Има преса, мачкане и растящо напрежение;  -       Хората стават заложници на всеки изпълнен бюджет и това води до изтощение, ако растящите цели не вървят с увеличаване на ресурсите за тяхното постигане;  -       Липса на подкрепа от страна на мениджърите (само искат без да дават);  -       Не просто липсва подкрепа от страна на мениджърите, но има и откровена агресия, обиди и снизходително отношение, които демотивират хората;  -       Пасивността в екипите се игнорира от страна на мениджърите. Дори се толерира – пасивните хора допускат по-малко грешки, оттам получават по-малко ескалации и по-малко критика; -       Появява се парадокса, че хората по-често получават позитивна обратна връзка от клиентите си, отколкото от мениджърите си. Въпреки, че мениджърите прекарват много повече време с хората и могат да забележат много повече неща, които се вършат отлично. Но за да се забележат тези неща, някой трябва да поиска да ги забележи. Липсата на позитивна обратна връзка от мениджърите се приема като негативна обратна връзка при някои от хората; -       Лошото отношение отгоре води до лошо отношение надолу по веригата. Дори това отношение да е против природата и характера на хората, то се случва по инерция и поставя неискреността на стероиди. -       Другият парадокс е, че колкото повече се говори да се действа, толкова желанието за действие намалява. Особено тогава, когато се работи в режим на „не подлежи на обсъждане“.  Няма логична причина мениджърите самостоятелно да могат да забележат всички тези неща у себе си. Но и няма друг начин за позитивна промяна в един екип, освен ако мениджърите не погледнат към себе си, преди да сочат с пръсти към другите. Студените душове в работата са неизбежни. Въпросът е, дали човек сам си пуска студената вода и не се сърди на никой друг. Или прекарва ежедневието си, заливан със студени душове от другите. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>561falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-847-ne-podlezi-na-obs-zdane-pasivnost-i-s-protiva--52906507Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като резултат на собствената си пасивност към работата и хората.  Нека да видим на какво у мениджърите може да се дължи липсата на проактивност в екипите:  -       Поставяне на нереалистични цели в словесната рамка „не подлежи на обсъждане“. Резултатът от това е, че се дава „мръсно да“ и нещата се случват в среда на токсично лицемерие. Няма двустранна комуникация. Няма изслушване и разбиране. Има преса, мачкане и растящо напрежение;  -       Хората стават заложници на всеки изпълнен бюджет и това води до изтощение, ако растящите цели не вървят с увеличаване на ресурсите за тяхното постигане;  -       Липса на подкрепа от страна на мениджърите (само искат без да дават);  -       Не просто липсва подкрепа от страна на мениджърите, но има и откровена агресия, обиди и снизходително отношение, които демотивират хората;  -       Пасивността в екипите се игнорира от страна на мениджърите. Дори се толерира – пасивните хора допускат по-малко грешки, оттам получават по-малко ескалации и по-малко критика; -       Появява се парадокса, че хората по-често получават позитивна обратна връзка от клиентите си, отколкото от мениджърите си. Въпреки, че мениджърите прекарват много повече време с хората и могат да забележат много повече неща, които се вършат отлично. Но за да се забележат тези неща, някой трябва да поиска да ги забележи. Липсата на позитивна обратна връзка от мениджърите се приема като негативна обратна връзка при някои от хората; -       Лошото отношение отгоре води до лошо отношение надолу по веригата. Дори това отношение да е против природата и характера на хората, то се случва по инерция и поставя неискреността на стероиди. -       Другият парадокс е, че колкото повече се говори да се действа, толкова желанието за действие намалява. Особено тогава, когато се работи в режим на „не подлежи на обсъждане“.  Няма логична причина мениджърите самостоятелно да могат да забележат всички тези неща у себе си. Но и няма друг начин за позитивна промяна в един екип, освен ако мениджърите не погледнат към себе си, преди да сочат с пръсти към другите. Студените душове в работата са неизбежни. Въпросът е, дали човек сам си пуска студената вода и не се сърди на никой друг. Или прекарва ежедневието си, заливан със студени душове от другите. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-560ed529f2cf41dbb74c7bfeb53b534eSun, 23 Oct 2022 22:48:07 +0000Plamen PetrovЕпизод 847 | „Не подлежи на обсъждане“ = Пасивност и съпротива Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като...Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като резултат на собствената си пасивност към работата и хората.  Нека да видим на какво у мениджърите може да се дължи липсата на проактивност в екипите:  -       Поставяне на нереалистични цели в словесната рамка „не подлежи на обсъждане“. Резултатът от това е, че се дава „мръсно да“ и нещата се случват в среда на токсично лицемерие. Няма двустранна комуникация. Няма изслушване и разбиране. Има преса, мачкане и растящо напрежение;  -       Хората стават заложници на всеки изпълнен бюджет и това води до изтощение, ако растящите цели не вървят с увеличаване на ресурсите за тяхното постигане;  -       Липса на подкрепа от страна на мениджърите (само искат без да дават);  -       Не просто липсва подкрепа от страна на мениджърите, но има и откровена агресия, обиди и снизходително отношение, които демотивират хората;  -       Пасивността в екипите се игнорира от страна на мениджърите. Дори се толерира – пасивните хора допускат по-малко грешки, оттам получават по-малко ескалации и по-малко критика; -       Появява се парадокса, че хората по-често получават позитивна обратна връзка от клиентите си, отколкото от мениджърите си. Въпреки, че мениджърите прекарват много повече време с хората и могат да забележат много повече неща, които се вършат отлично. Но за да се забележат тези неща, някой трябва да поиска да ги забележи. Липсата на позитивна обратна връзка от мениджърите се приема като негативна обратна връзка при някои от хората; -       Лошото отношение отгоре води до лошо отношение надолу по веригата. Дори това отношение да е против природата и характера на хората, то се случва по инерция и поставя неискреността на стероиди. -       Другият парадокс е, че колкото повече се говори да се действа, толкова желанието за действие намалява. Особено тогава, когато се работи в режим на „не подлежи на обсъждане“.  Няма логична причина мениджърите самостоятелно да могат да забележат всички тези неща у себе си. Но и няма друг начин за позитивна промяна в един екип, освен ако мениджърите не погледнат към себе си, преди да сочат с пръсти към другите. Студените душове в работата са неизбежни. Въпросът е, дали човек сам си пуска студената вода и не се сърди на никой друг. Или прекарва ежедневието си, заливан със студени душове от другите. 

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>561falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-846-t-nkata-razlika-mezdu-uverenost-i-arogantnost--71096248--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>74efd254-bd71-4531-90b9-d4e8c10261c9Sun, 16 Oct 2022 22:50:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 846 | Тънката разлика между увереност и арогантностМного лесно може да различите увереността от арогантността. Увереността привлича. Арогантността отблъсква. Увереността има притихнала и приканваща енергия, която създава доверие и спокойствие в...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>158falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-846-t-nkata-razlika-mezdu-uverenost-i-arogantnost--52906457--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-79dfc0471c4649a19946ed488dfd41caSun, 16 Oct 2022 22:50:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 846 | Тънката разлика между увереност и арогантностМного лесно може да различите увереността от арогантността. Увереността привлича. Арогантността отблъсква. Увереността има притихнала и приканваща енергия, която създава доверие и спокойствие в...--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>158falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-845-lipsa-na-cuvaemost-v-dvete-posoki--71096326Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане. Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и на пръстите на двата крака. Но на ежедневна база пръстите на едната ръка са повече от достатъчни. Нещо повече, един основен приоритет на екипа за деня може значително да повиши мотивацията и да улесни работата. Определянето на ЕГН (едното голямо нещо) за деня създава по-голяма яснота и отговорност. Нереалистичните цели и безбройните приоритети предизвикват обратното – избягване на отговорност, цинизъм и токсичност. Често несвършването на нещо важно се обяснява именно с прекаленото много приоритети. В един момент, многото приоритети се превръщат в универсално извинение за несвършването на която и да е работа. Отговорността се размива. Резултатите изостават. Хората започват да хабят повече време в оправдания и обяснения, отколкото в съзидателна и съществена работа.Стартирах с метафората за пръстите на ръката. Хората избират един определен пръст за мениджърите си, които не проявяват чуваемост. Този пръст не се показва физически, но може да се разпознае по (без)действията. Естествено, пръстите се показват и в двете посоки. Защото няма чуваемост и в двете посоки.Сега, сигурно си помислихте, че действително е така – другите не проявяват чуваемост. Това е по-малкият проблем. Истинският проблем е, когато самите ние не проявяваме чуваемост, а я изискваме от другите. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>3e709f2b-667b-4959-8bfe-6a38fcddc855Sun, 09 Oct 2022 22:27:30 +0000Plamen PetrovЕпизод 845 | Липса на чуваемост в двете посоки Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане. Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и...Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане. Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и на пръстите на двата крака. Но на ежедневна база пръстите на едната ръка са повече от достатъчни. Нещо повече, един основен приоритет на екипа за деня може значително да повиши мотивацията и да улесни работата. Определянето на ЕГН (едното голямо нещо) за деня създава по-голяма яснота и отговорност. Нереалистичните цели и безбройните приоритети предизвикват обратното – избягване на отговорност, цинизъм и токсичност. Често несвършването на нещо важно се обяснява именно с прекаленото много приоритети. В един момент, многото приоритети се превръщат в универсално извинение за несвършването на която и да е работа. Отговорността се размива. Резултатите изостават. Хората започват да хабят повече време в оправдания и обяснения, отколкото в съзидателна и съществена работа.Стартирах с метафората за пръстите на ръката. Хората избират един определен пръст за мениджърите си, които не проявяват чуваемост. Този пръст не се показва физически, но може да се разпознае по (без)действията. Естествено, пръстите се показват и в двете посоки. Защото няма чуваемост и в двете посоки.Сега, сигурно си помислихте, че действително е така – другите не проявяват чуваемост. Това е по-малкият проблем. Истинският проблем е, когато самите ние не проявяваме чуваемост, а я изискваме от другите. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>198falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-845-lipsa-na-cuvaemost-v-dvete-posoki--52905850Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане. Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и на пръстите на двата крака. Но на ежедневна база пръстите на едната ръка са повече от достатъчни. Нещо повече, един основен приоритет на екипа за деня може значително да повиши мотивацията и да улесни работата. Определянето на ЕГН (едното голямо нещо) за деня създава по-голяма яснота и отговорност. Нереалистичните цели и безбройните приоритети предизвикват обратното – избягване на отговорност, цинизъм и токсичност. Често несвършването на нещо важно се обяснява именно с прекаленото много приоритети. В един момент, многото приоритети се превръщат в универсално извинение за несвършването на която и да е работа. Отговорността се размива. Резултатите изостават. Хората започват да хабят повече време в оправдания и обяснения, отколкото в съзидателна и съществена работа.Стартирах с метафората за пръстите на ръката. Хората избират един определен пръст за мениджърите си, които не проявяват чуваемост. Този пръст не се показва физически, но може да се разпознае по (без)действията. Естествено, пръстите се показват и в двете посоки. Защото няма чуваемост и в двете посоки.Сега, сигурно си помислихте, че действително е така – другите не проявяват чуваемост. Това е по-малкият проблем. Истинският проблем е, когато самите ние не проявяваме чуваемост, а я изискваме от другите. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b79981bd48ac4ff2b66bd0f32401ee76Sun, 09 Oct 2022 22:27:30 +0000Plamen PetrovЕпизод 845 | Липса на чуваемост в двете посоки Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане. Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и...Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане. Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и на пръстите на двата крака. Но на ежедневна база пръстите на едната ръка са повече от достатъчни. Нещо повече, един основен приоритет на екипа за деня може значително да повиши мотивацията и да улесни работата. Определянето на ЕГН (едното голямо нещо) за деня създава по-голяма яснота и отговорност. Нереалистичните цели и безбройните приоритети предизвикват обратното – избягване на отговорност, цинизъм и токсичност. Често несвършването на нещо важно се обяснява именно с прекаленото много приоритети. В един момент, многото приоритети се превръщат в универсално извинение за несвършването на която и да е работа. Отговорността се размива. Резултатите изостават. Хората започват да хабят повече време в оправдания и обяснения, отколкото в съзидателна и съществена работа.Стартирах с метафората за пръстите на ръката. Хората избират един определен пръст за мениджърите си, които не проявяват чуваемост. Този пръст не се показва физически, но може да се разпознае по (без)действията. Естествено, пръстите се показват и в двете посоки. Защото няма чуваемост и в двете посоки.Сега, сигурно си помислихте, че действително е така – другите не проявяват чуваемост. Това е по-малкият проблем. Истинският проблем е, когато самите ние не проявяваме чуваемост, а я изискваме от другите. 
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>198falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-844-znam-kakvo-ne-znam--71096309Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и неприятни изненади. Работата е там, че понякога за самите мениджъри много от тези спешни промени са еднакво изненадващи. Нагоре по веригата се взимат решения, които не се комуникират последователно и каскадно, а шоково и изненадващо за всички. За да се преодолее естествената тревожност в подобни ситуации е необходимо просто мениджърите ясно и често да комуникират какво знаят и какво не знаят за нещата, които вълнуват хората. Някои мениджъри се притесняват да (си) признаят, че не знаят всички подробности за важни предстоящи промени и така допринасят за усещането в екипите си, че спестяват информация по една или друга причина. Естествено, резултатът е засилване на коридорните дебати, слуховете и ефекта на разваления телефон.Мениджърите, които създават усещане за сигурност и предвидимост в екипите си не се притесняват да кажат какво не знаят. Но те казват и какво правят, за да има максимална яснота за всички, независимо от зигзага на спешни промени и неприятни изненади.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>af4e391f-a826-4e96-ad81-29fb13bb5ca6Sun, 02 Oct 2022 22:08:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 844 | Знам какво не знам  Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и...Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и неприятни изненади. Работата е там, че понякога за самите мениджъри много от тези спешни промени са еднакво изненадващи. Нагоре по веригата се взимат решения, които не се комуникират последователно и каскадно, а шоково и изненадващо за всички. За да се преодолее естествената тревожност в подобни ситуации е необходимо просто мениджърите ясно и често да комуникират какво знаят и какво не знаят за нещата, които вълнуват хората. Някои мениджъри се притесняват да (си) признаят, че не знаят всички подробности за важни предстоящи промени и така допринасят за усещането в екипите си, че спестяват информация по една или друга причина. Естествено, резултатът е засилване на коридорните дебати, слуховете и ефекта на разваления телефон.Мениджърите, които създават усещане за сигурност и предвидимост в екипите си не се притесняват да кажат какво не знаят. Но те казват и какво правят, за да има максимална яснота за всички, независимо от зигзага на спешни промени и неприятни изненади.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>260falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-844-znam-kakvo-ne-znam--52906497Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и неприятни изненади. Работата е там, че понякога за самите мениджъри много от тези спешни промени са еднакво изненадващи. Нагоре по веригата се взимат решения, които не се комуникират последователно и каскадно, а шоково и изненадващо за всички. За да се преодолее естествената тревожност в подобни ситуации е необходимо просто мениджърите ясно и често да комуникират какво знаят и какво не знаят за нещата, които вълнуват хората. Някои мениджъри се притесняват да (си) признаят, че не знаят всички подробности за важни предстоящи промени и така допринасят за усещането в екипите си, че спестяват информация по една или друга причина. Естествено, резултатът е засилване на коридорните дебати, слуховете и ефекта на разваления телефон.Мениджърите, които създават усещане за сигурност и предвидимост в екипите си не се притесняват да кажат какво не знаят. Но те казват и какво правят, за да има максимална яснота за всички, независимо от зигзага на спешни промени и неприятни изненади.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-327af0e3b9eb482789a3fe5c2209aeefSun, 02 Oct 2022 22:08:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 844 | Знам какво не знам  Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и...Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и неприятни изненади. Работата е там, че понякога за самите мениджъри много от тези спешни промени са еднакво изненадващи. Нагоре по веригата се взимат решения, които не се комуникират последователно и каскадно, а шоково и изненадващо за всички. За да се преодолее естествената тревожност в подобни ситуации е необходимо просто мениджърите ясно и често да комуникират какво знаят и какво не знаят за нещата, които вълнуват хората. Някои мениджъри се притесняват да (си) признаят, че не знаят всички подробности за важни предстоящи промени и така допринасят за усещането в екипите си, че спестяват информация по една или друга причина. Естествено, резултатът е засилване на коридорните дебати, слуховете и ефекта на разваления телефон.Мениджърите, които създават усещане за сигурност и предвидимост в екипите си не се притесняват да кажат какво не знаят. Но те казват и какво правят, за да има максимална яснота за всички, независимо от зигзага на спешни промени и неприятни изненади.

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>260falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-843-opredelane-na-kriterii-za-prioritizirane-vmesto-davane-na-gotovi-prioriteti--71096329Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно управление на приоритетите. Тук се появява и един голям подводен камък за ръководителите на екипи. Въпреки, че мениджърите осъзнават първото изречение и започват да приоритизират всекидневно, недостигът на време първоначално се увеличава, вместо да намалява. Защо?Причината е много проста. В един момент мениджърите се превръщат в гара разпределителна, на която всеки претоварен колега идва и пита мениджъра си как да подреди приоритетите си. Това донякъде е добре, защото хората вече не се напъват да свършат всичко едновременно. Приоритизират. Но вместо да го правят самостоятелно, непрекъснато се допитват до мениджъра си. Това е проблем. Както за самите хора, защото ще губят време в изчакване, но също така и за техните мениджъри, защото те ще бъдат непрестанно прекъсвани. С малки изключения, всеки следва да може да определи самостоятелно оперативните си приоритети на база на екипните, които се дискутират всяка сутрин или седмица. ВМЕСТО НЕПРЕКЪСНАТО ДА СЕ ПРОИЗНАСЯТ ОТ ПОСЛЕДНА ИНСТАНЦИЯ ЗА ПРИОРИТЕТИТЕ НА ХОРАТА СИ, МЕНИДЖЪРИТЕ СЛЕДВА ДА ДАДАТ ЯСНИ И ПРОСТИ КРИТЕРИИ ЗА ТОВА КАК ХОРАТА МОГАТ ДА ПРИОРИТИЗИРАТ САМИ.  Ето някои примерни критерии за приоритизиране:  -       Наближаващи крайни срокове (вътрешни в компанията) - Висок приоритет. -       Наближаващи крайни срокове с финансови санкции за компанията - По-висок приоритет.-       Наближаващи крайни срокове с репутационен риск за компанията - Най-висок приоритет.  Ако хората са наясно, че следва да сложат с най-висок приоритет задачите, при които има репутационен риск за компанията, няма нужда някой друг да им обяснява, че от съседния отдел могат да изчакат справките си.Даването на критерии, вместо приоритизиране наготово, дава възможност на хората в екипите да бъдат по-отговорни, да взимат по-самостоятелни решения и в крайна сметка – да използват по-ефективно времето си.В резултат на това, мениджърите имат около себе си по-отговорни хора с обострено внимание, които не се превръщат в ходещи пощенски кутии за това някой друг да им подрежда дневния списък със задачи.Твърде вероятно е да имате хора около вас, които все още искат вие да им определите приоритетите за деня, независимо, че те самите имат ясни критерии за това. Проблемът не е в искащите.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>38d381ea-09a5-455a-b9e6-175d5e19cddbSun, 25 Sep 2022 22:55:07 +0000Plamen PetrovЕпизод 843 | Определяне на критерии за приоритизиране, вместо даване на готови приоритети  Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно...Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно управление на приоритетите. Тук се появява и един голям подводен камък за ръководителите на екипи. Въпреки, че мениджърите осъзнават първото изречение и започват да приоритизират всекидневно, недостигът на време първоначално се увеличава, вместо да намалява. Защо?Причината е много проста. В един момент мениджърите се превръщат в гара разпределителна, на която всеки претоварен колега идва и пита мениджъра си как да подреди приоритетите си. Това донякъде е добре, защото хората вече не се напъват да свършат всичко едновременно. Приоритизират. Но вместо да го правят самостоятелно, непрекъснато се допитват до мениджъра си. Това е проблем. Както за самите хора, защото ще губят време в изчакване, но също така и за техните мениджъри, защото те ще бъдат непрестанно прекъсвани. С малки изключения, всеки следва да може да определи самостоятелно оперативните си приоритети на база на екипните, които се дискутират всяка сутрин или седмица. ВМЕСТО НЕПРЕКЪСНАТО ДА СЕ ПРОИЗНАСЯТ ОТ ПОСЛЕДНА ИНСТАНЦИЯ ЗА ПРИОРИТЕТИТЕ НА ХОРАТА СИ, МЕНИДЖЪРИТЕ СЛЕДВА ДА ДАДАТ ЯСНИ И ПРОСТИ КРИТЕРИИ ЗА ТОВА КАК ХОРАТА МОГАТ ДА ПРИОРИТИЗИРАТ САМИ.  Ето някои примерни критерии за приоритизиране:  -       Наближаващи крайни срокове (вътрешни в компанията) - Висок приоритет. -       Наближаващи крайни срокове с финансови санкции за компанията - По-висок приоритет.-       Наближаващи крайни срокове с репутационен риск за компанията - Най-висок приоритет.  Ако хората са наясно, че следва да сложат с най-висок приоритет задачите, при които има репутационен риск за компанията, няма нужда някой друг да им обяснява, че от съседния отдел могат да изчакат справките си.Даването на критерии, вместо приоритизиране наготово, дава възможност на хората в екипите да бъдат по-отговорни, да взимат по-самостоятелни решения и в крайна сметка – да използват по-ефективно времето си.В резултат на това, мениджърите имат около себе си по-отговорни хора с обострено внимание, които не се превръщат в ходещи пощенски кутии за това някой друг да им подрежда дневния списък със задачи.Твърде вероятно е да имате хора около вас, които все още искат вие да им определите приоритетите за деня, независимо, че те самите имат ясни критерии за това. Проблемът не е в искащите.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>263falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-843-opredelane-na-kriterii-za-prioritizirane-vmesto-davane-na-gotovi-prioriteti--52907549Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно управление на приоритетите. Тук се появява и един голям подводен камък за ръководителите на екипи. Въпреки, че мениджърите осъзнават първото изречение и започват да приоритизират всекидневно, недостигът на време първоначално се увеличава, вместо да намалява. Защо?Причината е много проста. В един момент мениджърите се превръщат в гара разпределителна, на която всеки претоварен колега идва и пита мениджъра си как да подреди приоритетите си. Това донякъде е добре, защото хората вече не се напъват да свършат всичко едновременно. Приоритизират. Но вместо да го правят самостоятелно, непрекъснато се допитват до мениджъра си. Това е проблем. Както за самите хора, защото ще губят време в изчакване, но също така и за техните мениджъри, защото те ще бъдат непрестанно прекъсвани. С малки изключения, всеки следва да може да определи самостоятелно оперативните си приоритети на база на екипните, които се дискутират всяка сутрин или седмица. ВМЕСТО НЕПРЕКЪСНАТО ДА СЕ ПРОИЗНАСЯТ ОТ ПОСЛЕДНА ИНСТАНЦИЯ ЗА ПРИОРИТЕТИТЕ НА ХОРАТА СИ, МЕНИДЖЪРИТЕ СЛЕДВА ДА ДАДАТ ЯСНИ И ПРОСТИ КРИТЕРИИ ЗА ТОВА КАК ХОРАТА МОГАТ ДА ПРИОРИТИЗИРАТ САМИ.  Ето някои примерни критерии за приоритизиране:  -       Наближаващи крайни срокове (вътрешни в компанията) - Висок приоритет. -       Наближаващи крайни срокове с финансови санкции за компанията - По-висок приоритет.-       Наближаващи крайни срокове с репутационен риск за компанията - Най-висок приоритет.  Ако хората са наясно, че следва да сложат с най-висок приоритет задачите, при които има репутационен риск за компанията, няма нужда някой друг да им обяснява, че от съседния отдел могат да изчакат справките си.Даването на критерии, вместо приоритизиране наготово, дава възможност на хората в екипите да бъдат по-отговорни, да взимат по-самостоятелни решения и в крайна сметка – да използват по-ефективно времето си.В резултат на това, мениджърите имат около себе си по-отговорни хора с обострено внимание, които не се превръщат в ходещи пощенски кутии за това някой друг да им подрежда дневния списък със задачи.Твърде вероятно е да имате хора около вас, които все още искат вие да им определите приоритетите за деня, независимо, че те самите имат ясни критерии за това. Проблемът не е в искащите.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-326a5d0e778543dc9cc5b52ae4273e6dSun, 25 Sep 2022 22:55:07 +0000Plamen PetrovЕпизод 843 | Определяне на критерии за приоритизиране, вместо даване на готови приоритети  Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно...Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно управление на приоритетите. Тук се появява и един голям подводен камък за ръководителите на екипи. Въпреки, че мениджърите осъзнават първото изречение и започват да приоритизират всекидневно, недостигът на време първоначално се увеличава, вместо да намалява. Защо?Причината е много проста. В един момент мениджърите се превръщат в гара разпределителна, на която всеки претоварен колега идва и пита мениджъра си как да подреди приоритетите си. Това донякъде е добре, защото хората вече не се напъват да свършат всичко едновременно. Приоритизират. Но вместо да го правят самостоятелно, непрекъснато се допитват до мениджъра си. Това е проблем. Както за самите хора, защото ще губят време в изчакване, но също така и за техните мениджъри, защото те ще бъдат непрестанно прекъсвани. С малки изключения, всеки следва да може да определи самостоятелно оперативните си приоритети на база на екипните, които се дискутират всяка сутрин или седмица. ВМЕСТО НЕПРЕКЪСНАТО ДА СЕ ПРОИЗНАСЯТ ОТ ПОСЛЕДНА ИНСТАНЦИЯ ЗА ПРИОРИТЕТИТЕ НА ХОРАТА СИ, МЕНИДЖЪРИТЕ СЛЕДВА ДА ДАДАТ ЯСНИ И ПРОСТИ КРИТЕРИИ ЗА ТОВА КАК ХОРАТА МОГАТ ДА ПРИОРИТИЗИРАТ САМИ.  Ето някои примерни критерии за приоритизиране:  -       Наближаващи крайни срокове (вътрешни в компанията) - Висок приоритет. -       Наближаващи крайни срокове с финансови санкции за компанията - По-висок приоритет.-       Наближаващи крайни срокове с репутационен риск за компанията - Най-висок приоритет.  Ако хората са наясно, че следва да сложат с най-висок приоритет задачите, при които има репутационен риск за компанията, няма нужда някой друг да им обяснява, че от съседния отдел могат да изчакат справките си.Даването на критерии, вместо приоритизиране наготово, дава възможност на хората в екипите да бъдат по-отговорни, да взимат по-самостоятелни решения и в крайна сметка – да използват по-ефективно времето си.В резултат на това, мениджърите имат около себе си по-отговорни хора с обострено внимание, които не се превръщат в ходещи пощенски кутии за това някой друг да им подрежда дневния списък със задачи.Твърде вероятно е да имате хора около вас, които все още искат вие да им определите приоритетите за деня, независимо, че те самите имат ясни критерии за това. Проблемът не е в искащите.  

--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>263falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-842-izlisno-zloslovene--71096258При смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати. Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които може да направи новият мениджър е да злослови на висок тон за предишното управление. Както виждаме, това се случва по часовник при смяната на всяко управление в политическия живот. То си има съответните последици – разделяне на лагери, горене на всякакви мостове и излишно перчене. Но в бизнеса, трябва да се отчете, че предишното управление е свършило толкова, колкото може. Без да се залива с конски дози критика. Критика, която реално се чува от настоящите членове на екипа, а не от тези, към които е действително насочена.Злословенето към предишното управление уронва доверието не към предишните, а към настоящите мениджъри.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>d09dfb7e-8df7-4d00-beda-f2e328664801Mon, 19 Sep 2022 00:32:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 842 | Излишно злословене При смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати. Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които...При смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати. Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които може да направи новият мениджър е да злослови на висок тон за предишното управление. Както виждаме, това се случва по часовник при смяната на всяко управление в политическия живот. То си има съответните последици – разделяне на лагери, горене на всякакви мостове и излишно перчене. Но в бизнеса, трябва да се отчете, че предишното управление е свършило толкова, колкото може. Без да се залива с конски дози критика. Критика, която реално се чува от настоящите членове на екипа, а не от тези, към които е действително насочена.Злословенето към предишното управление уронва доверието не към предишните, а към настоящите мениджъри.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>156falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-842-izlisno-zloslovene--52906462При смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати. Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които може да направи новият мениджър е да злослови на висок тон за предишното управление. Както виждаме, това се случва по часовник при смяната на всяко управление в политическия живот. То си има съответните последици – разделяне на лагери, горене на всякакви мостове и излишно перчене. Но в бизнеса, трябва да се отчете, че предишното управление е свършило толкова, колкото може. Без да се залива с конски дози критика. Критика, която реално се чува от настоящите членове на екипа, а не от тези, към които е действително насочена.Злословенето към предишното управление уронва доверието не към предишните, а към настоящите мениджъри.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-48690c7a608e4e71b355c3345843d386Mon, 19 Sep 2022 00:32:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 842 | Излишно злословене При смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати. Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които...При смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати. Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които може да направи новият мениджър е да злослови на висок тон за предишното управление. Както виждаме, това се случва по часовник при смяната на всяко управление в политическия живот. То си има съответните последици – разделяне на лагери, горене на всякакви мостове и излишно перчене. Но в бизнеса, трябва да се отчете, че предишното управление е свършило толкова, колкото може. Без да се залива с конски дози критика. Критика, която реално се чува от настоящите членове на екипа, а не от тези, към които е действително насочена.Злословенето към предишното управление уронва доверието не към предишните, а към настоящите мениджъри.
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>156falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-841-stazanti-kato-krasivo-opakovani-problemi--71096311Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми. Причините за това са следните:  -       Преди да почнат да помагат на екипа, те всъщност му пречат. Така печелят негативното отношение на колегите си, които не успяват да си свършат работата, заради тях; -       Зададени са им нереалистични очаквания за това, което ще вършат и за това кой и колко внимание ще им обръща. Оттук следват първите бързи разочарования;  -       Пускат се на дълбокото без подкрепа и така допускат скъпи грешки. Естествено, за това е отговорен прекият им ръководител. Това е на теория. Но на практика се обвиняват самите стажанти за това, че са невнимателни и не разбират „елементарни“ неща;  -       Оставят ги да четат сухи презентации, за да навлязат. Но вместо да навлязат се приспиват. Оттук следват 5 кафета на ден. Оттук следва хиперактивност, която не се вкарва в работа, а в първите жълтеникави клюки за фирмата и колегите. Оттук сами се сещате какво следва. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>419abd6b-1a19-4323-8d70-00495ebe2730Sun, 11 Sep 2022 23:15:01 +0000Plamen PetrovЕпизод 841 | Стажанти като красиво опаковани проблеми Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми. Причините за това са следните:  -       Преди да почнат да помагат...Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми. Причините за това са следните:  -       Преди да почнат да помагат на екипа, те всъщност му пречат. Така печелят негативното отношение на колегите си, които не успяват да си свършат работата, заради тях; -       Зададени са им нереалистични очаквания за това, което ще вършат и за това кой и колко внимание ще им обръща. Оттук следват първите бързи разочарования;  -       Пускат се на дълбокото без подкрепа и така допускат скъпи грешки. Естествено, за това е отговорен прекият им ръководител. Това е на теория. Но на практика се обвиняват самите стажанти за това, че са невнимателни и не разбират „елементарни“ неща;  -       Оставят ги да четат сухи презентации, за да навлязат. Но вместо да навлязат се приспиват. Оттук следват 5 кафета на ден. Оттук следва хиперактивност, която не се вкарва в работа, а в първите жълтеникави клюки за фирмата и колегите. Оттук сами се сещате какво следва. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>313falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-841-stazanti-kato-krasivo-opakovani-problemi--52906417Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми. Причините за това са следните:  -       Преди да почнат да помагат на екипа, те всъщност му пречат. Така печелят негативното отношение на колегите си, които не успяват да си свършат работата, заради тях; -       Зададени са им нереалистични очаквания за това, което ще вършат и за това кой и колко внимание ще им обръща. Оттук следват първите бързи разочарования;  -       Пускат се на дълбокото без подкрепа и така допускат скъпи грешки. Естествено, за това е отговорен прекият им ръководител. Това е на теория. Но на практика се обвиняват самите стажанти за това, че са невнимателни и не разбират „елементарни“ неща;  -       Оставят ги да четат сухи презентации, за да навлязат. Но вместо да навлязат се приспиват. Оттук следват 5 кафета на ден. Оттук следва хиперактивност, която не се вкарва в работа, а в първите жълтеникави клюки за фирмата и колегите. Оттук сами се сещате какво следва. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-33f5072481624e4fa12c4ed7f4608b54Sun, 11 Sep 2022 23:15:01 +0000Plamen PetrovЕпизод 841 | Стажанти като красиво опаковани проблеми Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми. Причините за това са следните:  -       Преди да почнат да помагат...Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми. Причините за това са следните:  -       Преди да почнат да помагат на екипа, те всъщност му пречат. Така печелят негативното отношение на колегите си, които не успяват да си свършат работата, заради тях; -       Зададени са им нереалистични очаквания за това, което ще вършат и за това кой и колко внимание ще им обръща. Оттук следват първите бързи разочарования;  -       Пускат се на дълбокото без подкрепа и така допускат скъпи грешки. Естествено, за това е отговорен прекият им ръководител. Това е на теория. Но на практика се обвиняват самите стажанти за това, че са невнимателни и не разбират „елементарни“ неща;  -       Оставят ги да четат сухи презентации, за да навлязат. Но вместо да навлязат се приспиват. Оттук следват 5 кафета на ден. Оттук следва хиперактивност, която не се вкарва в работа, а в първите жълтеникави клюки за фирмата и колегите. Оттук сами се сещате какво следва. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>313falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-840-po-spesno-po-cesto--71096321Трудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след като мениджърите им говорят по-често за тях и обсъждат прогреса им на по-кратки интервали.Колкото са по-кратки интервалите, толкова са по-фини детайлите, които се обсъждат. Така намалява риска да има неприятно изненадани. В по-честите ревюта няма толкова усещане за взаимни обвинения, а по-скоро има усещане за спешност и взаимна подкрепа. Нека да поговорим за това и утре 😊
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>96bb9b3b-121b-4e39-ae68-90642fb6f93aSun, 04 Sep 2022 22:34:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 840 | По-спешно = По-често Трудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след...Трудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след като мениджърите им говорят по-често за тях и обсъждат прогреса им на по-кратки интервали.Колкото са по-кратки интервалите, толкова са по-фини детайлите, които се обсъждат. Така намалява риска да има неприятно изненадани. В по-честите ревюта няма толкова усещане за взаимни обвинения, а по-скоро има усещане за спешност и взаимна подкрепа. Нека да поговорим за това и утре 😊
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>323falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-840-po-spesno-po-cesto--52906407Трудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след като мениджърите им говорят по-често за тях и обсъждат прогреса им на по-кратки интервали.Колкото са по-кратки интервалите, толкова са по-фини детайлите, които се обсъждат. Така намалява риска да има неприятно изненадани. В по-честите ревюта няма толкова усещане за взаимни обвинения, а по-скоро има усещане за спешност и взаимна подкрепа. Нека да поговорим за това и утре 😊
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2d469a01a6cb43f399a300e0368399ddSun, 04 Sep 2022 22:34:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 840 | По-спешно = По-често Трудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след...Трудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след като мениджърите им говорят по-често за тях и обсъждат прогреса им на по-кратки интервали.Колкото са по-кратки интервалите, толкова са по-фини детайлите, които се обсъждат. Така намалява риска да има неприятно изненадани. В по-честите ревюта няма толкова усещане за взаимни обвинения, а по-скоро има усещане за спешност и взаимна подкрепа. Нека да поговорим за това и утре 😊
--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>323falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-839-na-druga-planeta--71096312Има няколко признака, по които може да се разпознае това, че мениджърите на екипи живеят на друга планета и нямат истинска връзка с хората си:
- Гледат на хората си като на офисен планктон, който не е способен на самостоятелно мислене и се носи пасивно по течението;
- Те са моралисти от последна инстанция. Точно както повечето хора, които не харесват и не приемат себе си;
- Засягат се лесно. Възприемат обратните връзки на хората като лични нападки;
- Препращат многозначителни FYI имейли без ясни послания;
- Надценяват многократно приноса и уменията си;
- Почти не си говорят с хората;
- Приписват си заслуги, които принадлежат на други;
- Излизат от батаци, които са създали, с “делегиране” и “промотиране”;

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>1d9adb54-c5c0-44a7-a62e-a66516651b36Sun, 28 Aug 2022 23:59:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 839 | На друга планета Има няколко признака, по които може да се разпознае това, че мениджърите на екипи живеят на друга планета и нямат истинска връзка с хората си: - Гледат на хората си като на офисен планктон, който не е способен на...Има няколко признака, по които може да се разпознае това, че мениджърите на екипи живеят на друга планета и нямат истинска връзка с хората си:
- Гледат на хората си като на офисен планктон, който не е способен на самостоятелно мислене и се носи пасивно по течението;
- Те са моралисти от последна инстанция. Точно както повечето хора, които не харесват и не приемат себе си;
- Засягат се лесно. Възприемат обратните връзки на хората като лични нападки;
- Препращат многозначителни FYI имейли без ясни послания;
- Надценяват многократно приноса и уменията си;
- Почти не си говорят с хората;
- Приписват си заслуги, които принадлежат на други;
- Излизат от батаци, които са създали, с “делегиране” и “промотиране”;

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>467falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-839-na-druga-planeta--52906351Има няколко признака, по които може да се разпознае това, че мениджърите на екипи живеят на друга планета и нямат истинска връзка с хората си:
- Гледат на хората си като на офисен планктон, който не е способен на самостоятелно мислене и се носи пасивно по течението;
- Те са моралисти от последна инстанция. Точно както повечето хора, които не харесват и не приемат себе си;
- Засягат се лесно. Възприемат обратните връзки на хората като лични нападки;
- Препращат многозначителни FYI имейли без ясни послания;
- Надценяват многократно приноса и уменията си;
- Почти не си говорят с хората;
- Приписват си заслуги, които принадлежат на други;
- Излизат от батаци, които са създали, с “делегиране” и “промотиране”;

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8c021d220be6433abb36032cb8417fa1Sun, 28 Aug 2022 23:59:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 839 | На друга планета Има няколко признака, по които може да се разпознае това, че мениджърите на екипи живеят на друга планета и нямат истинска връзка с хората си: - Гледат на хората си като на офисен планктон, който не е способен на...Има няколко признака, по които може да се разпознае това, че мениджърите на екипи живеят на друга планета и нямат истинска връзка с хората си:
- Гледат на хората си като на офисен планктон, който не е способен на самостоятелно мислене и се носи пасивно по течението;
- Те са моралисти от последна инстанция. Точно както повечето хора, които не харесват и не приемат себе си;
- Засягат се лесно. Възприемат обратните връзки на хората като лични нападки;
- Препращат многозначителни FYI имейли без ясни послания;
- Надценяват многократно приноса и уменията си;
- Почти не си говорят с хората;
- Приписват си заслуги, които принадлежат на други;
- Излизат от батаци, които са създали, с “делегиране” и “промотиране”;

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>467falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-838-pasivna-agresivnost--71096308Пасивната агресивност в другите намалява тогава, когато я намалим първо в себе си. Пасивната агресия се проявява под формата на пасивно-агресивно поведение, което може да се материализира във:  - дълго и многозначително мълчание; - неуместен сарказъм; - шумно и индиректно възмущение; - необосновано дълго отлагане на отговори; - сърдене и преднамерено неизпълнение на поети задачи.  В случаите, когато пасивно-агресивният човек е такъв, той може многократно да твърди, че всичко е наред, докато всъщност не е.  Много лесно е да разпознаете пасивната агресия в другите, но какво, ако вие сте този, който упражнява този модел на поведение? Това често се случва на автопилот и е сляпо петно в собственото поведение по много причини.  Може да осветлите това сляпо петно за себе си със следните въпроси: -       Отговаряте ли с “Няма проблеми”, докато в същото време има, но не ги казвате? -       Натяквате ли нечии минали грешки, които нямат нищо общо с настоящата тема на разговора ви? -       Давате ли „мръсно да“? -       Решавате ли да не изпълните поети ангажименти, за да саботирате работата на някой друг? -       Премълчавате ли откровеното си мнение в разгорещените разговори? -       Ползвате ли сарказъм в срещите, за да подроните нечий авторитет пред колегите? -       Заобикаляте ли чрез трети лица хора, с които трябва, но не ви е приятно да работите?  Някои от класическите примери за пасивна-агресивност са описани в книгата “Студен душ за мениджъри” в главите:  -       ”Мръсно да”; -       “Мълчаливото лекарство”; -       “Заучена безпомощност”;  Пасивната агресивност в другите намалява едва тогава, когато я намалим първо в себе си. 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>37ac7f03-c8b3-4b50-838e-036208e4e76fSun, 21 Aug 2022 23:46:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 838 | Пасивна агресивност  Пасивната агресивност в другите намалява тогава, когато я намалим първо в себе си. Пасивната агресия се проявява под формата на пасивно-агресивно поведение, което може да се материализира във:  - дълго и...Пасивната агресивност в другите намалява тогава, когато я намалим първо в себе си. Пасивната агресия се проявява под формата на пасивно-агресивно поведение, което може да се материализира във:  - дълго и многозначително мълчание; - неуместен сарказъм; - шумно и индиректно възмущение; - необосновано дълго отлагане на отговори; - сърдене и преднамерено неизпълнение на поети задачи.  В случаите, когато пасивно-агресивният човек е такъв, той може многократно да твърди, че всичко е наред, докато всъщност не е.  Много лесно е да разпознаете пасивната агресия в другите, но какво, ако вие сте този, който упражнява този модел на поведение? Това често се случва на автопилот и е сляпо петно в собственото поведение по много причини.  Може да осветлите това сляпо петно за себе си със следните въпроси: -       Отговаряте ли с “Няма проблеми”, докато в същото време има, но не ги казвате? -       Натяквате ли нечии минали грешки, които нямат нищо общо с настоящата тема на разговора ви? -       Давате ли „мръсно да“? -       Решавате ли да не изпълните поети ангажименти, за да саботирате работата на някой друг? -       Премълчавате ли откровеното си мнение в разгорещените разговори? -       Ползвате ли сарказъм в срещите, за да подроните нечий авторитет пред колегите? -       Заобикаляте ли чрез трети лица хора, с които трябва, но не ви е приятно да работите?  Някои от класическите примери за пасивна-агресивност са описани в книгата “Студен душ за мениджъри” в главите:  -       ”Мръсно да”; -       “Мълчаливото лекарство”; -       “Заучена безпомощност”;  Пасивната агресивност в другите намалява едва тогава, когато я намалим първо в себе си. 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>778falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-838-pasivna-agresivnost--52906439Пасивната агресивност в другите намалява тогава, когато я намалим първо в себе си. Пасивната агресия се проявява под формата на пасивно-агресивно поведение, което може да се материализира във:  - дълго и многозначително мълчание; - неуместен сарказъм; - шумно и индиректно възмущение; - необосновано дълго отлагане на отговори; - сърдене и преднамерено неизпълнение на поети задачи.  В случаите, когато пасивно-агресивният човек е такъв, той може многократно да твърди, че всичко е наред, докато всъщност не е.  Много лесно е да разпознаете пасивната агресия в другите, но какво, ако вие сте този, който упражнява този модел на поведение? Това често се случва на автопилот и е сляпо петно в собственото поведение по много причини.  Може да осветлите това сляпо петно за себе си със следните въпроси: -       Отговаряте ли с “Няма проблеми”, докато в същото време има, но не ги казвате? -       Натяквате ли нечии минали грешки, които нямат нищо общо с настоящата тема на разговора ви? -       Давате ли „мръсно да“? -       Решавате ли да не изпълните поети ангажименти, за да саботирате работата на някой друг? -       Премълчавате ли откровеното си мнение в разгорещените разговори? -       Ползвате ли сарказъм в срещите, за да подроните нечий авторитет пред колегите? -       Заобикаляте ли чрез трети лица хора, с които трябва, но не ви е приятно да работите?  Някои от класическите примери за пасивна-агресивност са описани в книгата “Студен душ за мениджъри” в главите:  -       ”Мръсно да”; -       “Мълчаливото лекарство”; -       “Заучена безпомощност”;  Пасивната агресивност в другите намалява едва тогава, когато я намалим първо в себе си. 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6c62a1e4da8243d2924c32510b82ceaeSun, 21 Aug 2022 23:46:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 838 | Пасивна агресивност  Пасивната агресивност в другите намалява тогава, когато я намалим първо в себе си. Пасивната агресия се проявява под формата на пасивно-агресивно поведение, което може да се материализира във:  - дълго и...Пасивната агресивност в другите намалява тогава, когато я намалим първо в себе си. Пасивната агресия се проявява под формата на пасивно-агресивно поведение, което може да се материализира във:  - дълго и многозначително мълчание; - неуместен сарказъм; - шумно и индиректно възмущение; - необосновано дълго отлагане на отговори; - сърдене и преднамерено неизпълнение на поети задачи.  В случаите, когато пасивно-агресивният човек е такъв, той може многократно да твърди, че всичко е наред, докато всъщност не е.  Много лесно е да разпознаете пасивната агресия в другите, но какво, ако вие сте този, който упражнява този модел на поведение? Това често се случва на автопилот и е сляпо петно в собственото поведение по много причини.  Може да осветлите това сляпо петно за себе си със следните въпроси: -       Отговаряте ли с “Няма проблеми”, докато в същото време има, но не ги казвате? -       Натяквате ли нечии минали грешки, които нямат нищо общо с настоящата тема на разговора ви? -       Давате ли „мръсно да“? -       Решавате ли да не изпълните поети ангажименти, за да саботирате работата на някой друг? -       Премълчавате ли откровеното си мнение в разгорещените разговори? -       Ползвате ли сарказъм в срещите, за да подроните нечий авторитет пред колегите? -       Заобикаляте ли чрез трети лица хора, с които трябва, но не ви е приятно да работите?  Някои от класическите примери за пасивна-агресивност са описани в книгата “Студен душ за мениджъри” в главите:  -       ”Мръсно да”; -       “Мълчаливото лекарство”; -       “Заучена безпомощност”;  Пасивната агресивност в другите намалява едва тогава, когато я намалим първо в себе си. 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>778falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-837-pristrasteni-k-m-psevdo-izvineniata--71096334Хората, които автоматично влизат в драми и винаги намират псевдо-извинения за грешките си, трудно се вписват в екипната работа. Те дори и за секунда не поглеждат към себе си за това да проверят, дали самите те не са допринесли за възникването на грешките си. Причината за това е, че те не поемат отговорност и виждат проблемите само извън себе си. Бърз пример за избягването на отговорност. Ако тези хора са изготвили грешен отчет, грешката според тях е в софтуера, или в това, че някой друг ги е пришпорвал да бързат. Според тях, грешката не се дължи на това, че те не са си направили двойна проверка на отчета. Ако е била направена двойна проверка, грешката е можело да бъде засечена. Без да се обвиняват системите или хората наоколо. Друг пример. Ако те не са си свършили работата навреме, заради чуждо забавяне – проблемът отново е в другите. А, не в тяхното собствено бездействие за това да създадат усещане за спешност, да ескалират, ако е необходимо, и в крайна сметка да си свършат работата в срок. Списъкът с извинения е безкраен.ПСЕВДО-ИЗВИНЕНИЯТА ОГРАБВАТ ХОРАТА ОТ СОБСТВЕНОТО ИМ РАЗВИТИЕ. Тези, които са пристрастени към създаването на непрекъснати драми и псевдо-извинения, създават няколко проблема за себе си и околните:  -       Намаляват шанса си да се подобрят в работата си, защото не виждат възможностите за подобрение в себе си;-       Настройват съвестните и отговорни колеги срещу себе си; -       Водят до общо забавяне и излагане на целия си екип; -       Лошата им вътрешна репутация в един момент започва да се превръща в самоизпълващо се пророчество. Дори понякога действително да имат външни обективни извинения, другите рядко им вярват, защото виждат в тях само „лъжливото овчарче“; Има една основна причина за това хората, които са пристрастени към псевдо-извиненията и драмите, все още да продължават да ги създават и така да пречат на себе си и на другите. Всеки сам ще се сети за тази причина в собствения си екип. Ще сбъркате, ако я търсите извън себе си.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S 
]]>d7c29fb6-4b2d-4d30-9842-7517f565d94bSun, 14 Aug 2022 22:59:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 837 | Пристрастени към псевдо-извиненията  Хората, които автоматично влизат в драми и винаги намират псевдо-извинения за грешките си, трудно се вписват в екипната работа. Те дори и за секунда не поглеждат към себе си за това да проверят, дали...Хората, които автоматично влизат в драми и винаги намират псевдо-извинения за грешките си, трудно се вписват в екипната работа. Те дори и за секунда не поглеждат към себе си за това да проверят, дали самите те не са допринесли за възникването на грешките си. Причината за това е, че те не поемат отговорност и виждат проблемите само извън себе си. Бърз пример за избягването на отговорност. Ако тези хора са изготвили грешен отчет, грешката според тях е в софтуера, или в това, че някой друг ги е пришпорвал да бързат. Според тях, грешката не се дължи на това, че те не са си направили двойна проверка на отчета. Ако е била направена двойна проверка, грешката е можело да бъде засечена. Без да се обвиняват системите или хората наоколо. Друг пример. Ако те не са си свършили работата навреме, заради чуждо забавяне – проблемът отново е в другите. А, не в тяхното собствено бездействие за това да създадат усещане за спешност, да ескалират, ако е необходимо, и в крайна сметка да си свършат работата в срок. Списъкът с извинения е безкраен.ПСЕВДО-ИЗВИНЕНИЯТА ОГРАБВАТ ХОРАТА ОТ СОБСТВЕНОТО ИМ РАЗВИТИЕ. Тези, които са пристрастени към създаването на непрекъснати драми и псевдо-извинения, създават няколко проблема за себе си и околните:  -       Намаляват шанса си да се подобрят в работата си, защото не виждат възможностите за подобрение в себе си;-       Настройват съвестните и отговорни колеги срещу себе си; -       Водят до общо забавяне и излагане на целия си екип; -       Лошата им вътрешна репутация в един момент започва да се превръща в самоизпълващо се пророчество. Дори понякога действително да имат външни обективни извинения, другите рядко им вярват, защото виждат в тях само „лъжливото овчарче“; Има една основна причина за това хората, които са пристрастени към псевдо-извиненията и драмите, все още да продължават да ги създават и така да пречат на себе си и на другите. Всеки сам ще се сети за тази причина в собствения си екип. Ще сбъркате, ако я търсите извън себе си.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S 
]]>532falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-837-pristrasteni-k-m-psevdo-izvineniata--52906290Хората, които автоматично влизат в драми и винаги намират псевдо-извинения за грешките си, трудно се вписват в екипната работа. Те дори и за секунда не поглеждат към себе си за това да проверят, дали самите те не са допринесли за възникването на грешките си. Причината за това е, че те не поемат отговорност и виждат проблемите само извън себе си. Бърз пример за избягването на отговорност. Ако тези хора са изготвили грешен отчет, грешката според тях е в софтуера, или в това, че някой друг ги е пришпорвал да бързат. Според тях, грешката не се дължи на това, че те не са си направили двойна проверка на отчета. Ако е била направена двойна проверка, грешката е можело да бъде засечена. Без да се обвиняват системите или хората наоколо. Друг пример. Ако те не са си свършили работата навреме, заради чуждо забавяне – проблемът отново е в другите. А, не в тяхното собствено бездействие за това да създадат усещане за спешност, да ескалират, ако е необходимо, и в крайна сметка да си свършат работата в срок. Списъкът с извинения е безкраен.ПСЕВДО-ИЗВИНЕНИЯТА ОГРАБВАТ ХОРАТА ОТ СОБСТВЕНОТО ИМ РАЗВИТИЕ. Тези, които са пристрастени към създаването на непрекъснати драми и псевдо-извинения, създават няколко проблема за себе си и околните:  -       Намаляват шанса си да се подобрят в работата си, защото не виждат възможностите за подобрение в себе си;-       Настройват съвестните и отговорни колеги срещу себе си; -       Водят до общо забавяне и излагане на целия си екип; -       Лошата им вътрешна репутация в един момент започва да се превръща в самоизпълващо се пророчество. Дори понякога действително да имат външни обективни извинения, другите рядко им вярват, защото виждат в тях само „лъжливото овчарче“; Има една основна причина за това хората, които са пристрастени към псевдо-извиненията и драмите, все още да продължават да ги създават и така да пречат на себе си и на другите. Всеки сам ще се сети за тази причина в собствения си екип. Ще сбъркате, ако я търсите извън себе си.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S 
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-cc560513d8ef46f6915a1c404b9b155bSun, 14 Aug 2022 22:59:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 837 | Пристрастени към псевдо-извиненията  Хората, които автоматично влизат в драми и винаги намират псевдо-извинения за грешките си, трудно се вписват в екипната работа. Те дори и за секунда не поглеждат към себе си за това да проверят, дали...Хората, които автоматично влизат в драми и винаги намират псевдо-извинения за грешките си, трудно се вписват в екипната работа. Те дори и за секунда не поглеждат към себе си за това да проверят, дали самите те не са допринесли за възникването на грешките си. Причината за това е, че те не поемат отговорност и виждат проблемите само извън себе си. Бърз пример за избягването на отговорност. Ако тези хора са изготвили грешен отчет, грешката според тях е в софтуера, или в това, че някой друг ги е пришпорвал да бързат. Според тях, грешката не се дължи на това, че те не са си направили двойна проверка на отчета. Ако е била направена двойна проверка, грешката е можело да бъде засечена. Без да се обвиняват системите или хората наоколо. Друг пример. Ако те не са си свършили работата навреме, заради чуждо забавяне – проблемът отново е в другите. А, не в тяхното собствено бездействие за това да създадат усещане за спешност, да ескалират, ако е необходимо, и в крайна сметка да си свършат работата в срок. Списъкът с извинения е безкраен.ПСЕВДО-ИЗВИНЕНИЯТА ОГРАБВАТ ХОРАТА ОТ СОБСТВЕНОТО ИМ РАЗВИТИЕ. Тези, които са пристрастени към създаването на непрекъснати драми и псевдо-извинения, създават няколко проблема за себе си и околните:  -       Намаляват шанса си да се подобрят в работата си, защото не виждат възможностите за подобрение в себе си;-       Настройват съвестните и отговорни колеги срещу себе си; -       Водят до общо забавяне и излагане на целия си екип; -       Лошата им вътрешна репутация в един момент започва да се превръща в самоизпълващо се пророчество. Дори понякога действително да имат външни обективни извинения, другите рядко им вярват, защото виждат в тях само „лъжливото овчарче“; Има една основна причина за това хората, които са пристрастени към псевдо-извиненията и драмите, все още да продължават да ги създават и така да пречат на себе си и на другите. Всеки сам ще се сети за тази причина в собствения си екип. Ще сбъркате, ако я търсите извън себе си.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S 
]]>532falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-836-bastun-parti--71096286Младите мениджъри типично се учат на това как да управляват екипите си по три начина:  1) С лидерска програма за развитие; 2) С подражание на мениджърите, които считат за авторитети; 3) С проба и грешка;  И трите начина имат своите плюсове и минуси по отношение на време, бюджет и в крайна сметка – резултати.
При втория и третия начин има няколко капана. Възможно е, постигащите високи резултати "авторитети", които работят в компанията да не са съвсем положителни.
Възможно е тези авторитети да са "авторитети" в дебели кавички. Те може да постигат резултати и да получават бонуси за тях през цяла плеяда от токсични поведения като: публично обиждане и осмиване, снизходително отношение към клиенти и колеги и т.н. С други думи, постигат резултати с поведения на "бастуни", както ги наричат в някои фирми. Тези "бастуни" превръщат всяка екипна среща в "бастун парти", състезавайки се по скалата на вулгарност и циничност към работата, клиентите и въобще към целия свят.
Нищо чудно тогава, че множество млади мениджъри в компаниите се държат като бастуни. Просто защото се учат за това как да напредват в работата, като подражават на някои от вътрешните "авторитети", които постигат резултати по техния си бастунски начин.      Дългосрочно това няма как да е устойчиво. Болката от токсичната култура на мениджърите обичайно се материализира в текучество на кадрите, които компанията иска да задържи. Но не може.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>dc5e38a1-1d52-4ff1-a9ec-cfe9ca7388cbSun, 07 Aug 2022 23:02:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 836 | Бастун парти Младите мениджъри типично се учат на това как да управляват екипите си по три начина:  1) С лидерска програма за развитие; 2) С подражание на мениджърите, които считат за авторитети; 3) С проба и грешка;  И трите начина имат...Младите мениджъри типично се учат на това как да управляват екипите си по три начина:  1) С лидерска програма за развитие; 2) С подражание на мениджърите, които считат за авторитети; 3) С проба и грешка;  И трите начина имат своите плюсове и минуси по отношение на време, бюджет и в крайна сметка – резултати.
При втория и третия начин има няколко капана. Възможно е, постигащите високи резултати "авторитети", които работят в компанията да не са съвсем положителни.
Възможно е тези авторитети да са "авторитети" в дебели кавички. Те може да постигат резултати и да получават бонуси за тях през цяла плеяда от токсични поведения като: публично обиждане и осмиване, снизходително отношение към клиенти и колеги и т.н. С други думи, постигат резултати с поведения на "бастуни", както ги наричат в някои фирми. Тези "бастуни" превръщат всяка екипна среща в "бастун парти", състезавайки се по скалата на вулгарност и циничност към работата, клиентите и въобще към целия свят.
Нищо чудно тогава, че множество млади мениджъри в компаниите се държат като бастуни. Просто защото се учат за това как да напредват в работата, като подражават на някои от вътрешните "авторитети", които постигат резултати по техния си бастунски начин.      Дългосрочно това няма как да е устойчиво. Болката от токсичната култура на мениджърите обичайно се материализира в текучество на кадрите, които компанията иска да задържи. Но не може.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>481falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-836-bastun-parti--52906465Младите мениджъри типично се учат на това как да управляват екипите си по три начина:  1) С лидерска програма за развитие; 2) С подражание на мениджърите, които считат за авторитети; 3) С проба и грешка;  И трите начина имат своите плюсове и минуси по отношение на време, бюджет и в крайна сметка – резултати.
При втория и третия начин има няколко капана. Възможно е, постигащите високи резултати "авторитети", които работят в компанията да не са съвсем положителни.
Възможно е тези авторитети да са "авторитети" в дебели кавички. Те може да постигат резултати и да получават бонуси за тях през цяла плеяда от токсични поведения като: публично обиждане и осмиване, снизходително отношение към клиенти и колеги и т.н. С други думи, постигат резултати с поведения на "бастуни", както ги наричат в някои фирми. Тези "бастуни" превръщат всяка екипна среща в "бастун парти", състезавайки се по скалата на вулгарност и циничност към работата, клиентите и въобще към целия свят.
Нищо чудно тогава, че множество млади мениджъри в компаниите се държат като бастуни. Просто защото се учат за това как да напредват в работата, като подражават на някои от вътрешните "авторитети", които постигат резултати по техния си бастунски начин.      Дългосрочно това няма как да е устойчиво. Болката от токсичната култура на мениджърите обичайно се материализира в текучество на кадрите, които компанията иска да задържи. Но не може.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c1fced894fb041a399149f36223157cbSun, 07 Aug 2022 23:02:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 836 | Бастун парти Младите мениджъри типично се учат на това как да управляват екипите си по три начина:  1) С лидерска програма за развитие; 2) С подражание на мениджърите, които считат за авторитети; 3) С проба и грешка;  И трите начина имат...Младите мениджъри типично се учат на това как да управляват екипите си по три начина:  1) С лидерска програма за развитие; 2) С подражание на мениджърите, които считат за авторитети; 3) С проба и грешка;  И трите начина имат своите плюсове и минуси по отношение на време, бюджет и в крайна сметка – резултати.
При втория и третия начин има няколко капана. Възможно е, постигащите високи резултати "авторитети", които работят в компанията да не са съвсем положителни.
Възможно е тези авторитети да са "авторитети" в дебели кавички. Те може да постигат резултати и да получават бонуси за тях през цяла плеяда от токсични поведения като: публично обиждане и осмиване, снизходително отношение към клиенти и колеги и т.н. С други думи, постигат резултати с поведения на "бастуни", както ги наричат в някои фирми. Тези "бастуни" превръщат всяка екипна среща в "бастун парти", състезавайки се по скалата на вулгарност и циничност към работата, клиентите и въобще към целия свят.
Нищо чудно тогава, че множество млади мениджъри в компаниите се държат като бастуни. Просто защото се учат за това как да напредват в работата, като подражават на някои от вътрешните "авторитети", които постигат резултати по техния си бастунски начин.      Дългосрочно това няма как да е устойчиво. Болката от токсичната култура на мениджърите обичайно се материализира в текучество на кадрите, които компанията иска да задържи. Но не може.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>481falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-835-zelana-obratna-vr-zka--71096306Вероятно ви се е случвало да подходите с доверие и откритост тогава, когато се присъединявате към нов екип, но вместо реципрочно доверие да получите мнителност и спестяване на информация. Възможно е да ви се е случвало и обратното – да се присъедините с колебание и несигурност към нов екип, но да бъдете посрещнати изненадващо топло и приветливо. Да започнем от там, че реакцията към вас всъщност не е към вас. А към образа, който са си създали хората за новопристигащия човек в екипа. Този образ е създаден на база на предишния опит, а не на база на настоящата обективната реалност.Така че, негативното или позитивното отношение при посрещане на нови хора в екипа много по-обективно показват вътрешния свят и нагласи на посрещащите, а не на посрещаните.Това е в началото. По-късно, с течение на времето, хората ще уеднаквят щрихите от първоначално създадените си образи един за друг, посредством регулярната и взаимна обратна връзка.Нещата, които правят обратната връзка наистина ефективна е това тя да бъде навременна, конкретна, добронамерена и т.н.Но най-важното е нещо друго. И то е – обратната връзка да бъде искрено ЖЕЛАНА. Ако не е желана, дори и да бъде идеално конструктивна, тя ще предизвика глуха защита и оправдания, а не импулс за подобрение.Така че, истинският въпрос не е как да се дава конструктивна обратна връзка, а как да се направи така, че всеки в екипа искрено да я желае. Стартирайки от мениджъра.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>7f8b6c14-7b76-4945-b756-51876df15d9bSun, 31 Jul 2022 23:14:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 835 | Желана обратна връзка Вероятно ви се е случвало да подходите с доверие и откритост тогава, когато се присъединявате към нов екип, но вместо реципрочно доверие да получите мнителност и спестяване на информация. Възможно е да ви се е...Вероятно ви се е случвало да подходите с доверие и откритост тогава, когато се присъединявате към нов екип, но вместо реципрочно доверие да получите мнителност и спестяване на информация. Възможно е да ви се е случвало и обратното – да се присъедините с колебание и несигурност към нов екип, но да бъдете посрещнати изненадващо топло и приветливо. Да започнем от там, че реакцията към вас всъщност не е към вас. А към образа, който са си създали хората за новопристигащия човек в екипа. Този образ е създаден на база на предишния опит, а не на база на настоящата обективната реалност.Така че, негативното или позитивното отношение при посрещане на нови хора в екипа много по-обективно показват вътрешния свят и нагласи на посрещащите, а не на посрещаните.Това е в началото. По-късно, с течение на времето, хората ще уеднаквят щрихите от първоначално създадените си образи един за друг, посредством регулярната и взаимна обратна връзка.Нещата, които правят обратната връзка наистина ефективна е това тя да бъде навременна, конкретна, добронамерена и т.н.Но най-важното е нещо друго. И то е – обратната връзка да бъде искрено ЖЕЛАНА. Ако не е желана, дори и да бъде идеално конструктивна, тя ще предизвика глуха защита и оправдания, а не импулс за подобрение.Така че, истинският въпрос не е как да се дава конструктивна обратна връзка, а как да се направи така, че всеки в екипа искрено да я желае. Стартирайки от мениджъра.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>271falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-835-zelana-obratna-vr-zka--52906239Вероятно ви се е случвало да подходите с доверие и откритост тогава, когато се присъединявате към нов екип, но вместо реципрочно доверие да получите мнителност и спестяване на информация. Възможно е да ви се е случвало и обратното – да се присъедините с колебание и несигурност към нов екип, но да бъдете посрещнати изненадващо топло и приветливо. Да започнем от там, че реакцията към вас всъщност не е към вас. А към образа, който са си създали хората за новопристигащия човек в екипа. Този образ е създаден на база на предишния опит, а не на база на настоящата обективната реалност.Така че, негативното или позитивното отношение при посрещане на нови хора в екипа много по-обективно показват вътрешния свят и нагласи на посрещащите, а не на посрещаните.Това е в началото. По-късно, с течение на времето, хората ще уеднаквят щрихите от първоначално създадените си образи един за друг, посредством регулярната и взаимна обратна връзка.Нещата, които правят обратната връзка наистина ефективна е това тя да бъде навременна, конкретна, добронамерена и т.н.Но най-важното е нещо друго. И то е – обратната връзка да бъде искрено ЖЕЛАНА. Ако не е желана, дори и да бъде идеално конструктивна, тя ще предизвика глуха защита и оправдания, а не импулс за подобрение.Така че, истинският въпрос не е как да се дава конструктивна обратна връзка, а как да се направи така, че всеки в екипа искрено да я желае. Стартирайки от мениджъра.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3cf6a0d8569549ef8ed47811a259df2fSun, 31 Jul 2022 23:14:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 835 | Желана обратна връзка Вероятно ви се е случвало да подходите с доверие и откритост тогава, когато се присъединявате към нов екип, но вместо реципрочно доверие да получите мнителност и спестяване на информация. Възможно е да ви се е...Вероятно ви се е случвало да подходите с доверие и откритост тогава, когато се присъединявате към нов екип, но вместо реципрочно доверие да получите мнителност и спестяване на информация. Възможно е да ви се е случвало и обратното – да се присъедините с колебание и несигурност към нов екип, но да бъдете посрещнати изненадващо топло и приветливо. Да започнем от там, че реакцията към вас всъщност не е към вас. А към образа, който са си създали хората за новопристигащия човек в екипа. Този образ е създаден на база на предишния опит, а не на база на настоящата обективната реалност.Така че, негативното или позитивното отношение при посрещане на нови хора в екипа много по-обективно показват вътрешния свят и нагласи на посрещащите, а не на посрещаните.Това е в началото. По-късно, с течение на времето, хората ще уеднаквят щрихите от първоначално създадените си образи един за друг, посредством регулярната и взаимна обратна връзка.Нещата, които правят обратната връзка наистина ефективна е това тя да бъде навременна, конкретна, добронамерена и т.н.Но най-важното е нещо друго. И то е – обратната връзка да бъде искрено ЖЕЛАНА. Ако не е желана, дори и да бъде идеално конструктивна, тя ще предизвика глуха защита и оправдания, а не импулс за подобрение.Така че, истинският въпрос не е как да се дава конструктивна обратна връзка, а как да се направи така, че всеки в екипа искрено да я желае. Стартирайки от мениджъра.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>271falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-834-lipsa-na-vreme-ili-lipsa-na-otkrovenost--71096260Мениджърите на екипи, на които хронично не им стига времето заради другите, всъщност имат нещо друго, което не им достига. И то е доза откровеност.
Откровеност за корена на истинските причини в тях самите, а не във псевдо-причините някъде другаде.
Ето някои от истинските причини за това защо на мениджърите не им стига времето: -       Вършат чужда работа, вместо да помогнат на другите сами да я свършат; -       Игнорират или избягват да натоварват хората, които работят в постоянен ОМО режим (ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение) -       Не си взимат почивки и с това увеличават хроничната умора и раздразнителността си, които впоследствие влошават работата с другите; -       Избягват трудните, но необходими разговори; -       Изживяват се в ролята си на „спасители“ и така създават заучена безпомощност в колегите си; -       Отговарят на имейлите си в странни часове и създават усещането, че са винаги на линия. А всъщност са на две бели линии; -       Обръщат се към белите линии и алкохола; -       Виждат как другите им хабят времето, но не виждат как сами позволяват това да се случва; 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>5b7b1897-f77d-491b-8638-371b01ca01aaMon, 25 Jul 2022 09:01:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 834 | Липса на време или липса на откровеност? Мениджърите на екипи, на които хронично не им стига времето заради другите, всъщност имат нещо друго, което не им достига. И то е доза откровеност. Откровеност за корена на истинските причини в тях...Мениджърите на екипи, на които хронично не им стига времето заради другите, всъщност имат нещо друго, което не им достига. И то е доза откровеност.
Откровеност за корена на истинските причини в тях самите, а не във псевдо-причините някъде другаде.
Ето някои от истинските причини за това защо на мениджърите не им стига времето: -       Вършат чужда работа, вместо да помогнат на другите сами да я свършат; -       Игнорират или избягват да натоварват хората, които работят в постоянен ОМО режим (ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение) -       Не си взимат почивки и с това увеличават хроничната умора и раздразнителността си, които впоследствие влошават работата с другите; -       Избягват трудните, но необходими разговори; -       Изживяват се в ролята си на „спасители“ и така създават заучена безпомощност в колегите си; -       Отговарят на имейлите си в странни часове и създават усещането, че са винаги на линия. А всъщност са на две бели линии; -       Обръщат се към белите линии и алкохола; -       Виждат как другите им хабят времето, но не виждат как сами позволяват това да се случва; 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>589falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-834-lipsa-na-vreme-ili-lipsa-na-otkrovenost--52906486Мениджърите на екипи, на които хронично не им стига времето заради другите, всъщност имат нещо друго, което не им достига. И то е доза откровеност.
Откровеност за корена на истинските причини в тях самите, а не във псевдо-причините някъде другаде.
Ето някои от истинските причини за това защо на мениджърите не им стига времето: -       Вършат чужда работа, вместо да помогнат на другите сами да я свършат; -       Игнорират или избягват да натоварват хората, които работят в постоянен ОМО режим (ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение) -       Не си взимат почивки и с това увеличават хроничната умора и раздразнителността си, които впоследствие влошават работата с другите; -       Избягват трудните, но необходими разговори; -       Изживяват се в ролята си на „спасители“ и така създават заучена безпомощност в колегите си; -       Отговарят на имейлите си в странни часове и създават усещането, че са винаги на линия. А всъщност са на две бели линии; -       Обръщат се към белите линии и алкохола; -       Виждат как другите им хабят времето, но не виждат как сами позволяват това да се случва; 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c0e81a3da81f42568cd58adaae378b08Mon, 25 Jul 2022 09:01:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 834 | Липса на време или липса на откровеност? Мениджърите на екипи, на които хронично не им стига времето заради другите, всъщност имат нещо друго, което не им достига. И то е доза откровеност. Откровеност за корена на истинските причини в тях...Мениджърите на екипи, на които хронично не им стига времето заради другите, всъщност имат нещо друго, което не им достига. И то е доза откровеност.
Откровеност за корена на истинските причини в тях самите, а не във псевдо-причините някъде другаде.
Ето някои от истинските причини за това защо на мениджърите не им стига времето: -       Вършат чужда работа, вместо да помогнат на другите сами да я свършат; -       Игнорират или избягват да натоварват хората, които работят в постоянен ОМО режим (ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение) -       Не си взимат почивки и с това увеличават хроничната умора и раздразнителността си, които впоследствие влошават работата с другите; -       Избягват трудните, но необходими разговори; -       Изживяват се в ролята си на „спасители“ и така създават заучена безпомощност в колегите си; -       Отговарят на имейлите си в странни часове и създават усещането, че са винаги на линия. А всъщност са на две бели линии; -       Обръщат се към белите линии и алкохола; -       Виждат как другите им хабят времето, но не виждат как сами позволяват това да се случва; 
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>589falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-833-tv-rdenia-ili-dokazatelstva--71096289Толкова е лесно човек да сбърка твърденията с доказателства. Наскоро в един разговор с брокер на недвижими имоти попитах по време на огледа, дали имотът има тежести. Брокерът светкавично и категорично ми отговори “Няма тежести”.
Повторих въпросително “Няма тежести?” и оставих дълга пауза. Последва сконфузено заекване, след която брокерът каза, че предполага, че няма тежести и ще трябва да провери.
Не очаквам за всеки оглед брокерът да е напълно наясно с тежестите на имота. Но очаквам брокерът да бъде откровен за това, което знае и за това, което има нужда да провери. Без да бърка твърденията с доказателства.
Подобни ситуации се случват ежедневно в екипната работа. Хората твърдят неща, за които не са сигурни, но бързият им и категоричен тон превръща в съзнанието на слушателите твърденията в “доказателства”.
Но дори и говорещите да бъркат твърденията с доказателства, няма никакъв проблем, ако това не се прави от слушащите. Не можем да се сърдим на някой друг, че ни е пуснал по пързалката. Реално ние сами сме се пуснали. В крайна сметка, всички заблуди са самозаблуди.
Изглежда по-лесно да искаме другите да не ни заблуждават. Но на практика е много по-лесно и реалистично, ние самите да не го допускаме за себе си.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>123f5f22-626b-4d10-a763-ff55754449ddMon, 18 Jul 2022 09:01:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 833 | Твърдения или доказателства? Толкова е лесно човек да сбърка твърденията с доказателства. Наскоро в един разговор с брокер на недвижими имоти попитах по време на огледа, дали имотът има тежести. Брокерът светкавично и категорично ми...Толкова е лесно човек да сбърка твърденията с доказателства. Наскоро в един разговор с брокер на недвижими имоти попитах по време на огледа, дали имотът има тежести. Брокерът светкавично и категорично ми отговори “Няма тежести”.
Повторих въпросително “Няма тежести?” и оставих дълга пауза. Последва сконфузено заекване, след която брокерът каза, че предполага, че няма тежести и ще трябва да провери.
Не очаквам за всеки оглед брокерът да е напълно наясно с тежестите на имота. Но очаквам брокерът да бъде откровен за това, което знае и за това, което има нужда да провери. Без да бърка твърденията с доказателства.
Подобни ситуации се случват ежедневно в екипната работа. Хората твърдят неща, за които не са сигурни, но бързият им и категоричен тон превръща в съзнанието на слушателите твърденията в “доказателства”.
Но дори и говорещите да бъркат твърденията с доказателства, няма никакъв проблем, ако това не се прави от слушащите. Не можем да се сърдим на някой друг, че ни е пуснал по пързалката. Реално ние сами сме се пуснали. В крайна сметка, всички заблуди са самозаблуди.
Изглежда по-лесно да искаме другите да не ни заблуждават. Но на практика е много по-лесно и реалистично, ние самите да не го допускаме за себе си.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>368falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-833-tv-rdenia-ili-dokazatelstva--52905876Толкова е лесно човек да сбърка твърденията с доказателства. Наскоро в един разговор с брокер на недвижими имоти попитах по време на огледа, дали имотът има тежести. Брокерът светкавично и категорично ми отговори “Няма тежести”.
Повторих въпросително “Няма тежести?” и оставих дълга пауза. Последва сконфузено заекване, след която брокерът каза, че предполага, че няма тежести и ще трябва да провери.
Не очаквам за всеки оглед брокерът да е напълно наясно с тежестите на имота. Но очаквам брокерът да бъде откровен за това, което знае и за това, което има нужда да провери. Без да бърка твърденията с доказателства.
Подобни ситуации се случват ежедневно в екипната работа. Хората твърдят неща, за които не са сигурни, но бързият им и категоричен тон превръща в съзнанието на слушателите твърденията в “доказателства”.
Но дори и говорещите да бъркат твърденията с доказателства, няма никакъв проблем, ако това не се прави от слушащите. Не можем да се сърдим на някой друг, че ни е пуснал по пързалката. Реално ние сами сме се пуснали. В крайна сметка, всички заблуди са самозаблуди.
Изглежда по-лесно да искаме другите да не ни заблуждават. Но на практика е много по-лесно и реалистично, ние самите да не го допускаме за себе си.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-f30227b2a8b1452c8eee844f78bc6554Mon, 18 Jul 2022 09:01:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 833 | Твърдения или доказателства? Толкова е лесно човек да сбърка твърденията с доказателства. Наскоро в един разговор с брокер на недвижими имоти попитах по време на огледа, дали имотът има тежести. Брокерът светкавично и категорично ми...Толкова е лесно човек да сбърка твърденията с доказателства. Наскоро в един разговор с брокер на недвижими имоти попитах по време на огледа, дали имотът има тежести. Брокерът светкавично и категорично ми отговори “Няма тежести”.
Повторих въпросително “Няма тежести?” и оставих дълга пауза. Последва сконфузено заекване, след която брокерът каза, че предполага, че няма тежести и ще трябва да провери.
Не очаквам за всеки оглед брокерът да е напълно наясно с тежестите на имота. Но очаквам брокерът да бъде откровен за това, което знае и за това, което има нужда да провери. Без да бърка твърденията с доказателства.
Подобни ситуации се случват ежедневно в екипната работа. Хората твърдят неща, за които не са сигурни, но бързият им и категоричен тон превръща в съзнанието на слушателите твърденията в “доказателства”.
Но дори и говорещите да бъркат твърденията с доказателства, няма никакъв проблем, ако това не се прави от слушащите. Не можем да се сърдим на някой друг, че ни е пуснал по пързалката. Реално ние сами сме се пуснали. В крайна сметка, всички заблуди са самозаблуди.
Изглежда по-лесно да искаме другите да не ни заблуждават. Но на практика е много по-лесно и реалистично, ние самите да не го допускаме за себе си.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>368falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-832-polzvane-ili-v-zpolzvane-ot-svobodata--71096267Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена.Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо все още има места, където се работи в точно обратната среда – микромениджмънт, безкрайни взаимни обвинения и даване на обратна връзка с емоционалната зрялост на шест годишни деца?Краткият отговор е, че в екипите едни хора ползват свободата по предназначение, а други се възползват от нея. Така мениджърите предпочитат да намалят възползването от едни, като ограничат свободата за всички. При еднаквото ограничаване на автономността няма двойни стандарти. Но има двойна ерозия на доверието и уважението. Намаляват се очакванията за самостоятелно мислене и действия. Увеличава се пасивността и страха от грешки. Получава се порочен кръг – страхът от грешки води до пасивност. Пасивността води до микромениджмънт. Ако мениджърите не видят ролята си в този порочен кръг, той става в множествено число.Колкото по-малко свобода се дава на хората, толкова по-малко отговорни те ще се чувстват към работата си. Това важи за хората от първия абзац. За другите (може) също.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>e8276859-828f-4f28-9794-a19f33aa5d0aSun, 10 Jul 2022 22:20:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 832 | Ползване или ВЪЗползване от свободата? Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена.Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо...Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена.Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо все още има места, където се работи в точно обратната среда – микромениджмънт, безкрайни взаимни обвинения и даване на обратна връзка с емоционалната зрялост на шест годишни деца?Краткият отговор е, че в екипите едни хора ползват свободата по предназначение, а други се възползват от нея. Така мениджърите предпочитат да намалят възползването от едни, като ограничат свободата за всички. При еднаквото ограничаване на автономността няма двойни стандарти. Но има двойна ерозия на доверието и уважението. Намаляват се очакванията за самостоятелно мислене и действия. Увеличава се пасивността и страха от грешки. Получава се порочен кръг – страхът от грешки води до пасивност. Пасивността води до микромениджмънт. Ако мениджърите не видят ролята си в този порочен кръг, той става в множествено число.Колкото по-малко свобода се дава на хората, толкова по-малко отговорни те ще се чувстват към работата си. Това важи за хората от първия абзац. За другите (може) също.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>181falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-832-polzvane-ili-v-zpolzvane-ot-svobodata--52905880Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена.Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо все още има места, където се работи в точно обратната среда – микромениджмънт, безкрайни взаимни обвинения и даване на обратна връзка с емоционалната зрялост на шест годишни деца?Краткият отговор е, че в екипите едни хора ползват свободата по предназначение, а други се възползват от нея. Така мениджърите предпочитат да намалят възползването от едни, като ограничат свободата за всички. При еднаквото ограничаване на автономността няма двойни стандарти. Но има двойна ерозия на доверието и уважението. Намаляват се очакванията за самостоятелно мислене и действия. Увеличава се пасивността и страха от грешки. Получава се порочен кръг – страхът от грешки води до пасивност. Пасивността води до микромениджмънт. Ако мениджърите не видят ролята си в този порочен кръг, той става в множествено число.Колкото по-малко свобода се дава на хората, толкова по-малко отговорни те ще се чувстват към работата си. Това важи за хората от първия абзац. За другите (може) също.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0bc73fbee58149be84208c238949464eSun, 10 Jul 2022 22:20:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 832 | Ползване или ВЪЗползване от свободата? Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена.Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо...Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена.Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо все още има места, където се работи в точно обратната среда – микромениджмънт, безкрайни взаимни обвинения и даване на обратна връзка с емоционалната зрялост на шест годишни деца?Краткият отговор е, че в екипите едни хора ползват свободата по предназначение, а други се възползват от нея. Така мениджърите предпочитат да намалят възползването от едни, като ограничат свободата за всички. При еднаквото ограничаване на автономността няма двойни стандарти. Но има двойна ерозия на доверието и уважението. Намаляват се очакванията за самостоятелно мислене и действия. Увеличава се пасивността и страха от грешки. Получава се порочен кръг – страхът от грешки води до пасивност. Пасивността води до микромениджмънт. Ако мениджърите не видят ролята си в този порочен кръг, той става в множествено число.Колкото по-малко свобода се дава на хората, толкова по-малко отговорни те ще се чувстват към работата си. Това важи за хората от първия абзац. За другите (може) също.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>181falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-831-znanieto-ne-e-dostat-cno--71096322Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието, но то просто си стои. Заема няколко байта от паметта ви и нищо повече. Ако към това знание се добави намерение, за да се свърши някаква работа с него, тогава то става полезно. Ако ви се наложи да организирате зуум разговор с някой в Канада, ще съобразите часовата разлика. Знанието за тази разлика няма просто да хаби няколко байта в съзнанието ви, а реално ще ви е полезно.
Така е и със знанията, които мениджърите придобиват в лидерските програми. Ако няма намерение, нужда и желание за ползването на това как да се поставят ясни и мотивиращи цели, как да се дава обратна връзка, как да се провеждат ефективни срещи, как да се управляват приоритетите, как да се оптимизира комуникацията между отделите и т.н., всичкото това знание ще хаби мегабайти в претоварените мозъци на мениджърите. И понеже са претоварени, същите тези мозъци съвсем скоро ще изтрият информацията, която не се ползва по предназначение.
Точно заради това, след всяко обучение, мениджърите не се издигат до нивото на нещата, които са научили или припомнили, а падат до нивото на старите си навици.
Знанието не е достатъчно, освен ако то не върви ръка за ръка с намерение, нужда и желание за промяна. Но намерението, нуждата и желанието също не са достатъчни, освен ако към тях няма и знание. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>9cfb14d9-4b99-4147-894a-050924f0c24cSun, 03 Jul 2022 22:13:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 831 | Знанието не е достатъчно  Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието,...Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието, но то просто си стои. Заема няколко байта от паметта ви и нищо повече. Ако към това знание се добави намерение, за да се свърши някаква работа с него, тогава то става полезно. Ако ви се наложи да организирате зуум разговор с някой в Канада, ще съобразите часовата разлика. Знанието за тази разлика няма просто да хаби няколко байта в съзнанието ви, а реално ще ви е полезно.
Така е и със знанията, които мениджърите придобиват в лидерските програми. Ако няма намерение, нужда и желание за ползването на това как да се поставят ясни и мотивиращи цели, как да се дава обратна връзка, как да се провеждат ефективни срещи, как да се управляват приоритетите, как да се оптимизира комуникацията между отделите и т.н., всичкото това знание ще хаби мегабайти в претоварените мозъци на мениджърите. И понеже са претоварени, същите тези мозъци съвсем скоро ще изтрият информацията, която не се ползва по предназначение.
Точно заради това, след всяко обучение, мениджърите не се издигат до нивото на нещата, които са научили или припомнили, а падат до нивото на старите си навици.
Знанието не е достатъчно, освен ако то не върви ръка за ръка с намерение, нужда и желание за промяна. Но намерението, нуждата и желанието също не са достатъчни, освен ако към тях няма и знание. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>192falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-831-znanieto-ne-e-dostat-cno--52906485Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието, но то просто си стои. Заема няколко байта от паметта ви и нищо повече. Ако към това знание се добави намерение, за да се свърши някаква работа с него, тогава то става полезно. Ако ви се наложи да организирате зуум разговор с някой в Канада, ще съобразите часовата разлика. Знанието за тази разлика няма просто да хаби няколко байта в съзнанието ви, а реално ще ви е полезно.
Така е и със знанията, които мениджърите придобиват в лидерските програми. Ако няма намерение, нужда и желание за ползването на това как да се поставят ясни и мотивиращи цели, как да се дава обратна връзка, как да се провеждат ефективни срещи, как да се управляват приоритетите, как да се оптимизира комуникацията между отделите и т.н., всичкото това знание ще хаби мегабайти в претоварените мозъци на мениджърите. И понеже са претоварени, същите тези мозъци съвсем скоро ще изтрият информацията, която не се ползва по предназначение.
Точно заради това, след всяко обучение, мениджърите не се издигат до нивото на нещата, които са научили или припомнили, а падат до нивото на старите си навици.
Знанието не е достатъчно, освен ако то не върви ръка за ръка с намерение, нужда и желание за промяна. Но намерението, нуждата и желанието също не са достатъчни, освен ако към тях няма и знание. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-f8130d2ac94643509182eb0af315c8cbSun, 03 Jul 2022 22:13:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 831 | Знанието не е достатъчно  Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието,...Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието, но то просто си стои. Заема няколко байта от паметта ви и нищо повече. Ако към това знание се добави намерение, за да се свърши някаква работа с него, тогава то става полезно. Ако ви се наложи да организирате зуум разговор с някой в Канада, ще съобразите часовата разлика. Знанието за тази разлика няма просто да хаби няколко байта в съзнанието ви, а реално ще ви е полезно.
Така е и със знанията, които мениджърите придобиват в лидерските програми. Ако няма намерение, нужда и желание за ползването на това как да се поставят ясни и мотивиращи цели, как да се дава обратна връзка, как да се провеждат ефективни срещи, как да се управляват приоритетите, как да се оптимизира комуникацията между отделите и т.н., всичкото това знание ще хаби мегабайти в претоварените мозъци на мениджърите. И понеже са претоварени, същите тези мозъци съвсем скоро ще изтрият информацията, която не се ползва по предназначение.
Точно заради това, след всяко обучение, мениджърите не се издигат до нивото на нещата, които са научили или припомнили, а падат до нивото на старите си навици.
Знанието не е достатъчно, освен ако то не върви ръка за ръка с намерение, нужда и желание за промяна. Но намерението, нуждата и желанието също не са достатъчни, освен ако към тях няма и знание. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>192falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-830-nama-masto-za-zriteli-na-terena--71096245Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители, ако отборът е загубил и т.н.
Нещото, което се пропуска в тези аналогии е фигурата на зрителите. Като че ли в много екипи, хората много повече приличат на зрители, отколкото на играчи. Липсва яснота за този прост принцип, че който е на терена е там, за да играе за отбора си. На терена няма място за зрители. Въпреки това, работните екипи са пълни със зрители. Такива, които наблюдават отстрани, дават акъл и (се) пляскат.
Зрителите са на безопасно място от екшъна, умората и травмите. Но те са на също толкова безопасно място от истинското удовлетворение на победата в 90-та минута. Или от победата в края на работния ден.


---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>24cd5992-4e6e-4835-81fb-0cfc85936a39Sun, 26 Jun 2022 22:50:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 830 | Няма място за зрители на терена  Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители,...Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители, ако отборът е загубил и т.н.
Нещото, което се пропуска в тези аналогии е фигурата на зрителите. Като че ли в много екипи, хората много повече приличат на зрители, отколкото на играчи. Липсва яснота за този прост принцип, че който е на терена е там, за да играе за отбора си. На терена няма място за зрители. Въпреки това, работните екипи са пълни със зрители. Такива, които наблюдават отстрани, дават акъл и (се) пляскат.
Зрителите са на безопасно място от екшъна, умората и травмите. Но те са на също толкова безопасно място от истинското удовлетворение на победата в 90-та минута. Или от победата в края на работния ден.


---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>116falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-830-nama-masto-za-zriteli-na-terena--52905879Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители, ако отборът е загубил и т.н.
Нещото, което се пропуска в тези аналогии е фигурата на зрителите. Като че ли в много екипи, хората много повече приличат на зрители, отколкото на играчи. Липсва яснота за този прост принцип, че който е на терена е там, за да играе за отбора си. На терена няма място за зрители. Въпреки това, работните екипи са пълни със зрители. Такива, които наблюдават отстрани, дават акъл и (се) пляскат.
Зрителите са на безопасно място от екшъна, умората и травмите. Но те са на също толкова безопасно място от истинското удовлетворение на победата в 90-та минута. Или от победата в края на работния ден.


---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a05f0928e2374beebd113c63f5613050Sun, 26 Jun 2022 22:50:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 830 | Няма място за зрители на терена  Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители,...Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители, ако отборът е загубил и т.н.
Нещото, което се пропуска в тези аналогии е фигурата на зрителите. Като че ли в много екипи, хората много повече приличат на зрители, отколкото на играчи. Липсва яснота за този прост принцип, че който е на терена е там, за да играе за отбора си. На терена няма място за зрители. Въпреки това, работните екипи са пълни със зрители. Такива, които наблюдават отстрани, дават акъл и (се) пляскат.
Зрителите са на безопасно място от екшъна, умората и травмите. Но те са на също толкова безопасно място от истинското удовлетворение на победата в 90-та минута. Или от победата в края на работния ден.


---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>116falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-829-palmi-na-severnia-polus--71096328Може да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне.
Проблемът в този случай не е в семената, а в средата. Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над входното ниво в екипите.
Може би това са финикови палми на северния полюс.
Вместо да се сърдите на семената, сменете им средата. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>45d1df72-7dc4-491a-a7ed-7d19eb5f13c1Sun, 19 Jun 2022 23:02:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 829 | Палми на северния полюс Може да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне. Проблемът в този случай не е в семената, а в средата. Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над...Може да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне.
Проблемът в този случай не е в семената, а в средата. Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над входното ниво в екипите.
Може би това са финикови палми на северния полюс.
Вместо да се сърдите на семената, сменете им средата. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>110falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-829-palmi-na-severnia-polus--52906501Може да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне.
Проблемът в този случай не е в семената, а в средата. Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над входното ниво в екипите.
Може би това са финикови палми на северния полюс.
Вместо да се сърдите на семената, сменете им средата. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-30157a218f6849d08e304a9b263caaadSun, 19 Jun 2022 23:02:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 829 | Палми на северния полюс Може да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне. Проблемът в този случай не е в семената, а в средата. Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над...Може да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне.
Проблемът в този случай не е в семената, а в средата. Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над входното ниво в екипите.
Може би това са финикови палми на северния полюс.
Вместо да се сърдите на семената, сменете им средата. 

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>110falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-828-ostrata-bolka-ne-e-prod-lzitelna-prod-lzitelnata-bolka-ne-e-ostra--71096331Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват много бързо. Например, викане и крещене на работното място за първи път, моментално могат да накарат някой да напусне. Но някои хора свикват с викането. Нещо повече, задвижват се да свършат работата си едва след като някой друг се е развикал. Естествено, такава работна среда не е особено здравословна. Причинителят на болката е един и същ, но адаптирането може да превърне болката от остра в продължителна. Всеки сам избира, дали да реагира на острата болка и да направи промяна в работа си. Или да свикне с нея и да направи болката продължителна. Повечето хора, които непрекъснато се оплакват от работата си, но не я напускат, като че ли са избрали ужас без край, вместо (ужасен) край.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>10d82eda-540c-46b8-a36e-41d0f9eba467Sun, 12 Jun 2022 23:06:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 828 | Острата болка не е продължителна. Продължителната болка не е остра  Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват...Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват много бързо. Например, викане и крещене на работното място за първи път, моментално могат да накарат някой да напусне. Но някои хора свикват с викането. Нещо повече, задвижват се да свършат работата си едва след като някой друг се е развикал. Естествено, такава работна среда не е особено здравословна. Причинителят на болката е един и същ, но адаптирането може да превърне болката от остра в продължителна. Всеки сам избира, дали да реагира на острата болка и да направи промяна в работа си. Или да свикне с нея и да направи болката продължителна. Повечето хора, които непрекъснато се оплакват от работата си, но не я напускат, като че ли са избрали ужас без край, вместо (ужасен) край.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>125falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-828-ostrata-bolka-ne-e-prod-lzitelna-prod-lzitelnata-bolka-ne-e-ostra--52906210Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват много бързо. Например, викане и крещене на работното място за първи път, моментално могат да накарат някой да напусне. Но някои хора свикват с викането. Нещо повече, задвижват се да свършат работата си едва след като някой друг се е развикал. Естествено, такава работна среда не е особено здравословна. Причинителят на болката е един и същ, но адаптирането може да превърне болката от остра в продължителна. Всеки сам избира, дали да реагира на острата болка и да направи промяна в работа си. Или да свикне с нея и да направи болката продължителна. Повечето хора, които непрекъснато се оплакват от работата си, но не я напускат, като че ли са избрали ужас без край, вместо (ужасен) край.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-01eaa4b5bdb84cddb929761c9227db94Sun, 12 Jun 2022 23:06:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 828 | Острата болка не е продължителна. Продължителната болка не е остра  Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват...Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват много бързо. Например, викане и крещене на работното място за първи път, моментално могат да накарат някой да напусне. Но някои хора свикват с викането. Нещо повече, задвижват се да свършат работата си едва след като някой друг се е развикал. Естествено, такава работна среда не е особено здравословна. Причинителят на болката е един и същ, но адаптирането може да превърне болката от остра в продължителна. Всеки сам избира, дали да реагира на острата болка и да направи промяна в работа си. Или да свикне с нея и да направи болката продължителна. Повечето хора, които непрекъснато се оплакват от работата си, но не я напускат, като че ли са избрали ужас без край, вместо (ужасен) край.  

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>125falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-827-ti-mi-kaza-i-az-sb-rkah--71096254Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках.“
Проблемът тук е, че и двете страни са прави за себе си. Но това не ги прави обективно прави.
Човекът е изпълнил това, което са му казали. Или по-точно, това, което е разбрал от казаното. Той просто е следвал инструкции и не е направил нищо грешно, според разбиранията си, въпреки че се е появил негативен резултат. Мениджърът също е прав за себе си. Обяснил е нещо просто и ясно. Но другият не го е разбрал.
РАБОТАТА Е ТАМ, ЧЕ АКО ЧОВЕКЪТ НЕ Е РАЗБРАЛ ТОЧНО, ТОВА ОЗНАЧАВА, ЧЕ МЕНИДЖЪРЪТ НЕ Е ОБЯСНИЛ ПРАВИЛНО.
Ако мениджърите вникнат в същността на предното изречение, проблемите с комуникацията им ще се намалят поне наполовина. Някои си мислят, че вникват. Но не се съгласяват. Това означава, че всъщност не са вникнали.
Така, мениджърите стават заложници на собственото си его и се почват реплики от рода на „Ако 9 души са ме разбрали правилно и 1 не е, това означава, че проблемът е в неразбралия, а не в мен.“
Да, ама не. Звучи логично, но не е вярно. Ако някой ме е разбрал погрешно, или е дал „мръсно да“, че е разбрал, но всъщност не е, няма място за обвинения към неразбралия. Има място за (себе)анализ. Този (себе)анализ може да покаже къде съм сбъркал и какво да коригирам. Но егото не харесва признаването на грешки.
Ако човек не си признае грешките пред себе си, няма никакъв шанс да ги коригира. Ще има очакване другите да се коригират. Така са оформя един порочен кръг, който е по-правилно да бъде в множествено число. Такова число, което е равно на репликите, които чуваме „Ти ми каза и аз сбърках.“

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>64af8b37-ce8d-428b-9b82-3f3c14e498b7Sun, 05 Jun 2022 23:49:30 +0000Plamen PetrovЕпизод 827 | „Tи ми каза и аз сбърках“ Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках.“ Проблемът тук е, че и двете страни са...Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках.“
Проблемът тук е, че и двете страни са прави за себе си. Но това не ги прави обективно прави.
Човекът е изпълнил това, което са му казали. Или по-точно, това, което е разбрал от казаното. Той просто е следвал инструкции и не е направил нищо грешно, според разбиранията си, въпреки че се е появил негативен резултат. Мениджърът също е прав за себе си. Обяснил е нещо просто и ясно. Но другият не го е разбрал.
РАБОТАТА Е ТАМ, ЧЕ АКО ЧОВЕКЪТ НЕ Е РАЗБРАЛ ТОЧНО, ТОВА ОЗНАЧАВА, ЧЕ МЕНИДЖЪРЪТ НЕ Е ОБЯСНИЛ ПРАВИЛНО.
Ако мениджърите вникнат в същността на предното изречение, проблемите с комуникацията им ще се намалят поне наполовина. Някои си мислят, че вникват. Но не се съгласяват. Това означава, че всъщност не са вникнали.
Така, мениджърите стават заложници на собственото си его и се почват реплики от рода на „Ако 9 души са ме разбрали правилно и 1 не е, това означава, че проблемът е в неразбралия, а не в мен.“
Да, ама не. Звучи логично, но не е вярно. Ако някой ме е разбрал погрешно, или е дал „мръсно да“, че е разбрал, но всъщност не е, няма място за обвинения към неразбралия. Има място за (себе)анализ. Този (себе)анализ може да покаже къде съм сбъркал и какво да коригирам. Но егото не харесва признаването на грешки.
Ако човек не си признае грешките пред себе си, няма никакъв шанс да ги коригира. Ще има очакване другите да се коригират. Така са оформя един порочен кръг, който е по-правилно да бъде в множествено число. Такова число, което е равно на репликите, които чуваме „Ти ми каза и аз сбърках.“

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>329falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-827-ti-mi-kaza-i-az-sb-rkah--52905882Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках.“
Проблемът тук е, че и двете страни са прави за себе си. Но това не ги прави обективно прави.
Човекът е изпълнил това, което са му казали. Или по-точно, това, което е разбрал от казаното. Той просто е следвал инструкции и не е направил нищо грешно, според разбиранията си, въпреки че се е появил негативен резултат. Мениджърът също е прав за себе си. Обяснил е нещо просто и ясно. Но другият не го е разбрал.
РАБОТАТА Е ТАМ, ЧЕ АКО ЧОВЕКЪТ НЕ Е РАЗБРАЛ ТОЧНО, ТОВА ОЗНАЧАВА, ЧЕ МЕНИДЖЪРЪТ НЕ Е ОБЯСНИЛ ПРАВИЛНО.
Ако мениджърите вникнат в същността на предното изречение, проблемите с комуникацията им ще се намалят поне наполовина. Някои си мислят, че вникват. Но не се съгласяват. Това означава, че всъщност не са вникнали.
Така, мениджърите стават заложници на собственото си его и се почват реплики от рода на „Ако 9 души са ме разбрали правилно и 1 не е, това означава, че проблемът е в неразбралия, а не в мен.“
Да, ама не. Звучи логично, но не е вярно. Ако някой ме е разбрал погрешно, или е дал „мръсно да“, че е разбрал, но всъщност не е, няма място за обвинения към неразбралия. Има място за (себе)анализ. Този (себе)анализ може да покаже къде съм сбъркал и какво да коригирам. Но егото не харесва признаването на грешки.
Ако човек не си признае грешките пред себе си, няма никакъв шанс да ги коригира. Ще има очакване другите да се коригират. Така са оформя един порочен кръг, който е по-правилно да бъде в множествено число. Такова число, което е равно на репликите, които чуваме „Ти ми каза и аз сбърках.“

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b67363a7dd5c47b8896cd2bd71d3613bSun, 05 Jun 2022 23:49:30 +0000Plamen PetrovЕпизод 827 | „Tи ми каза и аз сбърках“ Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках.“ Проблемът тук е, че и двете страни са...Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках.“
Проблемът тук е, че и двете страни са прави за себе си. Но това не ги прави обективно прави.
Човекът е изпълнил това, което са му казали. Или по-точно, това, което е разбрал от казаното. Той просто е следвал инструкции и не е направил нищо грешно, според разбиранията си, въпреки че се е появил негативен резултат. Мениджърът също е прав за себе си. Обяснил е нещо просто и ясно. Но другият не го е разбрал.
РАБОТАТА Е ТАМ, ЧЕ АКО ЧОВЕКЪТ НЕ Е РАЗБРАЛ ТОЧНО, ТОВА ОЗНАЧАВА, ЧЕ МЕНИДЖЪРЪТ НЕ Е ОБЯСНИЛ ПРАВИЛНО.
Ако мениджърите вникнат в същността на предното изречение, проблемите с комуникацията им ще се намалят поне наполовина. Някои си мислят, че вникват. Но не се съгласяват. Това означава, че всъщност не са вникнали.
Така, мениджърите стават заложници на собственото си его и се почват реплики от рода на „Ако 9 души са ме разбрали правилно и 1 не е, това означава, че проблемът е в неразбралия, а не в мен.“
Да, ама не. Звучи логично, но не е вярно. Ако някой ме е разбрал погрешно, или е дал „мръсно да“, че е разбрал, но всъщност не е, няма място за обвинения към неразбралия. Има място за (себе)анализ. Този (себе)анализ може да покаже къде съм сбъркал и какво да коригирам. Но егото не харесва признаването на грешки.
Ако човек не си признае грешките пред себе си, няма никакъв шанс да ги коригира. Ще има очакване другите да се коригират. Така са оформя един порочен кръг, който е по-правилно да бъде в множествено число. Такова число, което е равно на репликите, които чуваме „Ти ми каза и аз сбърках.“

---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---
]]>329falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-825-otkazvane-ili-zasilvane--71096351Ако отивате на важна среща и объркате един завой по пътя, отказвате ли се от това да отидете на срещата? Или забързвате, за да компенсирате объркването и забавянето?
Защо тогава, хората в екипите са склонни да се отказват още при първите си грешки по пътя към целта? Защо след объркването не следва увеличаване на желанието за намиране на пътя? Може би, защото отказването е по-лесно?
Вече сигурно се питате, дали целият текст ще бъде само от въпроси? Не е ли именно във въпросите ключът към провокирането на размисъл след като е допусната грешка по пътя? Или е по-лесно да се търсят виновни?
Ако погледнете към екипа си, при допускането на грешки, хората имат склонност да се отказват или да се забързват? А, ако погледнете към себе си?Текстът няма да бъде само от въпроси. Ще има и едно твърдение за размисъл. Ето го:
ЕКИПЪТ РАБОТИ ДОБРЕ, КОГАТО ЗА ВСЕКИ ЧОВЕК В НЕГО, Е ПО-ЛЕСНО ДА ПРОДЪЛЖИ, ОТКОЛКОТО ДА СЕ ОТКАЖЕ.
Ако я има горната нагласа у вас, тя ще се появи и в хората в екипа ви. Ако се появи и при тях, ще се засили у вас. Именно този цикъл прави отказването по-трудно отколкото продължаването.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>9454bf26-f5b9-49a4-88e8-cefdc9852ff8Mon, 23 May 2022 06:56:32 +0000Plamen PetrovЕпизод 825 | Отказване или засилване?  Ако отивате на важна среща и объркате един завой по пътя, отказвате ли се от това да отидете на срещата? Или забързвате, за да компенсирате объркването и забавянето? Защо тогава, хората в екипите са склонни да се...Ако отивате на важна среща и объркате един завой по пътя, отказвате ли се от това да отидете на срещата? Или забързвате, за да компенсирате объркването и забавянето?
Защо тогава, хората в екипите са склонни да се отказват още при първите си грешки по пътя към целта? Защо след объркването не следва увеличаване на желанието за намиране на пътя? Може би, защото отказването е по-лесно?
Вече сигурно се питате, дали целият текст ще бъде само от въпроси? Не е ли именно във въпросите ключът към провокирането на размисъл след като е допусната грешка по пътя? Или е по-лесно да се търсят виновни?
Ако погледнете към екипа си, при допускането на грешки, хората имат склонност да се отказват или да се забързват? А, ако погледнете към себе си?Текстът няма да бъде само от въпроси. Ще има и едно твърдение за размисъл. Ето го:
ЕКИПЪТ РАБОТИ ДОБРЕ, КОГАТО ЗА ВСЕКИ ЧОВЕК В НЕГО, Е ПО-ЛЕСНО ДА ПРОДЪЛЖИ, ОТКОЛКОТО ДА СЕ ОТКАЖЕ.
Ако я има горната нагласа у вас, тя ще се появи и в хората в екипа ви. Ако се появи и при тях, ще се засили у вас. Именно този цикъл прави отказването по-трудно отколкото продължаването.
---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---]]>243falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-824-s-mihail-ganev-country-operations-manager-transpress--71096296TRANSPRESS
Ето някои от темите в този подкаст епизод:
00:36 - Кой е Михаил Ганев?
01:18 - Студените душове в кариерата?
03:48 - Какво носи енергия и мотивация в работата?
05:10 - Какво помага за ефективно справяне с високото натоварване?
07:30 - Как спомага обратната връзка за качествена екипна работа?
13:53 - Какво сплотява екипа по време на увеличаване интензивността на работата?
18:55 - Въздействието на признанието върху мотивацията?
21:04 - Любими книги?
Целият епизод в Spotify - https://open.spotify.com/episode/3uE9Uq5QJOhug2XoBkV5DV?si=0fBsfEpqRvaZpjiuO5YR7w
Може да разберете повече за хората, културата и дейността на Транспрес ето тук: https://www.transpress.bg/]]>7c408627-af3f-4918-b5ec-f26b947255c3Wed, 04 May 2022 23:38:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 824 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Михаил Ганев - Country Operations Manager @ https://www.linkedin.com/feed/# Ето някои от темите в този подкаст епизод: 00:36 - Кой е Михаил Ганев? 01:18 - Студените душове в кариерата? 03:48 - Какво...TRANSPRESS
Ето някои от темите в този подкаст епизод:
00:36 - Кой е Михаил Ганев?
01:18 - Студените душове в кариерата?
03:48 - Какво носи енергия и мотивация в работата?
05:10 - Какво помага за ефективно справяне с високото натоварване?
07:30 - Как спомага обратната връзка за качествена екипна работа?
13:53 - Какво сплотява екипа по време на увеличаване интензивността на работата?
18:55 - Въздействието на признанието върху мотивацията?
21:04 - Любими книги?
Целият епизод в Spotify - https://open.spotify.com/episode/3uE9Uq5QJOhug2XoBkV5DV?si=0fBsfEpqRvaZpjiuO5YR7w
Може да разберете повече за хората, културата и дейността на Транспрес ето тук: https://www.transpress.bg/]]>1408falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-824-s-mihail-ganev-country-operations-manager-transpress--52907571TRANSPRESS
Ето някои от темите в този подкаст епизод:
00:36 - Кой е Михаил Ганев?
01:18 - Студените душове в кариерата?
03:48 - Какво носи енергия и мотивация в работата?
05:10 - Какво помага за ефективно справяне с високото натоварване?
07:30 - Как спомага обратната връзка за качествена екипна работа?
13:53 - Какво сплотява екипа по време на увеличаване интензивността на работата?
18:55 - Въздействието на признанието върху мотивацията?
21:04 - Любими книги?
Целият епизод в Spotify - https://open.spotify.com/episode/3uE9Uq5QJOhug2XoBkV5DV?si=0fBsfEpqRvaZpjiuO5YR7w
Може да разберете повече за хората, културата и дейността на Транспрес ето тук: https://www.transpress.bg/]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ff924fa52b354207a285ea3db078c203Wed, 04 May 2022 23:38:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 824 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Михаил Ганев - Country Operations Manager @ https://www.linkedin.com/feed/# Ето някои от темите в този подкаст епизод: 00:36 - Кой е Михаил Ганев? 01:18 - Студените душове в кариерата? 03:48 - Какво...TRANSPRESS
Ето някои от темите в този подкаст епизод:
00:36 - Кой е Михаил Ганев?
01:18 - Студените душове в кариерата?
03:48 - Какво носи енергия и мотивация в работата?
05:10 - Какво помага за ефективно справяне с високото натоварване?
07:30 - Как спомага обратната връзка за качествена екипна работа?
13:53 - Какво сплотява екипа по време на увеличаване интензивността на работата?
18:55 - Въздействието на признанието върху мотивацията?
21:04 - Любими книги?
Целият епизод в Spotify - https://open.spotify.com/episode/3uE9Uq5QJOhug2XoBkV5DV?si=0fBsfEpqRvaZpjiuO5YR7w
Може да разберете повече за хората, културата и дейността на Транспрес ето тук: https://www.transpress.bg/]]>1408falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-823-lipsata-na-obratna-vr-zka-e-lipsa-na-liderstvo--71096340---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>42a53fc3-bf60-4f6d-a523-f2b90d7c8569Thu, 14 Apr 2022 09:16:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 823 | Липсата на обратна връзка е липса на лидерство --- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>147falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-823-lipsata-na-obratna-vr-zka-e-lipsa-na-liderstvo--52906330---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1bb6eab31ae34c598e3431f5b79d4eedThu, 14 Apr 2022 09:16:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 823 | Липсата на обратна връзка е липса на лидерство --- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>147falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-822-s-rosen-nikolov-chapter-lead-commerzbank-digital-technology-center-sofia--7109635600:43 - Кой е Росен Николов?
01:47 - Студените душове в кариерата?
05:55 - Колко от мениджърите са склонни да поемат 100% отговорност за представянето на екипите си, вместо да обясняват неуспехите си с другите?
06:56 - Кои навици помагат за себеуправлението и организацията на екипната работа?
11:01 - Какво могат да направят мениджърите, за да създадат среда, в която хората с желание взаимно да си дават и получават обратна връзка?
14:53 - Как да избегнем професионалното прегаряне?
21:28 - Кой е тънкият лед при посрещането на нови попълнения в екипа?
30:45 - Любими книги и автори?
---
Може да научите повече за Commerzbank Digital Technology Center Sofia ето тук:
https://sofia.commerzbank.bg/]]>5e1dba6a-c116-4471-9f56-27b16ed60e14Mon, 11 Apr 2022 23:20:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 822 с Росен Николов (Chapter Lead @ Commerzbank Digital Technology Center Sofia) 00:43 - Кой е Росен Николов? 01:47 - Студените душове в кариерата? 05:55 - Колко от мениджърите са склонни да поемат 100% отговорност за представянето на екипите...00:43 - Кой е Росен Николов?
01:47 - Студените душове в кариерата?
05:55 - Колко от мениджърите са склонни да поемат 100% отговорност за представянето на екипите си, вместо да обясняват неуспехите си с другите?
06:56 - Кои навици помагат за себеуправлението и организацията на екипната работа?
11:01 - Какво могат да направят мениджърите, за да създадат среда, в която хората с желание взаимно да си дават и получават обратна връзка?
14:53 - Как да избегнем професионалното прегаряне?
21:28 - Кой е тънкият лед при посрещането на нови попълнения в екипа?
30:45 - Любими книги и автори?
---
Може да научите повече за Commerzbank Digital Technology Center Sofia ето тук:
https://sofia.commerzbank.bg/]]>2076falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-822-s-rosen-nikolov-chapter-lead-commerzbank-digital-technology-center-sofia--5290593500:43 - Кой е Росен Николов?
01:47 - Студените душове в кариерата?
05:55 - Колко от мениджърите са склонни да поемат 100% отговорност за представянето на екипите си, вместо да обясняват неуспехите си с другите?
06:56 - Кои навици помагат за себеуправлението и организацията на екипната работа?
11:01 - Какво могат да направят мениджърите, за да създадат среда, в която хората с желание взаимно да си дават и получават обратна връзка?
14:53 - Как да избегнем професионалното прегаряне?
21:28 - Кой е тънкият лед при посрещането на нови попълнения в екипа?
30:45 - Любими книги и автори?
---
Може да научите повече за Commerzbank Digital Technology Center Sofia ето тук:
https://sofia.commerzbank.bg/]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c276185245e0410f86a04aa03b26848aMon, 11 Apr 2022 23:20:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 822 с Росен Николов (Chapter Lead @ Commerzbank Digital Technology Center Sofia) 00:43 - Кой е Росен Николов? 01:47 - Студените душове в кариерата? 05:55 - Колко от мениджърите са склонни да поемат 100% отговорност за представянето на екипите...00:43 - Кой е Росен Николов?
01:47 - Студените душове в кариерата?
05:55 - Колко от мениджърите са склонни да поемат 100% отговорност за представянето на екипите си, вместо да обясняват неуспехите си с другите?
06:56 - Кои навици помагат за себеуправлението и организацията на екипната работа?
11:01 - Какво могат да направят мениджърите, за да създадат среда, в която хората с желание взаимно да си дават и получават обратна връзка?
14:53 - Как да избегнем професионалното прегаряне?
21:28 - Кой е тънкият лед при посрещането на нови попълнения в екипа?
30:45 - Любими книги и автори?
---
Може да научите повече за Commerzbank Digital Technology Center Sofia ето тук:
https://sofia.commerzbank.bg/]]>2076falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-821-spokojstvie-uverenost--71096336---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>17a26df2-1bf3-498e-87d1-b33f3921ad04Fri, 08 Apr 2022 22:46:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 821 | Спокойствие + увереност ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>514falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-821-spokojstvie-uverenost--52906478---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c83f6c7533ec49f0ab88c6fb064b60feFri, 08 Apr 2022 22:46:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 821 | Спокойствие + увереност ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>514falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-820-korekcia-vmesto-kritika--71096348---
Използвам навигацията Waze в колата си най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които изглеждат по-бързи, но на практика не винаги са за предпочитане. Понякога по-бързите маршрути минават по разбити или кални улици, което в крайна сметка не си заслужава да се прави, за да се спестят само 1-2 минути. В подобни случаи, игнорирам инструкциите от Waze и минавам по по-заобиколни, но гладки пътища. Но какво се случва, когато не следвам точните инструкции от навигацията? Вместо да получа критика от Waze, че не съм спазил най-краткия маршрут, просто получавам корекции за новия. Без излишно натрапване, че съм "сбъркал" пътя. Без обвинения, че не мога да следвам ясни и прости инструкции. Навигацията просто се опитва да ми помогне с обновени инструкции оттук насетне. Но какво се случва в екипите, когато хората не следват нечии точни инструкции, а преминават по заобиколен, но по-гладък път? Получават остра критика или приятелска корекция?А лично вие как реагирате, когато някой не следва "ясните и прости инструкции"? Като спътника отдясно или като Waze? Като стана въпрос за спътника отдясно се сетих за онзи виц, в който се пита по какво се различават немските от британските автомобили – при британските, мрънкането и критиките идват отляво на водача.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>221a4cde-4785-456e-87bd-2f198e496f60Thu, 07 Apr 2022 22:51:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 820 | Корекция вместо критика --- Използвам навигацията Waze в колата си най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които...---
Използвам навигацията Waze в колата си най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които изглеждат по-бързи, но на практика не винаги са за предпочитане. Понякога по-бързите маршрути минават по разбити или кални улици, което в крайна сметка не си заслужава да се прави, за да се спестят само 1-2 минути. В подобни случаи, игнорирам инструкциите от Waze и минавам по по-заобиколни, но гладки пътища. Но какво се случва, когато не следвам точните инструкции от навигацията? Вместо да получа критика от Waze, че не съм спазил най-краткия маршрут, просто получавам корекции за новия. Без излишно натрапване, че съм "сбъркал" пътя. Без обвинения, че не мога да следвам ясни и прости инструкции. Навигацията просто се опитва да ми помогне с обновени инструкции оттук насетне. Но какво се случва в екипите, когато хората не следват нечии точни инструкции, а преминават по заобиколен, но по-гладък път? Получават остра критика или приятелска корекция?А лично вие как реагирате, когато някой не следва "ясните и прости инструкции"? Като спътника отдясно или като Waze? Като стана въпрос за спътника отдясно се сетих за онзи виц, в който се пита по какво се различават немските от британските автомобили – при британските, мрънкането и критиките идват отляво на водача.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>174falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-820-korekcia-vmesto-kritika--52905871---
Използвам навигацията Waze в колата си най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които изглеждат по-бързи, но на практика не винаги са за предпочитане. Понякога по-бързите маршрути минават по разбити или кални улици, което в крайна сметка не си заслужава да се прави, за да се спестят само 1-2 минути. В подобни случаи, игнорирам инструкциите от Waze и минавам по по-заобиколни, но гладки пътища. Но какво се случва, когато не следвам точните инструкции от навигацията? Вместо да получа критика от Waze, че не съм спазил най-краткия маршрут, просто получавам корекции за новия. Без излишно натрапване, че съм "сбъркал" пътя. Без обвинения, че не мога да следвам ясни и прости инструкции. Навигацията просто се опитва да ми помогне с обновени инструкции оттук насетне. Но какво се случва в екипите, когато хората не следват нечии точни инструкции, а преминават по заобиколен, но по-гладък път? Получават остра критика или приятелска корекция?А лично вие как реагирате, когато някой не следва "ясните и прости инструкции"? Като спътника отдясно или като Waze? Като стана въпрос за спътника отдясно се сетих за онзи виц, в който се пита по какво се различават немските от британските автомобили – при британските, мрънкането и критиките идват отляво на водача.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-adfc115999204949a052ed4b795cbdb6Thu, 07 Apr 2022 22:51:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 820 | Корекция вместо критика --- Използвам навигацията Waze в колата си най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които...---
Използвам навигацията Waze в колата си най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които изглеждат по-бързи, но на практика не винаги са за предпочитане. Понякога по-бързите маршрути минават по разбити или кални улици, което в крайна сметка не си заслужава да се прави, за да се спестят само 1-2 минути. В подобни случаи, игнорирам инструкциите от Waze и минавам по по-заобиколни, но гладки пътища. Но какво се случва, когато не следвам точните инструкции от навигацията? Вместо да получа критика от Waze, че не съм спазил най-краткия маршрут, просто получавам корекции за новия. Без излишно натрапване, че съм "сбъркал" пътя. Без обвинения, че не мога да следвам ясни и прости инструкции. Навигацията просто се опитва да ми помогне с обновени инструкции оттук насетне. Но какво се случва в екипите, когато хората не следват нечии точни инструкции, а преминават по заобиколен, но по-гладък път? Получават остра критика или приятелска корекция?А лично вие как реагирате, когато някой не следва "ясните и прости инструкции"? Като спътника отдясно или като Waze? Като стана въпрос за спътника отдясно се сетих за онзи виц, в който се пита по какво се различават немските от британските автомобили – при британските, мрънкането и критиките идват отляво на водача.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>174falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-819-zabavane-vmesto-uskoravane--71096263---Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено. Рязкото ускорение и рязкото спиране носят адреналин. Той помага за взимане на бързи решения. Но помага и за намаляване на периферното зрение и формиране на тясно тунелно виждане. Тясното тунелно виждане в работата обостря отношенията. То е и една от основните бариери пред емпатията на работното място. Хората забиват поглед в това, което искат, без да имат капацитет да чуят и да видят другите около себе си. Рязкото ускорение на жълт светофар в работата, също така води до липса на търпение и взаимно изслушване. Неизслушването от едната страна в комуникацията неизбежно води до неизслушване и блокиране от другата страна. Води до червен светофар. Именно заради това, когато сме на жълто има смисъл да забавим, да се огледаме и да спрем. При всяко забавяне и взаимно изслушване се включва нещо различно от тунелното виждане. Включват се взаимното уважение и емпатия. Включва се зеления светофар.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>60dc09fd-0143-459f-9025-f1fb1dd25d2fWed, 06 Apr 2022 22:18:01 +0000Plamen PetrovЕпизод 819 | Забавяне вместо ускоряване ---Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено. Рязкото ускорение и рязкото...---Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено. Рязкото ускорение и рязкото спиране носят адреналин. Той помага за взимане на бързи решения. Но помага и за намаляване на периферното зрение и формиране на тясно тунелно виждане. Тясното тунелно виждане в работата обостря отношенията. То е и една от основните бариери пред емпатията на работното място. Хората забиват поглед в това, което искат, без да имат капацитет да чуят и да видят другите около себе си. Рязкото ускорение на жълт светофар в работата, също така води до липса на търпение и взаимно изслушване. Неизслушването от едната страна в комуникацията неизбежно води до неизслушване и блокиране от другата страна. Води до червен светофар. Именно заради това, когато сме на жълто има смисъл да забавим, да се огледаме и да спрем. При всяко забавяне и взаимно изслушване се включва нещо различно от тунелното виждане. Включват се взаимното уважение и емпатия. Включва се зеления светофар.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>166falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-819-zabavane-vmesto-uskoravane--52906348---Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено. Рязкото ускорение и рязкото спиране носят адреналин. Той помага за взимане на бързи решения. Но помага и за намаляване на периферното зрение и формиране на тясно тунелно виждане. Тясното тунелно виждане в работата обостря отношенията. То е и една от основните бариери пред емпатията на работното място. Хората забиват поглед в това, което искат, без да имат капацитет да чуят и да видят другите около себе си. Рязкото ускорение на жълт светофар в работата, също така води до липса на търпение и взаимно изслушване. Неизслушването от едната страна в комуникацията неизбежно води до неизслушване и блокиране от другата страна. Води до червен светофар. Именно заради това, когато сме на жълто има смисъл да забавим, да се огледаме и да спрем. При всяко забавяне и взаимно изслушване се включва нещо различно от тунелното виждане. Включват се взаимното уважение и емпатия. Включва се зеления светофар.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ba1ca443dc934e0fb785da69a674ac48Wed, 06 Apr 2022 22:18:01 +0000Plamen PetrovЕпизод 819 | Забавяне вместо ускоряване ---Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено. Рязкото ускорение и рязкото...---Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено. Рязкото ускорение и рязкото спиране носят адреналин. Той помага за взимане на бързи решения. Но помага и за намаляване на периферното зрение и формиране на тясно тунелно виждане. Тясното тунелно виждане в работата обостря отношенията. То е и една от основните бариери пред емпатията на работното място. Хората забиват поглед в това, което искат, без да имат капацитет да чуят и да видят другите около себе си. Рязкото ускорение на жълт светофар в работата, също така води до липса на търпение и взаимно изслушване. Неизслушването от едната страна в комуникацията неизбежно води до неизслушване и блокиране от другата страна. Води до червен светофар. Именно заради това, когато сме на жълто има смисъл да забавим, да се огледаме и да спрем. При всяко забавяне и взаимно изслушване се включва нещо различно от тунелното виждане. Включват се взаимното уважение и емпатия. Включва се зеления светофар.--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>166falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-818-klisetata-sa-za-izpolzvane--71096352---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен ако човек не ги използва в ежедневието си.
Кои са верните но неизползвани клишета във вашата работа?
В моята работа, едно такова клише, което се знае, но не се използва достатъчно е: „Хората са различни“.
Хората в действителност са различни, но често мениджърите очакват от тях да работят по един и същи начин. Да вършат нещата с една и съща скорост. Да се мотивират от едни и същи неща.
Щом „хората са различни“, защо това клише не се използва повече в практиката, за да се улесни работата и на хората и на техните мениджъри? Да са набляга в повече на силните им страни, вместо да се очаква от тях да бъдат като машини. Или поне да бъдат като мениджърите си. Има много причини за това. Една от тях е, че мениджърите на екипи действително имат склонност да се заобикалят с хора, които приличат на тях. Такива, с които лесно се разбират и са на една вълна. Това е донякъде разбираемо. Но в същото време създава екипи от клонинги. Така се оказва, че „хората са различни“, но предпочитаме да са еднакви. И още по-точно, предпочитаме да са като нас.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>6281df79-f3ee-40ce-ac4d-df1ea6840b5aTue, 05 Apr 2022 22:04:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 818 | Клишетата са за използване ---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен...---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен ако човек не ги използва в ежедневието си.
Кои са верните но неизползвани клишета във вашата работа?
В моята работа, едно такова клише, което се знае, но не се използва достатъчно е: „Хората са различни“.
Хората в действителност са различни, но често мениджърите очакват от тях да работят по един и същи начин. Да вършат нещата с една и съща скорост. Да се мотивират от едни и същи неща.
Щом „хората са различни“, защо това клише не се използва повече в практиката, за да се улесни работата и на хората и на техните мениджъри? Да са набляга в повече на силните им страни, вместо да се очаква от тях да бъдат като машини. Или поне да бъдат като мениджърите си. Има много причини за това. Една от тях е, че мениджърите на екипи действително имат склонност да се заобикалят с хора, които приличат на тях. Такива, с които лесно се разбират и са на една вълна. Това е донякъде разбираемо. Но в същото време създава екипи от клонинги. Така се оказва, че „хората са различни“, но предпочитаме да са еднакви. И още по-точно, предпочитаме да са като нас.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>166falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-818-klisetata-sa-za-izpolzvane--71096310---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен ако човек не ги използва в ежедневието си.
Кои са верните но неизползвани клишета във вашата работа?
В моята работа, едно такова клише, което се знае, но не се използва достатъчно е: „Хората са различни“.
Хората в действителност са различни, но често мениджърите очакват от тях да работят по един и същи начин. Да вършат нещата с една и съща скорост. Да се мотивират от едни и същи неща.
Щом „хората са различни“, защо това клише не се използва повече в практиката, за да се улесни работата и на хората и на техните мениджъри? Да са набляга в повече на силните им страни, вместо да се очаква от тях да бъдат като машини. Или поне да бъдат като мениджърите си. Има много причини за това. Една от тях е, че мениджърите на екипи действително имат склонност да се заобикалят с хора, които приличат на тях. Такива, с които лесно се разбират и са на една вълна. Това е донякъде разбираемо. Но в същото време създава екипи от клонинги. Така се оказва, че „хората са различни“, но предпочитаме да са еднакви. И още по-точно, предпочитаме да са като нас.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>66a62e35-7c5c-45df-8bc5-dd86a8180b95Tue, 05 Apr 2022 22:04:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 818 | Клишетата са за използване ---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен...---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен ако човек не ги използва в ежедневието си.
Кои са верните но неизползвани клишета във вашата работа?
В моята работа, едно такова клише, което се знае, но не се използва достатъчно е: „Хората са различни“.
Хората в действителност са различни, но често мениджърите очакват от тях да работят по един и същи начин. Да вършат нещата с една и съща скорост. Да се мотивират от едни и същи неща.
Щом „хората са различни“, защо това клише не се използва повече в практиката, за да се улесни работата и на хората и на техните мениджъри? Да са набляга в повече на силните им страни, вместо да се очаква от тях да бъдат като машини. Или поне да бъдат като мениджърите си. Има много причини за това. Една от тях е, че мениджърите на екипи действително имат склонност да се заобикалят с хора, които приличат на тях. Такива, с които лесно се разбират и са на една вълна. Това е донякъде разбираемо. Но в същото време създава екипи от клонинги. Така се оказва, че „хората са различни“, но предпочитаме да са еднакви. И още по-точно, предпочитаме да са като нас.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>166falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-818-klisetata-sa-za-izpolzvane--52905885---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен ако човек не ги използва в ежедневието си.
Кои са верните но неизползвани клишета във вашата работа?
В моята работа, едно такова клише, което се знае, но не се използва достатъчно е: „Хората са различни“.
Хората в действителност са различни, но често мениджърите очакват от тях да работят по един и същи начин. Да вършат нещата с една и съща скорост. Да се мотивират от едни и същи неща.
Щом „хората са различни“, защо това клише не се използва повече в практиката, за да се улесни работата и на хората и на техните мениджъри? Да са набляга в повече на силните им страни, вместо да се очаква от тях да бъдат като машини. Или поне да бъдат като мениджърите си. Има много причини за това. Една от тях е, че мениджърите на екипи действително имат склонност да се заобикалят с хора, които приличат на тях. Такива, с които лесно се разбират и са на една вълна. Това е донякъде разбираемо. Но в същото време създава екипи от клонинги. Така се оказва, че „хората са различни“, но предпочитаме да са еднакви. И още по-точно, предпочитаме да са като нас.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8ad78bd291a743dabb930fd102d181b5Tue, 05 Apr 2022 22:04:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 818 | Клишетата са за използване ---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен...---Казват, че всеки самопредставляващ се адвокат има глупак за клиент. Не знам, дали това действително е така, но знам, че клишетата обичайно са верни. Това, че са верни обаче, не означава, че са полезни. Освен ако човек не ги използва в ежедневието си.
Кои са верните но неизползвани клишета във вашата работа?
В моята работа, едно такова клише, което се знае, но не се използва достатъчно е: „Хората са различни“.
Хората в действителност са различни, но често мениджърите очакват от тях да работят по един и същи начин. Да вършат нещата с една и съща скорост. Да се мотивират от едни и същи неща.
Щом „хората са различни“, защо това клише не се използва повече в практиката, за да се улесни работата и на хората и на техните мениджъри? Да са набляга в повече на силните им страни, вместо да се очаква от тях да бъдат като машини. Или поне да бъдат като мениджърите си. Има много причини за това. Една от тях е, че мениджърите на екипи действително имат склонност да се заобикалят с хора, които приличат на тях. Такива, с които лесно се разбират и са на една вълна. Това е донякъде разбираемо. Но в същото време създава екипи от клонинги. Така се оказва, че „хората са различни“, но предпочитаме да са еднакви. И още по-точно, предпочитаме да са като нас.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>166falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-817-obuceniata-rabotat-kogato-horata-rabotat-v-obuceniata--71096353---Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората работят. Когато има усилие за изключване на автопилота и за осъзнато преодоляване на вредните навици. Това е лесно за разбиране и не е толкова лесно за правене. Особено за правене с постоянство. Няма нищо сложно в ежедневното спортуване. Няма нищо сложно в ежедневното поемане на отговорност. В подравняването на екипа около общите цели. В даването на обратна връзка и калибрирането на работното натоварване.Представяте ли си каква физическа трансформация се случва с хората, които всеки ден ходят до фитнеса, лягат на лежанката и гледат тавана за два часа?Подобна трансформация се случва и с хората, които отиват на обучение и гледат тавана за два часа.Уредите във фитнеса работят само когато хората работят. Обученията работят само когато хората работят в обученията. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>e356baa4-ec7c-4413-8595-338995c3c8b0Tue, 05 Apr 2022 06:49:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 817 | Обученията работят, когато хората работят в обученията ---Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората...---Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората работят. Когато има усилие за изключване на автопилота и за осъзнато преодоляване на вредните навици. Това е лесно за разбиране и не е толкова лесно за правене. Особено за правене с постоянство. Няма нищо сложно в ежедневното спортуване. Няма нищо сложно в ежедневното поемане на отговорност. В подравняването на екипа около общите цели. В даването на обратна връзка и калибрирането на работното натоварване.Представяте ли си каква физическа трансформация се случва с хората, които всеки ден ходят до фитнеса, лягат на лежанката и гледат тавана за два часа?Подобна трансформация се случва и с хората, които отиват на обучение и гледат тавана за два часа.Уредите във фитнеса работят само когато хората работят. Обученията работят само когато хората работят в обученията. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>149falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-817-obuceniata-rabotat-kogato-horata-rabotat-v-obuceniata--52906372---Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората работят. Когато има усилие за изключване на автопилота и за осъзнато преодоляване на вредните навици. Това е лесно за разбиране и не е толкова лесно за правене. Особено за правене с постоянство. Няма нищо сложно в ежедневното спортуване. Няма нищо сложно в ежедневното поемане на отговорност. В подравняването на екипа около общите цели. В даването на обратна връзка и калибрирането на работното натоварване.Представяте ли си каква физическа трансформация се случва с хората, които всеки ден ходят до фитнеса, лягат на лежанката и гледат тавана за два часа?Подобна трансформация се случва и с хората, които отиват на обучение и гледат тавана за два часа.Уредите във фитнеса работят само когато хората работят. Обученията работят само когато хората работят в обученията. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-9c28487d5dbb45609ceabf03c2130001Tue, 05 Apr 2022 06:49:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 817 | Обученията работят, когато хората работят в обученията ---Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората...---Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората работят. Когато има усилие за изключване на автопилота и за осъзнато преодоляване на вредните навици. Това е лесно за разбиране и не е толкова лесно за правене. Особено за правене с постоянство. Няма нищо сложно в ежедневното спортуване. Няма нищо сложно в ежедневното поемане на отговорност. В подравняването на екипа около общите цели. В даването на обратна връзка и калибрирането на работното натоварване.Представяте ли си каква физическа трансформация се случва с хората, които всеки ден ходят до фитнеса, лягат на лежанката и гледат тавана за два часа?Подобна трансформация се случва и с хората, които отиват на обучение и гледат тавана за два часа.Уредите във фитнеса работят само когато хората работят. Обученията работят само когато хората работят в обученията. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>149falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-816-obratna-vr-zka-kato-baklava--71096291---
Едни ръководители на екипи са много щедри докато я дават. Други са много пестеливи. Става въпрос за позитивната обратна връзка на работното място.Мениджърите, които имат нужда да получават положителна обратна връзка и похвала за работата си, обичайно прекаляват с даването им към другите. И обратното – онези, които нямат никаква нужда от чужда похвала – не се сещат да я дадат към колегите си, дори при завършването на трудни и значими проекти.Резултатът от това е, че положителната обратна връзка и похвалата се използват в нездравословните им крайности. Пълното отсъствие на позитивна обратна връзка има следните негативи: -       Липсата на позитивна обратна връзка се възприема като негативна обратна връзка;-       В хората се настанява усещане, че никога не се справят достатъчно добре и това увеличава несигурността и колебливостта им;-       Появява се отчуждение и желание за напускане;-       Някои споделят, че се чувстват като „изцедени лимони“, на които все не им стига времето и все закъсняват за нещо. Докато в същото време свършените неща и точно спазените срокове остават незабелязани;-       Интровертите се чувстват незабелязани и неоценени;-       Екстровертите увеличават децибелите в това да заявят, че именно те са допринесли за определени успехи; Прекаляването с позитивната обратна връзка има следните негативи: -       Бърза девалвация – колкото повече позитивна обратна връзка се дава, толкова повече намалява стойността ѝ за получателите;-       Намалява желанието за истинско подобрение, ако се приеме за даденост, че почти всичко е „супер“;-       Хората губят ориентир за това какво наистина е отлично представяне; 
Позитивната обратна връзка е като захарта в баклавата – балансираното количество я прави вкусна, но като се прекали с нея – има обратен ефект.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>7eaa710d-0c25-40a2-8361-2c11e80f2ae5Wed, 23 Mar 2022 23:46:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 816 | Обратна връзка като баклава --- Едни ръководители на екипи са много щедри докато я дават. Други са много пестеливи. Става въпрос за позитивната обратна връзка на работното място.Мениджърите, които имат нужда да получават положителна...---
Едни ръководители на екипи са много щедри докато я дават. Други са много пестеливи. Става въпрос за позитивната обратна връзка на работното място.Мениджърите, които имат нужда да получават положителна обратна връзка и похвала за работата си, обичайно прекаляват с даването им към другите. И обратното – онези, които нямат никаква нужда от чужда похвала – не се сещат да я дадат към колегите си, дори при завършването на трудни и значими проекти.Резултатът от това е, че положителната обратна връзка и похвалата се използват в нездравословните им крайности. Пълното отсъствие на позитивна обратна връзка има следните негативи: -       Липсата на позитивна обратна връзка се възприема като негативна обратна връзка;-       В хората се настанява усещане, че никога не се справят достатъчно добре и това увеличава несигурността и колебливостта им;-       Появява се отчуждение и желание за напускане;-       Някои споделят, че се чувстват като „изцедени лимони“, на които все не им стига времето и все закъсняват за нещо. Докато в същото време свършените неща и точно спазените срокове остават незабелязани;-       Интровертите се чувстват незабелязани и неоценени;-       Екстровертите увеличават децибелите в това да заявят, че именно те са допринесли за определени успехи; Прекаляването с позитивната обратна връзка има следните негативи: -       Бърза девалвация – колкото повече позитивна обратна връзка се дава, толкова повече намалява стойността ѝ за получателите;-       Намалява желанието за истинско подобрение, ако се приеме за даденост, че почти всичко е „супер“;-       Хората губят ориентир за това какво наистина е отлично представяне; 
Позитивната обратна връзка е като захарта в баклавата – балансираното количество я прави вкусна, но като се прекали с нея – има обратен ефект.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>262falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-816-obratna-vr-zka-kato-baklava--52906520---
Едни ръководители на екипи са много щедри докато я дават. Други са много пестеливи. Става въпрос за позитивната обратна връзка на работното място.Мениджърите, които имат нужда да получават положителна обратна връзка и похвала за работата си, обичайно прекаляват с даването им към другите. И обратното – онези, които нямат никаква нужда от чужда похвала – не се сещат да я дадат към колегите си, дори при завършването на трудни и значими проекти.Резултатът от това е, че положителната обратна връзка и похвалата се използват в нездравословните им крайности. Пълното отсъствие на позитивна обратна връзка има следните негативи: -       Липсата на позитивна обратна връзка се възприема като негативна обратна връзка;-       В хората се настанява усещане, че никога не се справят достатъчно добре и това увеличава несигурността и колебливостта им;-       Появява се отчуждение и желание за напускане;-       Някои споделят, че се чувстват като „изцедени лимони“, на които все не им стига времето и все закъсняват за нещо. Докато в същото време свършените неща и точно спазените срокове остават незабелязани;-       Интровертите се чувстват незабелязани и неоценени;-       Екстровертите увеличават децибелите в това да заявят, че именно те са допринесли за определени успехи; Прекаляването с позитивната обратна връзка има следните негативи: -       Бърза девалвация – колкото повече позитивна обратна връзка се дава, толкова повече намалява стойността ѝ за получателите;-       Намалява желанието за истинско подобрение, ако се приеме за даденост, че почти всичко е „супер“;-       Хората губят ориентир за това какво наистина е отлично представяне; 
Позитивната обратна връзка е като захарта в баклавата – балансираното количество я прави вкусна, но като се прекали с нея – има обратен ефект.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3f7dff2f5c0a41608688629fd29c89ccWed, 23 Mar 2022 23:46:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 816 | Обратна връзка като баклава --- Едни ръководители на екипи са много щедри докато я дават. Други са много пестеливи. Става въпрос за позитивната обратна връзка на работното място.Мениджърите, които имат нужда да получават положителна...---
Едни ръководители на екипи са много щедри докато я дават. Други са много пестеливи. Става въпрос за позитивната обратна връзка на работното място.Мениджърите, които имат нужда да получават положителна обратна връзка и похвала за работата си, обичайно прекаляват с даването им към другите. И обратното – онези, които нямат никаква нужда от чужда похвала – не се сещат да я дадат към колегите си, дори при завършването на трудни и значими проекти.Резултатът от това е, че положителната обратна връзка и похвалата се използват в нездравословните им крайности. Пълното отсъствие на позитивна обратна връзка има следните негативи: -       Липсата на позитивна обратна връзка се възприема като негативна обратна връзка;-       В хората се настанява усещане, че никога не се справят достатъчно добре и това увеличава несигурността и колебливостта им;-       Появява се отчуждение и желание за напускане;-       Някои споделят, че се чувстват като „изцедени лимони“, на които все не им стига времето и все закъсняват за нещо. Докато в същото време свършените неща и точно спазените срокове остават незабелязани;-       Интровертите се чувстват незабелязани и неоценени;-       Екстровертите увеличават децибелите в това да заявят, че именно те са допринесли за определени успехи; Прекаляването с позитивната обратна връзка има следните негативи: -       Бърза девалвация – колкото повече позитивна обратна връзка се дава, толкова повече намалява стойността ѝ за получателите;-       Намалява желанието за истинско подобрение, ако се приеме за даденост, че почти всичко е „супер“;-       Хората губят ориентир за това какво наистина е отлично представяне; 
Позитивната обратна връзка е като захарта в баклавата – балансираното количество я прави вкусна, но като се прекали с нея – има обратен ефект.  --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>262falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-815-kompaniata-h-mi-vze-zdraveto--71096280---През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на различни екипи е:„Компанията Х ми взе здравето.“Това няма как да е истина. Здравето си го взимаме самите ние. Не компанията, в която работим.За да спрат обвиненията към компанията и нейните растящи изисквания, човек следва да забави темпото. Да види нещата в 10, 20 или 30-годишна перспектива напред. Да види как ще изглежда физически и психически, ако работи още 20 години на тази скорост. На това ниво на стрес. На това ниво на раздразнителност. На това ниво на обтегнатост на отношенията в работата си. Но такова спиране почти не се случва, освен ако действително здравето не се разклати по някаква причина.Ежедневният адреналин превръща мениджърите и техните екипи в едни състезателни колела, които могат да стоят изправени, само ако се движат напред. Ако спрат – падат. Тези падания ще имат здравословен ефект, ако хората след тях използват за каране напред не само краката, но и главите си. Основателят на Visa има една известна фраза за това, че тези, които управляват екипи следва да инвестират 40% от времето си в собственото си управление. Да са наясно с личните си ценности, мечти, приоритети и т.н. Ако сред тези приоритети личното физическо и психическо здраве и развитие стои на заден план спрямо развитието на компанията, ще чуваме все по-често фразата от втория абзац. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>94d1af7d-fc94-48eb-9a61-035c1e37f9b5Tue, 22 Mar 2022 23:32:53 +0000Plamen PetrovЕпизод 815 | Компанията Х ми взе здравето  ---През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на...---През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на различни екипи е:„Компанията Х ми взе здравето.“Това няма как да е истина. Здравето си го взимаме самите ние. Не компанията, в която работим.За да спрат обвиненията към компанията и нейните растящи изисквания, човек следва да забави темпото. Да види нещата в 10, 20 или 30-годишна перспектива напред. Да види как ще изглежда физически и психически, ако работи още 20 години на тази скорост. На това ниво на стрес. На това ниво на раздразнителност. На това ниво на обтегнатост на отношенията в работата си. Но такова спиране почти не се случва, освен ако действително здравето не се разклати по някаква причина.Ежедневният адреналин превръща мениджърите и техните екипи в едни състезателни колела, които могат да стоят изправени, само ако се движат напред. Ако спрат – падат. Тези падания ще имат здравословен ефект, ако хората след тях използват за каране напред не само краката, но и главите си. Основателят на Visa има една известна фраза за това, че тези, които управляват екипи следва да инвестират 40% от времето си в собственото си управление. Да са наясно с личните си ценности, мечти, приоритети и т.н. Ако сред тези приоритети личното физическо и психическо здраве и развитие стои на заден план спрямо развитието на компанията, ще чуваме все по-често фразата от втория абзац. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>274falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-815-kompaniata-h-mi-vze-zdraveto--52907516---През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на различни екипи е:„Компанията Х ми взе здравето.“Това няма как да е истина. Здравето си го взимаме самите ние. Не компанията, в която работим.За да спрат обвиненията към компанията и нейните растящи изисквания, човек следва да забави темпото. Да види нещата в 10, 20 или 30-годишна перспектива напред. Да види как ще изглежда физически и психически, ако работи още 20 години на тази скорост. На това ниво на стрес. На това ниво на раздразнителност. На това ниво на обтегнатост на отношенията в работата си. Но такова спиране почти не се случва, освен ако действително здравето не се разклати по някаква причина.Ежедневният адреналин превръща мениджърите и техните екипи в едни състезателни колела, които могат да стоят изправени, само ако се движат напред. Ако спрат – падат. Тези падания ще имат здравословен ефект, ако хората след тях използват за каране напред не само краката, но и главите си. Основателят на Visa има една известна фраза за това, че тези, които управляват екипи следва да инвестират 40% от времето си в собственото си управление. Да са наясно с личните си ценности, мечти, приоритети и т.н. Ако сред тези приоритети личното физическо и психическо здраве и развитие стои на заден план спрямо развитието на компанията, ще чуваме все по-често фразата от втория абзац. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-713f1ccae514471bb6363097dd46adc5Tue, 22 Mar 2022 23:32:53 +0000Plamen PetrovЕпизод 815 | Компанията Х ми взе здравето  ---През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на...---През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на различни екипи е:„Компанията Х ми взе здравето.“Това няма как да е истина. Здравето си го взимаме самите ние. Не компанията, в която работим.За да спрат обвиненията към компанията и нейните растящи изисквания, човек следва да забави темпото. Да види нещата в 10, 20 или 30-годишна перспектива напред. Да види как ще изглежда физически и психически, ако работи още 20 години на тази скорост. На това ниво на стрес. На това ниво на раздразнителност. На това ниво на обтегнатост на отношенията в работата си. Но такова спиране почти не се случва, освен ако действително здравето не се разклати по някаква причина.Ежедневният адреналин превръща мениджърите и техните екипи в едни състезателни колела, които могат да стоят изправени, само ако се движат напред. Ако спрат – падат. Тези падания ще имат здравословен ефект, ако хората след тях използват за каране напред не само краката, но и главите си. Основателят на Visa има една известна фраза за това, че тези, които управляват екипи следва да инвестират 40% от времето си в собственото си управление. Да са наясно с личните си ценности, мечти, приоритети и т.н. Ако сред тези приоритети личното физическо и психическо здраве и развитие стои на заден план спрямо развитието на компанията, ще чуваме все по-често фразата от втория абзац. --- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>274falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-814-s-kolko-hora-mozete-da-rabotite-v-ekip--71096275---Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова важно. По-важно е какви принципи използвате, за да го определите.  Ето два принципа:  1)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на 1-2-1 срещите, които може да направите на седмична база. За повече от една седмица може да станат много белѝ в един екип. И те стават, когато хората нямат минимум седмични индивидуални срещи.  При разредени срещи не управлявате хората, а се надявате те да се самоуправляват.  Това е малко трудно да се случи устойчиво, не заради липсата на отговорност и способности, а заради липсата на подравняване на приоритетите и неадекватно ресурсно планиране.  2)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на хората, за които имате ментален капацитет да държите в съзнанието си и да виждате възможности за тяхното развитие. Дори такива, които те самите може да не виждат за себе си. Дори и такива, които може да костват тяхното преместване в друг екип или напускане.  Това е на ръба на езотериката – да ви е грижа повече за хората, отколкото за бизнеса. Но колкото повече ви е грижа за това хората да се развиват, толкова по-малко ще ви се налага да ги управлявате.  Отворете си календара. Вижте за колко хора имате място в него и с колко реално работите в момента. Ако са над 10, започнете да се притеснявате. С течение на времето ще разберете защо.
--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>c41decf4-02bb-466e-9f9d-19b6b07597e5Mon, 21 Mar 2022 23:17:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 814 | С колко хора можете да работите в екип? ---Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова...---Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова важно. По-важно е какви принципи използвате, за да го определите.  Ето два принципа:  1)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на 1-2-1 срещите, които може да направите на седмична база. За повече от една седмица може да станат много белѝ в един екип. И те стават, когато хората нямат минимум седмични индивидуални срещи.  При разредени срещи не управлявате хората, а се надявате те да се самоуправляват.  Това е малко трудно да се случи устойчиво, не заради липсата на отговорност и способности, а заради липсата на подравняване на приоритетите и неадекватно ресурсно планиране.  2)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на хората, за които имате ментален капацитет да държите в съзнанието си и да виждате възможности за тяхното развитие. Дори такива, които те самите може да не виждат за себе си. Дори и такива, които може да костват тяхното преместване в друг екип или напускане.  Това е на ръба на езотериката – да ви е грижа повече за хората, отколкото за бизнеса. Но колкото повече ви е грижа за това хората да се развиват, толкова по-малко ще ви се налага да ги управлявате.  Отворете си календара. Вижте за колко хора имате място в него и с колко реално работите в момента. Ако са над 10, започнете да се притеснявате. С течение на времето ще разберете защо.
--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>385falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-814-s-kolko-hora-mozete-da-rabotite-v-ekip--52907530---Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова важно. По-важно е какви принципи използвате, за да го определите.  Ето два принципа:  1)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на 1-2-1 срещите, които може да направите на седмична база. За повече от една седмица може да станат много белѝ в един екип. И те стават, когато хората нямат минимум седмични индивидуални срещи.  При разредени срещи не управлявате хората, а се надявате те да се самоуправляват.  Това е малко трудно да се случи устойчиво, не заради липсата на отговорност и способности, а заради липсата на подравняване на приоритетите и неадекватно ресурсно планиране.  2)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на хората, за които имате ментален капацитет да държите в съзнанието си и да виждате възможности за тяхното развитие. Дори такива, които те самите може да не виждат за себе си. Дори и такива, които може да костват тяхното преместване в друг екип или напускане.  Това е на ръба на езотериката – да ви е грижа повече за хората, отколкото за бизнеса. Но колкото повече ви е грижа за това хората да се развиват, толкова по-малко ще ви се налага да ги управлявате.  Отворете си календара. Вижте за колко хора имате място в него и с колко реално работите в момента. Ако са над 10, започнете да се притеснявате. С течение на времето ще разберете защо.
--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-eba3c75586974ecdbb866affaa5812faMon, 21 Mar 2022 23:17:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 814 | С колко хора можете да работите в екип? ---Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова...---Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова важно. По-важно е какви принципи използвате, за да го определите.  Ето два принципа:  1)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на 1-2-1 срещите, които може да направите на седмична база. За повече от една седмица може да станат много белѝ в един екип. И те стават, когато хората нямат минимум седмични индивидуални срещи.  При разредени срещи не управлявате хората, а се надявате те да се самоуправляват.  Това е малко трудно да се случи устойчиво, не заради липсата на отговорност и способности, а заради липсата на подравняване на приоритетите и неадекватно ресурсно планиране.  2)   Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на хората, за които имате ментален капацитет да държите в съзнанието си и да виждате възможности за тяхното развитие. Дори такива, които те самите може да не виждат за себе си. Дори и такива, които може да костват тяхното преместване в друг екип или напускане.  Това е на ръба на езотериката – да ви е грижа повече за хората, отколкото за бизнеса. Но колкото повече ви е грижа за това хората да се развиват, толкова по-малко ще ви се налага да ги управлявате.  Отворете си календара. Вижте за колко хора имате място в него и с колко реално работите в момента. Ако са над 10, започнете да се притеснявате. С течение на времето ще разберете защо.
--- 
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S]]>385falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-813-s-marian-ivanov-api-kafka-chapter-lead-commerzbank-digital-technology-center-sofia--7109635900:36 - Кой е Мариян Иванов?
03:10 - Студените душове в кариерата?
13:28 - Опасностите на синдрома на Батман?
16:30 - Разликата между мечти и цели?
24:48 - Любими книги?
37:20 - Каква е атмосферата в Commerzbank Digital Technology Center Sofia?
43:45 - За какъв тип хора има отворени позиции в момента?
https://sofia.commerzbank.bg/]]>edd3a095-986d-4480-b982-b8d70034a7b3Mon, 21 Mar 2022 00:24:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 813 с Мариян Иванов (API & Kafka  Chapter Lead @ Commerzbank Digital Technology Center Sofia) 00:36 - Кой е Мариян Иванов? 03:10 - Студените душове в кариерата? 13:28 - Опасностите на синдрома на Батман? 16:30 - Разликата между мечти и...00:36 - Кой е Мариян Иванов?
03:10 - Студените душове в кариерата?
13:28 - Опасностите на синдрома на Батман?
16:30 - Разликата между мечти и цели?
24:48 - Любими книги?
37:20 - Каква е атмосферата в Commerzbank Digital Technology Center Sofia?
43:45 - За какъв тип хора има отворени позиции в момента?
https://sofia.commerzbank.bg/]]>3013falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-813-s-marian-ivanov-api-kafka-chapter-lead-commerzbank-digital-technology-center-sofia--5290761500:36 - Кой е Мариян Иванов?
03:10 - Студените душове в кариерата?
13:28 - Опасностите на синдрома на Батман?
16:30 - Разликата между мечти и цели?
24:48 - Любими книги?
37:20 - Каква е атмосферата в Commerzbank Digital Technology Center Sofia?
43:45 - За какъв тип хора има отворени позиции в момента?
https://sofia.commerzbank.bg/]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2abe16befe7946fcbd827a0d5aebbda3Mon, 21 Mar 2022 00:24:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 813 с Мариян Иванов (API & Kafka  Chapter Lead @ Commerzbank Digital Technology Center Sofia) 00:36 - Кой е Мариян Иванов? 03:10 - Студените душове в кариерата? 13:28 - Опасностите на синдрома на Батман? 16:30 - Разликата между мечти и...00:36 - Кой е Мариян Иванов?
03:10 - Студените душове в кариерата?
13:28 - Опасностите на синдрома на Батман?
16:30 - Разликата между мечти и цели?
24:48 - Любими книги?
37:20 - Каква е атмосферата в Commerzbank Digital Technology Center Sofia?
43:45 - За какъв тип хора има отворени позиции в момента?
https://sofia.commerzbank.bg/]]>3013falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-812-otivam-za-da-mi-haresa--71096332---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>4d61d8b6-478e-4e3c-a0ab-ae334ac5cad9Sun, 13 Mar 2022 23:04:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 812 | Отивам, за да ми хареса --- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>268falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-812-otivam-za-da-mi-haresa--52906343---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e6d73203bf894fe488ed61e93c739b61Sun, 13 Mar 2022 23:04:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 812 | Отивам, за да ми хареса --- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>268falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-811-nov-den-novo-d-no--71096284---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>4a263339-d1c9-43b9-bee2-847533035ea1Sat, 12 Mar 2022 09:56:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 811 | Нов ден – ново дъно? --- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>277falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-811-nov-den-novo-d-no--52907591---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-8612e9c55aa4441f963611dabfd43110Sat, 12 Mar 2022 09:56:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 811 | Нов ден – ново дъно? --- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...---
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>277falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-810-misena-na-g-rba--71096354---Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача целите си, със сигурност е свързано с това да не бъдеш харесан от някой. Това може да бъде твоят пряк ръководител (да!), който може да счита, че прекалено много обгрижваш и глезиш хората. Или от мениджърите на съседните екипи, при които твоите успехи предизвикват завист, вместо искрена радост за това, че нещо се случва по-добре от очакваното. Онези, които не харесват стила на управление или екипните ви успехи ще ви обстрелват с всевъзможни възражения, оплаквания и обвинения. Без дори да знаете, едновременно при постигането на първите си успехи, ще сте получили и мишена на гърба. Мишена за чуждите мнения и словоблудства за това какво трябва да правите различно. Действително тази мишена е на гърба, а не на гърдите, защото хората с недоброжелателните възражения по-често ще ви обстрелват с тях зад гърба ви.Пробвайте да преместите мишената отпред. От гърба на гърдите си. Тогава ще разберете, че тази мишена е била създадена от мишоци. Офисните Мики Мауси. Тези, които зад гърба ви са гангстери, а пред вас са хамстери.

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>3c7822a3-3dae-44e1-a3aa-1ca4f65e5b43Mon, 07 Mar 2022 23:18:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 810 | Мишена на гърба ---Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача...---Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача целите си, със сигурност е свързано с това да не бъдеш харесан от някой. Това може да бъде твоят пряк ръководител (да!), който може да счита, че прекалено много обгрижваш и глезиш хората. Или от мениджърите на съседните екипи, при които твоите успехи предизвикват завист, вместо искрена радост за това, че нещо се случва по-добре от очакваното. Онези, които не харесват стила на управление или екипните ви успехи ще ви обстрелват с всевъзможни възражения, оплаквания и обвинения. Без дори да знаете, едновременно при постигането на първите си успехи, ще сте получили и мишена на гърба. Мишена за чуждите мнения и словоблудства за това какво трябва да правите различно. Действително тази мишена е на гърба, а не на гърдите, защото хората с недоброжелателните възражения по-често ще ви обстрелват с тях зад гърба ви.Пробвайте да преместите мишената отпред. От гърба на гърдите си. Тогава ще разберете, че тази мишена е била създадена от мишоци. Офисните Мики Мауси. Тези, които зад гърба ви са гангстери, а пред вас са хамстери.

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>121falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-810-misena-na-g-rba--52906458---Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача целите си, със сигурност е свързано с това да не бъдеш харесан от някой. Това може да бъде твоят пряк ръководител (да!), който може да счита, че прекалено много обгрижваш и глезиш хората. Или от мениджърите на съседните екипи, при които твоите успехи предизвикват завист, вместо искрена радост за това, че нещо се случва по-добре от очакваното. Онези, които не харесват стила на управление или екипните ви успехи ще ви обстрелват с всевъзможни възражения, оплаквания и обвинения. Без дори да знаете, едновременно при постигането на първите си успехи, ще сте получили и мишена на гърба. Мишена за чуждите мнения и словоблудства за това какво трябва да правите различно. Действително тази мишена е на гърба, а не на гърдите, защото хората с недоброжелателните възражения по-често ще ви обстрелват с тях зад гърба ви.Пробвайте да преместите мишената отпред. От гърба на гърдите си. Тогава ще разберете, че тази мишена е била създадена от мишоци. Офисните Мики Мауси. Тези, които зад гърба ви са гангстери, а пред вас са хамстери.

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-01f5683d64494d08b01fc141c6c5abeaMon, 07 Mar 2022 23:18:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 810 | Мишена на гърба ---Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача...---Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача целите си, със сигурност е свързано с това да не бъдеш харесан от някой. Това може да бъде твоят пряк ръководител (да!), който може да счита, че прекалено много обгрижваш и глезиш хората. Или от мениджърите на съседните екипи, при които твоите успехи предизвикват завист, вместо искрена радост за това, че нещо се случва по-добре от очакваното. Онези, които не харесват стила на управление или екипните ви успехи ще ви обстрелват с всевъзможни възражения, оплаквания и обвинения. Без дори да знаете, едновременно при постигането на първите си успехи, ще сте получили и мишена на гърба. Мишена за чуждите мнения и словоблудства за това какво трябва да правите различно. Действително тази мишена е на гърба, а не на гърдите, защото хората с недоброжелателните възражения по-често ще ви обстрелват с тях зад гърба ви.Пробвайте да преместите мишената отпред. От гърба на гърдите си. Тогава ще разберете, че тази мишена е била създадена от мишоци. Офисните Мики Мауси. Тези, които зад гърба ви са гангстери, а пред вас са хамстери.

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>121falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-809-govori-mi-v-buleti--71096283---Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си.На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в същото време да бъде лесно смилаемо за получателя на информацията. Кратко и смилаемо понякога са взаимоизключващи се.
Второто нещо е, че по-детайлно ориентираните и аналитични хора буквално блокират, ако трябва да предадат цялата картина в главата си в няколко булета на някой друг, който мисли най-вече с гръбначния си мозък и разбира само от кратки послания. Особено ако този някой друг е техния мениджър.
Така се получава една двойна дупка в комуникацията – първо темите са по-комплексни от няколко булета и не могат цялостно да се изразят в краткост. Второ, личностните особености на хората водят до блокиране и притеснения, които в крайна сметка водят до счупване на комуникацията.
Но ако комуникацията в екипа е счупена и не се случва гладко, естествено първа отговорност на мениджъра е да погледне какво у самия него води до счупването. Без самообвинения. Но още повече – без обвинения към другите. 

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>fd93c3e6-51a2-4966-9ea6-c832920774fdSun, 06 Mar 2022 23:05:48 +0000Plamen PetrovЕпизод 809 | Говорѝ ми в булети ---Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си.На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в...---Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си.На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в същото време да бъде лесно смилаемо за получателя на информацията. Кратко и смилаемо понякога са взаимоизключващи се.
Второто нещо е, че по-детайлно ориентираните и аналитични хора буквално блокират, ако трябва да предадат цялата картина в главата си в няколко булета на някой друг, който мисли най-вече с гръбначния си мозък и разбира само от кратки послания. Особено ако този някой друг е техния мениджър.
Така се получава една двойна дупка в комуникацията – първо темите са по-комплексни от няколко булета и не могат цялостно да се изразят в краткост. Второ, личностните особености на хората водят до блокиране и притеснения, които в крайна сметка водят до счупване на комуникацията.
Но ако комуникацията в екипа е счупена и не се случва гладко, естествено първа отговорност на мениджъра е да погледне какво у самия него води до счупването. Без самообвинения. Но още повече – без обвинения към другите. 

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>125falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-809-govori-mi-v-buleti--52906446---Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си.На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в същото време да бъде лесно смилаемо за получателя на информацията. Кратко и смилаемо понякога са взаимоизключващи се.
Второто нещо е, че по-детайлно ориентираните и аналитични хора буквално блокират, ако трябва да предадат цялата картина в главата си в няколко булета на някой друг, който мисли най-вече с гръбначния си мозък и разбира само от кратки послания. Особено ако този някой друг е техния мениджър.
Така се получава една двойна дупка в комуникацията – първо темите са по-комплексни от няколко булета и не могат цялостно да се изразят в краткост. Второ, личностните особености на хората водят до блокиране и притеснения, които в крайна сметка водят до счупване на комуникацията.
Но ако комуникацията в екипа е счупена и не се случва гладко, естествено първа отговорност на мениджъра е да погледне какво у самия него води до счупването. Без самообвинения. Но още повече – без обвинения към другите. 

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-48bfcf4f170746bfacfd6fcb4cd5e6f1Sun, 06 Mar 2022 23:05:48 +0000Plamen PetrovЕпизод 809 | Говорѝ ми в булети ---Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си.На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в...---Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си.На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в същото време да бъде лесно смилаемо за получателя на информацията. Кратко и смилаемо понякога са взаимоизключващи се.
Второто нещо е, че по-детайлно ориентираните и аналитични хора буквално блокират, ако трябва да предадат цялата картина в главата си в няколко булета на някой друг, който мисли най-вече с гръбначния си мозък и разбира само от кратки послания. Особено ако този някой друг е техния мениджър.
Така се получава една двойна дупка в комуникацията – първо темите са по-комплексни от няколко булета и не могат цялостно да се изразят в краткост. Второ, личностните особености на хората водят до блокиране и притеснения, които в крайна сметка водят до счупване на комуникацията.
Но ако комуникацията в екипа е счупена и не се случва гладко, естествено първа отговорност на мениджъра е да погледне какво у самия него води до счупването. Без самообвинения. Но още повече – без обвинения към другите. 

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>125falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-808-opit-ili-bezpametni-povtorenia--71096335---Имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години на една и съща работа. Този мит е особено виден в армията, където множество военни служители не помъдряват, а затъпяват с повторението на годините. Естествено, има и много изключения.
Навярно сте забелязали това и в други професии. Но по-важното е, дали го забелязвате в собствената си работа. Особено, когато наемате хора с много "опит" в екипите си. Дали те наистина са с натрупан полезен опит или са по-скоро с безпаметни повторени години, ще разберете, след като медитирате с предпоследния абзац на този текст.
Не е задължително да трупаме повече полезен опит в нещо и да ставаме по-добри в него само защото го правим година след година. Ако това повторение е механично и на автопилот, опитът всъщност има негативно въздействие, защото води до стагнация и ръждясала рутина.
Естествено, трупането на опит има огромно значение. Никой не става наистина добър в работата си без прословутите 10 000 часа. Въпросът е какво точно се случва в тези часове – учене и подобрение или безпаметно въртене на службомера, както се изразяват в армията.
Опитът е отличен учител само когато ученикът е отличен ученик. Тавтологията е умишлена и значението ѝ ще се разкрие едва след няколко прочитания. Спрете. Прочетете предното изречение още веднъж.
Преценявайте тежестта на опита на база на това, което се ПОКАЗВА на практика, не на база на това, което се ПОДСКАЗВА на хартия.
Замислете се, имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>0d334ad1-4e21-485b-be8a-d544e571ad2cSat, 05 Mar 2022 23:52:07 +0000Plamen PetrovЕпизод 808 | Опит или безпаметни повторения? ---Имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години на една и съща работа. Този мит е...---Имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години на една и съща работа. Този мит е особено виден в армията, където множество военни служители не помъдряват, а затъпяват с повторението на годините. Естествено, има и много изключения.
Навярно сте забелязали това и в други професии. Но по-важното е, дали го забелязвате в собствената си работа. Особено, когато наемате хора с много "опит" в екипите си. Дали те наистина са с натрупан полезен опит или са по-скоро с безпаметни повторени години, ще разберете, след като медитирате с предпоследния абзац на този текст.
Не е задължително да трупаме повече полезен опит в нещо и да ставаме по-добри в него само защото го правим година след година. Ако това повторение е механично и на автопилот, опитът всъщност има негативно въздействие, защото води до стагнация и ръждясала рутина.
Естествено, трупането на опит има огромно значение. Никой не става наистина добър в работата си без прословутите 10 000 часа. Въпросът е какво точно се случва в тези часове – учене и подобрение или безпаметно въртене на службомера, както се изразяват в армията.
Опитът е отличен учител само когато ученикът е отличен ученик. Тавтологията е умишлена и значението ѝ ще се разкрие едва след няколко прочитания. Спрете. Прочетете предното изречение още веднъж.
Преценявайте тежестта на опита на база на това, което се ПОКАЗВА на практика, не на база на това, което се ПОДСКАЗВА на хартия.
Замислете се, имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>301falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-808-opit-ili-bezpametni-povtorenia--52906482---Имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години на една и съща работа. Този мит е особено виден в армията, където множество военни служители не помъдряват, а затъпяват с повторението на годините. Естествено, има и много изключения.
Навярно сте забелязали това и в други професии. Но по-важното е, дали го забелязвате в собствената си работа. Особено, когато наемате хора с много "опит" в екипите си. Дали те наистина са с натрупан полезен опит или са по-скоро с безпаметни повторени години, ще разберете, след като медитирате с предпоследния абзац на този текст.
Не е задължително да трупаме повече полезен опит в нещо и да ставаме по-добри в него само защото го правим година след година. Ако това повторение е механично и на автопилот, опитът всъщност има негативно въздействие, защото води до стагнация и ръждясала рутина.
Естествено, трупането на опит има огромно значение. Никой не става наистина добър в работата си без прословутите 10 000 часа. Въпросът е какво точно се случва в тези часове – учене и подобрение или безпаметно въртене на службомера, както се изразяват в армията.
Опитът е отличен учител само когато ученикът е отличен ученик. Тавтологията е умишлена и значението ѝ ще се разкрие едва след няколко прочитания. Спрете. Прочетете предното изречение още веднъж.
Преценявайте тежестта на опита на база на това, което се ПОКАЗВА на практика, не на база на това, което се ПОДСКАЗВА на хартия.
Замислете се, имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ccfcc02b31594d6c89eec78b169d5cfaSat, 05 Mar 2022 23:52:07 +0000Plamen PetrovЕпизод 808 | Опит или безпаметни повторения? ---Имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години на една и съща работа. Този мит е...---Имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години на една и съща работа. Този мит е особено виден в армията, където множество военни служители не помъдряват, а затъпяват с повторението на годините. Естествено, има и много изключения.
Навярно сте забелязали това и в други професии. Но по-важното е, дали го забелязвате в собствената си работа. Особено, когато наемате хора с много "опит" в екипите си. Дали те наистина са с натрупан полезен опит или са по-скоро с безпаметни повторени години, ще разберете, след като медитирате с предпоследния абзац на този текст.
Не е задължително да трупаме повече полезен опит в нещо и да ставаме по-добри в него само защото го правим година след година. Ако това повторение е механично и на автопилот, опитът всъщност има негативно въздействие, защото води до стагнация и ръждясала рутина.
Естествено, трупането на опит има огромно значение. Никой не става наистина добър в работата си без прословутите 10 000 часа. Въпросът е какво точно се случва в тези часове – учене и подобрение или безпаметно въртене на службомера, както се изразяват в армията.
Опитът е отличен учител само когато ученикът е отличен ученик. Тавтологията е умишлена и значението ѝ ще се разкрие едва след няколко прочитания. Спрете. Прочетете предното изречение още веднъж.
Преценявайте тежестта на опита на база на това, което се ПОКАЗВА на практика, не на база на това, което се ПОДСКАЗВА на хартия.
Замислете се, имате 20 години опит или 1 година опит повторена 20 пъти?

===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>301falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-807-izobilna-vmesto-povtarasa-se-komunikacia--71096285---Изобилна вместо повтаряща се комуникация 807 Това какво казват ръководителите на екипи и какво точно разбират хората от техните послания често не са едни и същи неща.
Понякога минава време докато едно послание бива разбрано правилно. За да се случи това, мениджърите прибягват до многократни повторения на посланието. Това е грешка. Многократните повторения затварят ушите на слушателите. Само заради това, че тези слушатели са чули нещо десет пъти, си мислят, че са го и разбрали и го прилагат. Това почти никога не е така.
Типичен пример за това са посланията: "Един екип – една цел", или "Един за всички – всички за един", или "Да гребем в една посока" и безброй други такива. Самите послания са хубави и "ясни", но кой какво точно разбира и влага в работата си от тях е понякога комично или дори трагично различно.
За да се разбере посланието, по-добре е то да бъде предадено с изобилна комуникация по различни начини – през истории, в общи срещи, в индивидуални разговори, в седмични презентации, в кратки послания, в конкретни работни примери, в цитати и т.н.
Изобилната комуникация предава едно послание по различни начини докато то кликне в съзнанието на хората. За разлика от изобилната, повтарящата се комуникация изпраща едни и същи думи по един и същи начин. И така притъпява вниманието, вместо да го обостря.
Поддържайте посланието си фокусирано, но го изпращайте по разнообразни начини и канали – във физическите срещи, в тапетите на виртуалните събирания, в билбордове във и извън офиса и т.н. За да кликне и това послание от първото изречение, вероятно ще трябва да го чуете и на друго място и по друг начин. И то ще се случи в новия подкаст епизод на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров". За да има изобилна, а не повтаряща се комуникация.
===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>2fee2a3f-e1bc-4f0a-a638-2d41c7a9fd5aSat, 05 Mar 2022 06:22:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 807 | Изобилна вместо повтаряща се комуникация ---Изобилна вместо повтаряща се комуникация 807 Това какво казват ръководителите на екипи и какво точно разбират хората от техните послания често не са едни и същи неща. Понякога минава време...---Изобилна вместо повтаряща се комуникация 807 Това какво казват ръководителите на екипи и какво точно разбират хората от техните послания често не са едни и същи неща.
Понякога минава време докато едно послание бива разбрано правилно. За да се случи това, мениджърите прибягват до многократни повторения на посланието. Това е грешка. Многократните повторения затварят ушите на слушателите. Само заради това, че тези слушатели са чули нещо десет пъти, си мислят, че са го и разбрали и го прилагат. Това почти никога не е така.
Типичен пример за това са посланията: "Един екип – една цел", или "Един за всички – всички за един", или "Да гребем в една посока" и безброй други такива. Самите послания са хубави и "ясни", но кой какво точно разбира и влага в работата си от тях е понякога комично или дори трагично различно.
За да се разбере посланието, по-добре е то да бъде предадено с изобилна комуникация по различни начини – през истории, в общи срещи, в индивидуални разговори, в седмични презентации, в кратки послания, в конкретни работни примери, в цитати и т.н.
Изобилната комуникация предава едно послание по различни начини докато то кликне в съзнанието на хората. За разлика от изобилната, повтарящата се комуникация изпраща едни и същи думи по един и същи начин. И така притъпява вниманието, вместо да го обостря.
Поддържайте посланието си фокусирано, но го изпращайте по разнообразни начини и канали – във физическите срещи, в тапетите на виртуалните събирания, в билбордове във и извън офиса и т.н. За да кликне и това послание от първото изречение, вероятно ще трябва да го чуете и на друго място и по друг начин. И то ще се случи в новия подкаст епизод на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров". За да има изобилна, а не повтаряща се комуникация.
===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>239falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-807-izobilna-vmesto-povtarasa-se-komunikacia--52905904---Изобилна вместо повтаряща се комуникация 807 Това какво казват ръководителите на екипи и какво точно разбират хората от техните послания често не са едни и същи неща.
Понякога минава време докато едно послание бива разбрано правилно. За да се случи това, мениджърите прибягват до многократни повторения на посланието. Това е грешка. Многократните повторения затварят ушите на слушателите. Само заради това, че тези слушатели са чули нещо десет пъти, си мислят, че са го и разбрали и го прилагат. Това почти никога не е така.
Типичен пример за това са посланията: "Един екип – една цел", или "Един за всички – всички за един", или "Да гребем в една посока" и безброй други такива. Самите послания са хубави и "ясни", но кой какво точно разбира и влага в работата си от тях е понякога комично или дори трагично различно.
За да се разбере посланието, по-добре е то да бъде предадено с изобилна комуникация по различни начини – през истории, в общи срещи, в индивидуални разговори, в седмични презентации, в кратки послания, в конкретни работни примери, в цитати и т.н.
Изобилната комуникация предава едно послание по различни начини докато то кликне в съзнанието на хората. За разлика от изобилната, повтарящата се комуникация изпраща едни и същи думи по един и същи начин. И така притъпява вниманието, вместо да го обостря.
Поддържайте посланието си фокусирано, но го изпращайте по разнообразни начини и канали – във физическите срещи, в тапетите на виртуалните събирания, в билбордове във и извън офиса и т.н. За да кликне и това послание от първото изречение, вероятно ще трябва да го чуете и на друго място и по друг начин. И то ще се случи в новия подкаст епизод на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров". За да има изобилна, а не повтаряща се комуникация.
===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-339d82a686d44504a8baf4c98a5d7772Sat, 05 Mar 2022 06:22:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 807 | Изобилна вместо повтаряща се комуникация ---Изобилна вместо повтаряща се комуникация 807 Това какво казват ръководителите на екипи и какво точно разбират хората от техните послания често не са едни и същи неща. Понякога минава време...---Изобилна вместо повтаряща се комуникация 807 Това какво казват ръководителите на екипи и какво точно разбират хората от техните послания често не са едни и същи неща.
Понякога минава време докато едно послание бива разбрано правилно. За да се случи това, мениджърите прибягват до многократни повторения на посланието. Това е грешка. Многократните повторения затварят ушите на слушателите. Само заради това, че тези слушатели са чули нещо десет пъти, си мислят, че са го и разбрали и го прилагат. Това почти никога не е така.
Типичен пример за това са посланията: "Един екип – една цел", или "Един за всички – всички за един", или "Да гребем в една посока" и безброй други такива. Самите послания са хубави и "ясни", но кой какво точно разбира и влага в работата си от тях е понякога комично или дори трагично различно.
За да се разбере посланието, по-добре е то да бъде предадено с изобилна комуникация по различни начини – през истории, в общи срещи, в индивидуални разговори, в седмични презентации, в кратки послания, в конкретни работни примери, в цитати и т.н.
Изобилната комуникация предава едно послание по различни начини докато то кликне в съзнанието на хората. За разлика от изобилната, повтарящата се комуникация изпраща едни и същи думи по един и същи начин. И така притъпява вниманието, вместо да го обостря.
Поддържайте посланието си фокусирано, но го изпращайте по разнообразни начини и канали – във физическите срещи, в тапетите на виртуалните събирания, в билбордове във и извън офиса и т.н. За да кликне и това послание от първото изречение, вероятно ще трябва да го чуете и на друго място и по друг начин. И то ще се случи в новия подкаст епизод на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров". За да има изобилна, а не повтаряща се комуникация.
===

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>239falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-806-asfaltova-os-znatost--71096292Има дни в годината, когато пътищата са като шахматни дъски от лед и асфалт. В подобни дни, на таблото на колата ми излиза предупредително съобщение "Опасност от поледица". Тогава инстинктивно намалявам скоростта. Търся откъслечните парчета асфалт по пътя. С други думи, карам по различен начин, дори по пътищата, по които съм преминавал многократно преди това. Осъзнато търся стабилния асфалт вместо заледените участъци.
По какъв начин този пример се отнася към работата с хората във вашите екипи?
Ще има дни, в които ще има "ледени участъци" в срещите си. Такива, които може да доведат до подхлъзване и преобръщане. Вместо увеличаване на скоростта, в тези случаи има смисъл от забавяне.
Осъзнато виждане на "асфалта" – нещата, които ви осигуряват сигурност и стабилност. Този "асфалт" включва целите, които ви обединяват, нещата които сте постигнали до сега заедно. И не на последно място – отчитането приноса на другия за общото придвижване към целта.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>2b1dc4f4-5af7-4c81-acee-13ebfa615a26Wed, 02 Mar 2022 23:44:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 806 | Асфалтова осъзнатост Има дни в годината, когато пътищата са като шахматни дъски от лед и асфалт. В подобни дни, на таблото на колата ми излиза предупредително съобщение "Опасност от поледица". Тогава инстинктивно намалявам скоростта....Има дни в годината, когато пътищата са като шахматни дъски от лед и асфалт. В подобни дни, на таблото на колата ми излиза предупредително съобщение "Опасност от поледица". Тогава инстинктивно намалявам скоростта. Търся откъслечните парчета асфалт по пътя. С други думи, карам по различен начин, дори по пътищата, по които съм преминавал многократно преди това. Осъзнато търся стабилния асфалт вместо заледените участъци.
По какъв начин този пример се отнася към работата с хората във вашите екипи?
Ще има дни, в които ще има "ледени участъци" в срещите си. Такива, които може да доведат до подхлъзване и преобръщане. Вместо увеличаване на скоростта, в тези случаи има смисъл от забавяне.
Осъзнато виждане на "асфалта" – нещата, които ви осигуряват сигурност и стабилност. Този "асфалт" включва целите, които ви обединяват, нещата които сте постигнали до сега заедно. И не на последно място – отчитането приноса на другия за общото придвижване към целта.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>174falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-806-asfaltova-os-znatost--52906547Има дни в годината, когато пътищата са като шахматни дъски от лед и асфалт. В подобни дни, на таблото на колата ми излиза предупредително съобщение "Опасност от поледица". Тогава инстинктивно намалявам скоростта. Търся откъслечните парчета асфалт по пътя. С други думи, карам по различен начин, дори по пътищата, по които съм преминавал многократно преди това. Осъзнато търся стабилния асфалт вместо заледените участъци.
По какъв начин този пример се отнася към работата с хората във вашите екипи?
Ще има дни, в които ще има "ледени участъци" в срещите си. Такива, които може да доведат до подхлъзване и преобръщане. Вместо увеличаване на скоростта, в тези случаи има смисъл от забавяне.
Осъзнато виждане на "асфалта" – нещата, които ви осигуряват сигурност и стабилност. Този "асфалт" включва целите, които ви обединяват, нещата които сте постигнали до сега заедно. И не на последно място – отчитането приноса на другия за общото придвижване към целта.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c682b3ae1f6341dea371c14094d9a40dWed, 02 Mar 2022 23:44:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 806 | Асфалтова осъзнатост Има дни в годината, когато пътищата са като шахматни дъски от лед и асфалт. В подобни дни, на таблото на колата ми излиза предупредително съобщение "Опасност от поледица". Тогава инстинктивно намалявам скоростта....Има дни в годината, когато пътищата са като шахматни дъски от лед и асфалт. В подобни дни, на таблото на колата ми излиза предупредително съобщение "Опасност от поледица". Тогава инстинктивно намалявам скоростта. Търся откъслечните парчета асфалт по пътя. С други думи, карам по различен начин, дори по пътищата, по които съм преминавал многократно преди това. Осъзнато търся стабилния асфалт вместо заледените участъци.
По какъв начин този пример се отнася към работата с хората във вашите екипи?
Ще има дни, в които ще има "ледени участъци" в срещите си. Такива, които може да доведат до подхлъзване и преобръщане. Вместо увеличаване на скоростта, в тези случаи има смисъл от забавяне.
Осъзнато виждане на "асфалта" – нещата, които ви осигуряват сигурност и стабилност. Този "асфалт" включва целите, които ви обединяват, нещата които сте постигнали до сега заедно. И не на последно място – отчитането приноса на другия за общото придвижване към целта.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>174falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-805-tova-li-e-naj-dobroto-koeto-mozes--71096330Един кратък въпрос може едновременно да фокусира и да даде енергия за подобрение. Въпросът е: "Това ли е най-доброто, което можеш?" Естествено, преди да го зададете на другите, го задайте първо на себе си. Въпросът може да има и негативно въздействие. Може да прозвучи снизходително. Дори обидно. Но това как ще се възприеме в много по-голяма степен зависи от получателя на въпроса, отколкото от този, който го задава.В някои екипи хората са превърнали обиждането от другите в някаква арт форма. Те целенасочено търсят да се обидят за нещо от нищо. Ако това се случва и във вашия екип, истинският проблем не е в обиждащите се. А в това – по какъв начин реагирате, когато те се правят на жертви и се засягат от най-добронамерени жестове и въпроси. "Това ли е най-доброто, което можеш?" създава яснота, фокусиране и импулс за подобрение. Но само ако получателят на въпроса иска да се подобрява. Ако е оплетен в мрежите на страховете, неувереността и егото си, ще се засяга, оправдава и напада.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>a09e855a-5644-4616-b05a-aeba91d9f330Tue, 01 Mar 2022 23:38:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 805 | Това ли е най-доброто, което можеш? Един кратък въпрос може едновременно да фокусира и да даде енергия за подобрение. Въпросът е: "Това ли е най-доброто, което можеш?" Естествено, преди да го зададете на другите, го задайте първо на себе...Един кратък въпрос може едновременно да фокусира и да даде енергия за подобрение. Въпросът е: "Това ли е най-доброто, което можеш?" Естествено, преди да го зададете на другите, го задайте първо на себе си. Въпросът може да има и негативно въздействие. Може да прозвучи снизходително. Дори обидно. Но това как ще се възприеме в много по-голяма степен зависи от получателя на въпроса, отколкото от този, който го задава.В някои екипи хората са превърнали обиждането от другите в някаква арт форма. Те целенасочено търсят да се обидят за нещо от нищо. Ако това се случва и във вашия екип, истинският проблем не е в обиждащите се. А в това – по какъв начин реагирате, когато те се правят на жертви и се засягат от най-добронамерени жестове и въпроси. "Това ли е най-доброто, което можеш?" създава яснота, фокусиране и импулс за подобрение. Но само ако получателят на въпроса иска да се подобрява. Ако е оплетен в мрежите на страховете, неувереността и егото си, ще се засяга, оправдава и напада.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>154falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-805-tova-li-e-naj-dobroto-koeto-mozes--52905913Един кратък въпрос може едновременно да фокусира и да даде енергия за подобрение. Въпросът е: "Това ли е най-доброто, което можеш?" Естествено, преди да го зададете на другите, го задайте първо на себе си. Въпросът може да има и негативно въздействие. Може да прозвучи снизходително. Дори обидно. Но това как ще се възприеме в много по-голяма степен зависи от получателя на въпроса, отколкото от този, който го задава.В някои екипи хората са превърнали обиждането от другите в някаква арт форма. Те целенасочено търсят да се обидят за нещо от нищо. Ако това се случва и във вашия екип, истинският проблем не е в обиждащите се. А в това – по какъв начин реагирате, когато те се правят на жертви и се засягат от най-добронамерени жестове и въпроси. "Това ли е най-доброто, което можеш?" създава яснота, фокусиране и импулс за подобрение. Но само ако получателят на въпроса иска да се подобрява. Ако е оплетен в мрежите на страховете, неувереността и егото си, ще се засяга, оправдава и напада.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ff5ca18d709947d997900ab9ccc5fbd1Tue, 01 Mar 2022 23:38:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 805 | Това ли е най-доброто, което можеш? Един кратък въпрос може едновременно да фокусира и да даде енергия за подобрение. Въпросът е: "Това ли е най-доброто, което можеш?" Естествено, преди да го зададете на другите, го задайте първо на себе...Един кратък въпрос може едновременно да фокусира и да даде енергия за подобрение. Въпросът е: "Това ли е най-доброто, което можеш?" Естествено, преди да го зададете на другите, го задайте първо на себе си. Въпросът може да има и негативно въздействие. Може да прозвучи снизходително. Дори обидно. Но това как ще се възприеме в много по-голяма степен зависи от получателя на въпроса, отколкото от този, който го задава.В някои екипи хората са превърнали обиждането от другите в някаква арт форма. Те целенасочено търсят да се обидят за нещо от нищо. Ако това се случва и във вашия екип, истинският проблем не е в обиждащите се. А в това – по какъв начин реагирате, когато те се правят на жертви и се засягат от най-добронамерени жестове и въпроси. "Това ли е най-доброто, което можеш?" създава яснота, фокусиране и импулс за подобрение. Но само ако получателят на въпроса иска да се подобрява. Ако е оплетен в мрежите на страховете, неувереността и егото си, ще се засяга, оправдава и напада.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>154falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-804-publicna-otmana-na-losi-resenia--71096333Колкото повече взети решения, толкова по-голяма вероятност от лоши решения. Напълно естествено е всеки ръководител на екип да вземе "добро" решение с най-добри намерения, което в последствие да се окаже, че има негативни резултати и неприятни странични ефекти.Например, може да се вземе решение за това определени екипи да се подсилят с малко повече наети хора, отколкото са им необходими към момента, за да се неутрализира предварително очакваното текучество. На пръв поглед – добро стратегическо решение. Но с много потенциални негативни странични ефекти. Първи примерен негативен ефект – недоволство при другите екипи, които остават сравнително по-натоварени и нямат лукса да имат повече хора от необходимото. Друг негативен страничен ефект е, че намаленото натоварване може да доведе до намаляване на ангажираността на хората, които искат да се развиват по-бързо и имат нужда повече предизвикателства и адреналин в работата си. Трети негативен ефект може да бъде напускането на хора, които искат да поемат повече отговорности за сметка на оставането на хората, което предпочитат по-малки натоварвания и работят по-бавно и т.н. Така, може да се получи, че наемането на повече хора от необходимото носи повече негативи отколкото позитиви. Ако това е факт, има смисъл това решение да се отмени. Но само ако действително негативите са повече от позитивите. Ако се прецени, че е по-добре решението да бъде отменено, още по-важно е как точно ще се случи това. Дали решението ще бъде сведено просто за изпълнение. Или ще бъде публично обяснено, че е допусната грешка и доброто намерение е довело до решение с неочаквани негативни последици, които са в повече от желаните позитивни ефекти. Има смисъл да се направи второто. Да се обясни на хората, че е било взето лошо решение от мениджърите. Това е напълно в реда на нещата. Това дава сигнал, че проблемът не е в лошите решения, а в това, което се случва, след като се разбере, че определено решение се оказва лошо, след определен период от време.Но понякога се случва точно обратното. След лошо решение и негативни последици, мениджърите увеличават усилията и средствата в посоката на това решение. Нещо като играчите на хазартни игри, които след като загубят, удвояват залозите си с надеждата да компенсират първоначалните си загуби. Но подобни действия са водени от страх, его и нежелание за признаване на грешките. Което води до тяхното увеличаване и криене. Обратното на това е публично признаване на грешките. И публично извличане на поуките от тях за целия екип. 

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>c68833d9-8dcb-4197-927f-f9bc8d6ad27aMon, 28 Feb 2022 23:22:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 804 | Публична отмяна на лоши решения Колкото повече взети решения, толкова по-голяма вероятност от лоши решения. Напълно естествено е всеки ръководител на екип да вземе "добро" решение с най-добри намерения, което в последствие да се окаже, че...Колкото повече взети решения, толкова по-голяма вероятност от лоши решения. Напълно естествено е всеки ръководител на екип да вземе "добро" решение с най-добри намерения, което в последствие да се окаже, че има негативни резултати и неприятни странични ефекти.Например, може да се вземе решение за това определени екипи да се подсилят с малко повече наети хора, отколкото са им необходими към момента, за да се неутрализира предварително очакваното текучество. На пръв поглед – добро стратегическо решение. Но с много потенциални негативни странични ефекти. Първи примерен негативен ефект – недоволство при другите екипи, които остават сравнително по-натоварени и нямат лукса да имат повече хора от необходимото. Друг негативен страничен ефект е, че намаленото натоварване може да доведе до намаляване на ангажираността на хората, които искат да се развиват по-бързо и имат нужда повече предизвикателства и адреналин в работата си. Трети негативен ефект може да бъде напускането на хора, които искат да поемат повече отговорности за сметка на оставането на хората, което предпочитат по-малки натоварвания и работят по-бавно и т.н. Така, може да се получи, че наемането на повече хора от необходимото носи повече негативи отколкото позитиви. Ако това е факт, има смисъл това решение да се отмени. Но само ако действително негативите са повече от позитивите. Ако се прецени, че е по-добре решението да бъде отменено, още по-важно е как точно ще се случи това. Дали решението ще бъде сведено просто за изпълнение. Или ще бъде публично обяснено, че е допусната грешка и доброто намерение е довело до решение с неочаквани негативни последици, които са в повече от желаните позитивни ефекти. Има смисъл да се направи второто. Да се обясни на хората, че е било взето лошо решение от мениджърите. Това е напълно в реда на нещата. Това дава сигнал, че проблемът не е в лошите решения, а в това, което се случва, след като се разбере, че определено решение се оказва лошо, след определен период от време.Но понякога се случва точно обратното. След лошо решение и негативни последици, мениджърите увеличават усилията и средствата в посоката на това решение. Нещо като играчите на хазартни игри, които след като загубят, удвояват залозите си с надеждата да компенсират първоначалните си загуби. Но подобни действия са водени от страх, его и нежелание за признаване на грешките. Което води до тяхното увеличаване и криене. Обратното на това е публично признаване на грешките. И публично извличане на поуките от тях за целия екип. 

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>341falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-804-publicna-otmana-na-losi-resenia--52906267Колкото повече взети решения, толкова по-голяма вероятност от лоши решения. Напълно естествено е всеки ръководител на екип да вземе "добро" решение с най-добри намерения, което в последствие да се окаже, че има негативни резултати и неприятни странични ефекти.Например, може да се вземе решение за това определени екипи да се подсилят с малко повече наети хора, отколкото са им необходими към момента, за да се неутрализира предварително очакваното текучество. На пръв поглед – добро стратегическо решение. Но с много потенциални негативни странични ефекти. Първи примерен негативен ефект – недоволство при другите екипи, които остават сравнително по-натоварени и нямат лукса да имат повече хора от необходимото. Друг негативен страничен ефект е, че намаленото натоварване може да доведе до намаляване на ангажираността на хората, които искат да се развиват по-бързо и имат нужда повече предизвикателства и адреналин в работата си. Трети негативен ефект може да бъде напускането на хора, които искат да поемат повече отговорности за сметка на оставането на хората, което предпочитат по-малки натоварвания и работят по-бавно и т.н. Така, може да се получи, че наемането на повече хора от необходимото носи повече негативи отколкото позитиви. Ако това е факт, има смисъл това решение да се отмени. Но само ако действително негативите са повече от позитивите. Ако се прецени, че е по-добре решението да бъде отменено, още по-важно е как точно ще се случи това. Дали решението ще бъде сведено просто за изпълнение. Или ще бъде публично обяснено, че е допусната грешка и доброто намерение е довело до решение с неочаквани негативни последици, които са в повече от желаните позитивни ефекти. Има смисъл да се направи второто. Да се обясни на хората, че е било взето лошо решение от мениджърите. Това е напълно в реда на нещата. Това дава сигнал, че проблемът не е в лошите решения, а в това, което се случва, след като се разбере, че определено решение се оказва лошо, след определен период от време.Но понякога се случва точно обратното. След лошо решение и негативни последици, мениджърите увеличават усилията и средствата в посоката на това решение. Нещо като играчите на хазартни игри, които след като загубят, удвояват залозите си с надеждата да компенсират първоначалните си загуби. Но подобни действия са водени от страх, его и нежелание за признаване на грешките. Което води до тяхното увеличаване и криене. Обратното на това е публично признаване на грешките. И публично извличане на поуките от тях за целия екип. 

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-058c230a741a452e9c087943621d7daeMon, 28 Feb 2022 23:22:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 804 | Публична отмяна на лоши решения Колкото повече взети решения, толкова по-голяма вероятност от лоши решения. Напълно естествено е всеки ръководител на екип да вземе "добро" решение с най-добри намерения, което в последствие да се окаже, че...Колкото повече взети решения, толкова по-голяма вероятност от лоши решения. Напълно естествено е всеки ръководител на екип да вземе "добро" решение с най-добри намерения, което в последствие да се окаже, че има негативни резултати и неприятни странични ефекти.Например, може да се вземе решение за това определени екипи да се подсилят с малко повече наети хора, отколкото са им необходими към момента, за да се неутрализира предварително очакваното текучество. На пръв поглед – добро стратегическо решение. Но с много потенциални негативни странични ефекти. Първи примерен негативен ефект – недоволство при другите екипи, които остават сравнително по-натоварени и нямат лукса да имат повече хора от необходимото. Друг негативен страничен ефект е, че намаленото натоварване може да доведе до намаляване на ангажираността на хората, които искат да се развиват по-бързо и имат нужда повече предизвикателства и адреналин в работата си. Трети негативен ефект може да бъде напускането на хора, които искат да поемат повече отговорности за сметка на оставането на хората, което предпочитат по-малки натоварвания и работят по-бавно и т.н. Така, може да се получи, че наемането на повече хора от необходимото носи повече негативи отколкото позитиви. Ако това е факт, има смисъл това решение да се отмени. Но само ако действително негативите са повече от позитивите. Ако се прецени, че е по-добре решението да бъде отменено, още по-важно е как точно ще се случи това. Дали решението ще бъде сведено просто за изпълнение. Или ще бъде публично обяснено, че е допусната грешка и доброто намерение е довело до решение с неочаквани негативни последици, които са в повече от желаните позитивни ефекти. Има смисъл да се направи второто. Да се обясни на хората, че е било взето лошо решение от мениджърите. Това е напълно в реда на нещата. Това дава сигнал, че проблемът не е в лошите решения, а в това, което се случва, след като се разбере, че определено решение се оказва лошо, след определен период от време.Но понякога се случва точно обратното. След лошо решение и негативни последици, мениджърите увеличават усилията и средствата в посоката на това решение. Нещо като играчите на хазартни игри, които след като загубят, удвояват залозите си с надеждата да компенсират първоначалните си загуби. Но подобни действия са водени от страх, его и нежелание за признаване на грешките. Което води до тяхното увеличаване и криене. Обратното на това е публично признаване на грешките. И публично извличане на поуките от тях за целия екип. 

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>341falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-803-ne-vsaka-zatvorena-vrata-e-zaklucena--71096314Отношението на хората в екипите към клишираните изрази на техните мениджъри от типа на „Вратата ми е винаги отворена за вас“, може да варира от силно положително до откровено цинично. Клишетата са истини, които стават по-малко значими от твърде много повторения.  Твърде много повторения водят до това, че хората започват да не им вярват. А когато не им вярват, дори и не правят усилие да използват т.нар. „отворени врати“. Така постепенно отворените врати се затварят. И дори заключват.  Вместо да повтаряте клишета като това, че „Вратата ми е винаги отворена за вас“ в края на срещите, пробвайте да провокирате хората си с няколко въпроса, които наистина биха ги подтикнали да отварят повече врати в работата си. Не само вратата към прекия си ръководител, но и всички други метафорични врати, които ги спират, защото си мислят, че са заключени.  -            Затворените врати пред теб заключени ли са? Как разбра?-            Какво научаваш за себе си от тези отговори?-            Затворените врати те спират и отказват? Или активират и амбицират? 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>16e3dafc-3c05-4ecb-a764-528f9da65595Sun, 27 Feb 2022 23:04:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 803 | Не всяка затворена врата е заключена Отношението на хората в екипите към клишираните изрази на техните мениджъри от типа на „Вратата ми е винаги отворена за вас“, може да варира от силно положително до откровено цинично. Клишетата са...Отношението на хората в екипите към клишираните изрази на техните мениджъри от типа на „Вратата ми е винаги отворена за вас“, може да варира от силно положително до откровено цинично. Клишетата са истини, които стават по-малко значими от твърде много повторения.  Твърде много повторения водят до това, че хората започват да не им вярват. А когато не им вярват, дори и не правят усилие да използват т.нар. „отворени врати“. Така постепенно отворените врати се затварят. И дори заключват.  Вместо да повтаряте клишета като това, че „Вратата ми е винаги отворена за вас“ в края на срещите, пробвайте да провокирате хората си с няколко въпроса, които наистина биха ги подтикнали да отварят повече врати в работата си. Не само вратата към прекия си ръководител, но и всички други метафорични врати, които ги спират, защото си мислят, че са заключени.  -            Затворените врати пред теб заключени ли са? Как разбра?-            Какво научаваш за себе си от тези отговори?-            Затворените врати те спират и отказват? Или активират и амбицират? 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>286falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-803-ne-vsaka-zatvorena-vrata-e-zaklucena--52906381Отношението на хората в екипите към клишираните изрази на техните мениджъри от типа на „Вратата ми е винаги отворена за вас“, може да варира от силно положително до откровено цинично. Клишетата са истини, които стават по-малко значими от твърде много повторения.  Твърде много повторения водят до това, че хората започват да не им вярват. А когато не им вярват, дори и не правят усилие да използват т.нар. „отворени врати“. Така постепенно отворените врати се затварят. И дори заключват.  Вместо да повтаряте клишета като това, че „Вратата ми е винаги отворена за вас“ в края на срещите, пробвайте да провокирате хората си с няколко въпроса, които наистина биха ги подтикнали да отварят повече врати в работата си. Не само вратата към прекия си ръководител, но и всички други метафорични врати, които ги спират, защото си мислят, че са заключени.  -            Затворените врати пред теб заключени ли са? Как разбра?-            Какво научаваш за себе си от тези отговори?-            Затворените врати те спират и отказват? Или активират и амбицират? 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-bd4bbcf334c5412582eaa411cf1779a9Sun, 27 Feb 2022 23:04:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 803 | Не всяка затворена врата е заключена Отношението на хората в екипите към клишираните изрази на техните мениджъри от типа на „Вратата ми е винаги отворена за вас“, може да варира от силно положително до откровено цинично. Клишетата са...Отношението на хората в екипите към клишираните изрази на техните мениджъри от типа на „Вратата ми е винаги отворена за вас“, може да варира от силно положително до откровено цинично. Клишетата са истини, които стават по-малко значими от твърде много повторения.  Твърде много повторения водят до това, че хората започват да не им вярват. А когато не им вярват, дори и не правят усилие да използват т.нар. „отворени врати“. Така постепенно отворените врати се затварят. И дори заключват.  Вместо да повтаряте клишета като това, че „Вратата ми е винаги отворена за вас“ в края на срещите, пробвайте да провокирате хората си с няколко въпроса, които наистина биха ги подтикнали да отварят повече врати в работата си. Не само вратата към прекия си ръководител, но и всички други метафорични врати, които ги спират, защото си мислят, че са заключени.  -            Затворените врати пред теб заключени ли са? Как разбра?-            Какво научаваш за себе си от тези отговори?-            Затворените врати те спират и отказват? Или активират и амбицират? 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>286falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-802-zelanieto-i-otvorenostta-za-polucavane-na-negativna-obratna-vr-zka-s-zdava-pozitivna-rabotna-atmosfera--71096338===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>ed9a3a89-4503-481d-9ac2-af636172e63bSun, 13 Feb 2022 23:02:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 802 | Желанието и отвореността за получаване на негативна обратна връзка създава позитивна работна атмосфера === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>406falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-802-zelanieto-i-otvorenostta-za-polucavane-na-negativna-obratna-vr-zka-s-zdava-pozitivna-rabotna-atmosfera--52906388===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b407faa818704bb4a4cc489781cc24dbSun, 13 Feb 2022 23:02:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 802 | Желанието и отвореността за получаване на негативна обратна връзка създава позитивна работна атмосфера === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>406falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-801-stradanieto-e-estestven-rezultat-ot-lipsata-na-razbirane--71096315===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>7f89869f-9fb7-41f1-b282-a5aeef420f37Sun, 13 Feb 2022 07:35:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 801 | Страданието е естествен резултат от липсата на разбиране === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>386falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-801-stradanieto-e-estestven-rezultat-ot-lipsata-na-razbirane--52906491===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e0581f998e3c40c78aee6350e97f307bSun, 13 Feb 2022 07:35:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 801 | Страданието е естествен резултат от липсата на разбиране === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>386falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-800-s-polina-toskova-country-manager-mypos--7109634600:28 - Коя е Полина Тоскова?
02:27 - Студените душове в кариерата?
05:18 - Какво прави силна една силна година?
11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките?
19:20 - Превръщане на смарт телефон в ПОС терминал?
22:32 - Кои са обичайните притеснения на търговците?
29:10 - Любими книги?
30:05 - Въздействието на лидерската програма на Equinox Partners за развитието на мениджърите в myPOS?

Може да разберете повече за myPOS директно на сайта им - https://mypos.eu]]>45d24e34-5eba-471f-8f7b-a9a8031baf9aThu, 10 Feb 2022 00:51:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 800 с Полина Тоскова (Country Manager @ myPOS) 00:28 - Коя е Полина Тоскова? 02:27 - Студените душове в кариерата? 05:18 - Какво прави силна една силна година? 11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките? 19:20 - Превръщане на...00:28 - Коя е Полина Тоскова?
02:27 - Студените душове в кариерата?
05:18 - Какво прави силна една силна година?
11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките?
19:20 - Превръщане на смарт телефон в ПОС терминал?
22:32 - Кои са обичайните притеснения на търговците?
29:10 - Любими книги?
30:05 - Въздействието на лидерската програма на Equinox Partners за развитието на мениджърите в myPOS?

Може да разберете повече за myPOS директно на сайта им - https://mypos.eu]]>2134falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-800-s-polina-toskova-country-manager-mypos--7109630300:28 - Коя е Полина Тоскова?
02:27 - Студените душове в кариерата?
05:18 - Какво прави силна една силна година?
11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките?
19:20 - Превръщане на смарт телефон в ПОС терминал?
22:32 - Кои са обичайните притеснения на търговците?
29:10 - Любими книги?
30:05 - Въздействието на лидерската програма на Equinox Partners за развитието на мениджърите в myPOS?

Може да разберете повече за myPOS директно на сайта им - https://mypos.eu]]>65af5be4-748f-4f0c-bfc1-37d7e8d5995aThu, 10 Feb 2022 00:51:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 800 с Полина Тоскова (Country Manager @ myPOS) 00:28 - Коя е Полина Тоскова? 02:27 - Студените душове в кариерата? 05:18 - Какво прави силна една силна година? 11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките? 19:20 - Превръщане на...00:28 - Коя е Полина Тоскова?
02:27 - Студените душове в кариерата?
05:18 - Какво прави силна една силна година?
11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките?
19:20 - Превръщане на смарт телефон в ПОС терминал?
22:32 - Кои са обичайните притеснения на търговците?
29:10 - Любими книги?
30:05 - Въздействието на лидерската програма на Equinox Partners за развитието на мениджърите в myPOS?

Може да разберете повече за myPOS директно на сайта им - https://mypos.eu]]>2134falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-800-s-polina-toskova-country-manager-mypos--5290638000:28 - Коя е Полина Тоскова?
02:27 - Студените душове в кариерата?
05:18 - Какво прави силна една силна година?
11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките?
19:20 - Превръщане на смарт телефон в ПОС терминал?
22:32 - Кои са обичайните притеснения на търговците?
29:10 - Любими книги?
30:05 - Въздействието на лидерската програма на Equinox Partners за развитието на мениджърите в myPOS?

Може да разберете повече за myPOS директно на сайта им - https://mypos.eu]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6346b2c13ca4436ca9ce410b300e44b2Thu, 10 Feb 2022 00:51:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 800 с Полина Тоскова (Country Manager @ myPOS) 00:28 - Коя е Полина Тоскова? 02:27 - Студените душове в кариерата? 05:18 - Какво прави силна една силна година? 11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките? 19:20 - Превръщане на...00:28 - Коя е Полина Тоскова?
02:27 - Студените душове в кариерата?
05:18 - Какво прави силна една силна година?
11:01 - Какви са предимствата на myPOS в сравнение с банките?
19:20 - Превръщане на смарт телефон в ПОС терминал?
22:32 - Кои са обичайните притеснения на търговците?
29:10 - Любими книги?
30:05 - Въздействието на лидерската програма на Equinox Partners за развитието на мениджърите в myPOS?

Може да разберете повече за myPOS директно на сайта им - https://mypos.eu]]>2134falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-799-zasilvane-sled-baven-start--71096319===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>b7939b18-e21b-4522-8658-119bd0c8154cMon, 07 Feb 2022 23:49:04 +0000Plamen PetrovЕпизод 799 | Засилване след бавен старт === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>444falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-799-zasilvane-sled-baven-start--52907579===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1330ddd7865641a1a872c8bacdd90463Mon, 07 Feb 2022 23:49:04 +0000Plamen PetrovЕпизод 799 | Засилване след бавен старт === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>444falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-798-borba-s-monotonnostta--71096355===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>e5404719-9f9a-418b-907b-0e960437e28bMon, 07 Feb 2022 09:27:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 798 | Борба с монотонността ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение...===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>423falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-798-borba-s-monotonnostta--52906399===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d003d7e34da04a3aa9b0403f0bb56084Mon, 07 Feb 2022 09:27:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 798 | Борба с монотонността ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение...===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>423falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-797-da-vida-silnite-strani-na-drugite-i-slabite-u-men--71096302===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>af230cf4-2e81-42b0-8d98-69f8aeb3f3afSun, 23 Jan 2022 23:20:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 797 | Да видя силните страни на другите и слабите у мен? === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>400falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-797-da-vida-silnite-strani-na-drugite-i-slabite-u-men--52906456===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-58f1753d3100442d90000b7d5da67a3fSun, 23 Jan 2022 23:20:28 +0000Plamen PetrovЕпизод 797 | Да видя силните страни на другите и слабите у мен? === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>400falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-796-dinamikata-i-vecnite-neizvestni--71096347===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>3b2e2c39-dbb0-42d7-81fd-ad8db7ce7140Thu, 20 Jan 2022 00:13:57 +0000Plamen PetrovЕпизод 796 | Динамиката и вечните неизвестни === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>344falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-796-dinamikata-i-vecnite-neizvestni--52905881===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-68c9b9f1a0a44b3a8bd41efd2574704dThu, 20 Jan 2022 00:13:57 +0000Plamen PetrovЕпизод 796 | Динамиката и вечните неизвестни === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>344falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-795-s-s-ili-bez-r-ka--71096350===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>d4882463-1bae-45f8-a0d6-cd76279f399bTue, 11 Jan 2022 23:01:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 795 | Със или без ръка === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>336falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-795-s-s-ili-bez-r-ka--52906401===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d1340f385b6147a1bb479e1d0e486b85Tue, 11 Jan 2022 23:01:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 795 | Със или без ръка === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>336falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-794-fokus-egn--71096360===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>f33ee1d9-a00d-48ad-8b7e-719093ffb0d7Tue, 04 Jan 2022 06:55:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 794 | Фокус + ЕГН === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>803falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-794-fokus-egn--52906576===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-265b7bc013d148f6bcd9d7cfbc9946b6Tue, 04 Jan 2022 06:55:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 794 | Фокус + ЕГН === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>803falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-793-burokraticna-p-l-esen--71097178Бюрократичната плесен в една организация се разпознава по това, че има хора, които считат, че работата им е добре свършена, ако успеят да преместят за постоянно определена задача от собствения си имейл в чужд.  
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>de21cc20-c951-4913-ae39-90d9a500dd2cTue, 28 Dec 2021 00:32:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 793 | Бюрократична п(л)есен Бюрократичната плесен в една организация се разпознава по това, че има хора, които считат, че работата им е добре свършена, ако успеят да преместят за постоянно определена задача от собствения си имейл в чужд.   ===...Бюрократичната плесен в една организация се разпознава по това, че има хора, които считат, че работата им е добре свършена, ако успеят да преместят за постоянно определена задача от собствения си имейл в чужд.  
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>744falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-793-burokraticna-p-l-esen--52907546Бюрократичната плесен в една организация се разпознава по това, че има хора, които считат, че работата им е добре свършена, ако успеят да преместят за постоянно определена задача от собствения си имейл в чужд.  
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-33af0396fe94492c9cd76aa5ea9372a0Tue, 28 Dec 2021 00:32:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 793 | Бюрократична п(л)есен Бюрократичната плесен в една организация се разпознава по това, че има хора, които считат, че работата им е добре свършена, ако успеят да преместят за постоянно определена задача от собствения си имейл в чужд.   ===...Бюрократичната плесен в една организация се разпознава по това, че има хора, които считат, че работата им е добре свършена, ако успеят да преместят за постоянно определена задача от собствения си имейл в чужд.  
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>744falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-792-stara-glava-v-rhu-mladi-ramene--71097190===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>9a0e58d9-c01c-4daa-97b7-7af49a97128cWed, 15 Dec 2021 00:52:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 792 | Стара глава върху млади рамене === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>621falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-792-stara-glava-v-rhu-mladi-ramene--52907611===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1a17e1b6f0c846d7b634224308b26e6cWed, 15 Dec 2021 00:52:47 +0000Plamen PetrovЕпизод 792 | Стара глава върху млади рамене === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>621falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-791-visoki-dvojni-standarti--71097185===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>c6d6ea32-9ad3-4b1d-8cec-90078fe585d8Tue, 14 Dec 2021 05:10:15 +0000Plamen PetrovЕпизод 791 | Високи двойни стандарти === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>476falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-791-visoki-dvojni-standarti--52906307===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b4ce4659056344228a82257ffb18f6dfTue, 14 Dec 2021 05:10:15 +0000Plamen PetrovЕпизод 791 | Високи двойни стандарти === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>476falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-790-razbirane-vmesto-tusirane-na-razliciata--71097199===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>a5964fb8-714d-4108-a43c-8e5beff4d4ceSun, 12 Dec 2021 00:16:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 790 | Разбиране вместо туширане на различията === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>826falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-790-razbirane-vmesto-tusirane-na-razliciata--52906539===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a5475fbe56ec4ecc8cc9f3ab093e3cd6Sun, 12 Dec 2021 00:16:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 790 | Разбиране вместо туширане на различията === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>826falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-789-progres-vmesto-perfekcioniz-m--71097183===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>c931d851-e5bc-4ef2-878e-5e34789fd360Sat, 11 Dec 2021 06:19:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 789 | Прогрес вместо перфекционизъм === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>429falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-789-progres-vmesto-perfekcioniz-m--52905919===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0153dee65ef94254810c144b6015bfd5Sat, 11 Dec 2021 06:19:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 789 | Прогрес вместо перфекционизъм === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>429falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-788-bradasali-zadaci--71097184===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>1d15e03d-2309-4501-b6e4-6b811349132aThu, 09 Dec 2021 23:12:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 788 | Брадясали задачи === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>394falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-788-bradasali-zadaci--52907616===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-779bd4e821c045afbe0c7b53140cbcebThu, 09 Dec 2021 23:12:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 788 | Брадясали задачи === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>394falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-787-ovlastavas-ili-smrazavas--71097192===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>0081b929-1b7e-4e80-a495-5604e136c68aThu, 09 Dec 2021 04:34:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 787 | Овластяващ или смразяващ === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>655falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-787-ovlastavas-ili-smrazavas--52906505===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-317c37b162454b568453e434def4cc06Thu, 09 Dec 2021 04:34:10 +0000Plamen PetrovЕпизод 787 | Овластяващ или смразяващ === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>655falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-786-flirtuvane-s-pravilata--71097207===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>220fc65a-61a3-47ef-a146-2d4e15874f20Tue, 23 Nov 2021 00:59:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 786 | Флиртуване с правилата === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>334falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-786-flirtuvane-s-pravilata--52906304===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-376ec9430b31448b9a8b39e350105452Tue, 23 Nov 2021 00:59:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 786 | Флиртуване с правилата === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>334falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-785-ot-s-protivlenie-k-m-obedinenie--71097191===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>ae8b3747-353d-47ea-bbb7-992efe50c3ceMon, 22 Nov 2021 00:32:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 785 | От съпротивление към обединение === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>528falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-785-ot-s-protivlenie-k-m-obedinenie--52906256===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-f38d76efee1a4cf0b0d5b32bdc625a4dMon, 22 Nov 2021 00:32:25 +0000Plamen PetrovЕпизод 785 | От съпротивление към обединение === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>528falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-784-iziskvania-a-ne-ocakvania--71097187Казват, че очакванията са семената на разочарованията. Така е.
Оттам хората се втурват да се разделят с очакванията си с тайната надежда да избегнат разочарованията. Дори тогава, когато (си) казваме, че „нямаме очаквания“, те реално все още съществуват в по-дълбоките пластове на съзнанието.
Това, че очакванията не се изказват на глас, не означава, че автоматично се изпаряват. Те просто се заравят. И отново може да доведат до разочарования.
Очакване. О-чак-ва-не. Самата дума подсказва пасивно чакане. Тази пасивност не е по вкуса на активните. Активните мениджъри също нямат и склонност към събиране на разочарования. Затова ЗАМЕСТВАТ ОЧАКВАНИЯТА С ИЗИСКВАНИЯ.
Из-ис-ква-ния. ПЪРВО КЪМ СЕБЕ СИ. После към другите.
Изискванията са активни. Създават скорост и усещане за спешност. Имат краен срок.
Очакванията са пасивни. Имат краен срок в тефтера на излъганото камилче.
Изискванията създават устрем. Очакванията устремно разочароват.
Изискванията дават сила. Очакванията отнемат.
Очакванията приспиват. Изискванията събуждат.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>70df1675-1c6c-47a7-8156-33c351d14432Sun, 21 Nov 2021 06:46:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 784 | Изисквания, а не очаквания Казват, че очакванията са семената на разочарованията. Така е. Оттам хората се втурват да се разделят с очакванията си с тайната надежда да избегнат разочарованията. Дори тогава, когато (си) казваме, че „нямаме...Казват, че очакванията са семената на разочарованията. Така е.
Оттам хората се втурват да се разделят с очакванията си с тайната надежда да избегнат разочарованията. Дори тогава, когато (си) казваме, че „нямаме очаквания“, те реално все още съществуват в по-дълбоките пластове на съзнанието.
Това, че очакванията не се изказват на глас, не означава, че автоматично се изпаряват. Те просто се заравят. И отново може да доведат до разочарования.
Очакване. О-чак-ва-не. Самата дума подсказва пасивно чакане. Тази пасивност не е по вкуса на активните. Активните мениджъри също нямат и склонност към събиране на разочарования. Затова ЗАМЕСТВАТ ОЧАКВАНИЯТА С ИЗИСКВАНИЯ.
Из-ис-ква-ния. ПЪРВО КЪМ СЕБЕ СИ. После към другите.
Изискванията са активни. Създават скорост и усещане за спешност. Имат краен срок.
Очакванията са пасивни. Имат краен срок в тефтера на излъганото камилче.
Изискванията създават устрем. Очакванията устремно разочароват.
Изискванията дават сила. Очакванията отнемат.
Очакванията приспиват. Изискванията събуждат.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>199falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-784-iziskvania-a-ne-ocakvania--52906396Казват, че очакванията са семената на разочарованията. Така е.
Оттам хората се втурват да се разделят с очакванията си с тайната надежда да избегнат разочарованията. Дори тогава, когато (си) казваме, че „нямаме очаквания“, те реално все още съществуват в по-дълбоките пластове на съзнанието.
Това, че очакванията не се изказват на глас, не означава, че автоматично се изпаряват. Те просто се заравят. И отново може да доведат до разочарования.
Очакване. О-чак-ва-не. Самата дума подсказва пасивно чакане. Тази пасивност не е по вкуса на активните. Активните мениджъри също нямат и склонност към събиране на разочарования. Затова ЗАМЕСТВАТ ОЧАКВАНИЯТА С ИЗИСКВАНИЯ.
Из-ис-ква-ния. ПЪРВО КЪМ СЕБЕ СИ. После към другите.
Изискванията са активни. Създават скорост и усещане за спешност. Имат краен срок.
Очакванията са пасивни. Имат краен срок в тефтера на излъганото камилче.
Изискванията създават устрем. Очакванията устремно разочароват.
Изискванията дават сила. Очакванията отнемат.
Очакванията приспиват. Изискванията събуждат.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3c009977055c4b588e1126b2f58be8b1Sun, 21 Nov 2021 06:46:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 784 | Изисквания, а не очаквания Казват, че очакванията са семената на разочарованията. Така е. Оттам хората се втурват да се разделят с очакванията си с тайната надежда да избегнат разочарованията. Дори тогава, когато (си) казваме, че „нямаме...Казват, че очакванията са семената на разочарованията. Така е.
Оттам хората се втурват да се разделят с очакванията си с тайната надежда да избегнат разочарованията. Дори тогава, когато (си) казваме, че „нямаме очаквания“, те реално все още съществуват в по-дълбоките пластове на съзнанието.
Това, че очакванията не се изказват на глас, не означава, че автоматично се изпаряват. Те просто се заравят. И отново може да доведат до разочарования.
Очакване. О-чак-ва-не. Самата дума подсказва пасивно чакане. Тази пасивност не е по вкуса на активните. Активните мениджъри също нямат и склонност към събиране на разочарования. Затова ЗАМЕСТВАТ ОЧАКВАНИЯТА С ИЗИСКВАНИЯ.
Из-ис-ква-ния. ПЪРВО КЪМ СЕБЕ СИ. После към другите.
Изискванията са активни. Създават скорост и усещане за спешност. Имат краен срок.
Очакванията са пасивни. Имат краен срок в тефтера на излъганото камилче.
Изискванията създават устрем. Очакванията устремно разочароват.
Изискванията дават сила. Очакванията отнемат.
Очакванията приспиват. Изискванията събуждат.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>199falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-783-balans-t-e-sbor-na-nebalansiranosti--71097196Балансът е хубаво нещо. Но истината е, че той винаги е моментен. И е сбор от непрестанно движение между различни крайности. Няма да споменавам за баланса между работа и личен живот. Но вече го направих.
В работата се търси баланс между директност и дипломатичност в комуникацията. Баланс между гъвкавост и устойчивост при промяна. Баланс между формално и неформално отношение. Баланс между глобално и локално взимане на решенията. Баланс между дръзко и предпазливо изпълнение и т.н.
Балансирането между различните крайности е непрекъснато. От тази гледна точка, няма баланс, който да се установи веднъж завинаги. Оттук идва и капанът, в който попадат мениджърите, които търсят някои от горните баланси. Капанът на това да се намери златната среда веднъж завинаги. Няма такова нещо.
Напрежението между крайностите всъщност е здравословно. Но само ако човек погледне на него като на нещо здравословно. В ежедневието на мениджърите, които четат тези редове, напрежението между крайностите често е източник на стрес, тревожност и обтегнати отношения. Вместо на здравословно напрежение, което предшества установяването на баланс.
Ако човек не поставя постоянния баланс на пиедестал и погледне на напрежението, преди и след него, като на здравословно напрежение, тогава се увеличават няколко неща в екипната работа. Увеличава се чуваемостта между хората. Емпатията. Готовността за промяна и действие.
Това подсказва и на какво може да се дължи липсата на чуваемост, емпатия и готовност за промяна и действие в екипите.
Ще завърша без да правя изводи. Всеки сам ще ги види. Ако ги търси.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>8bbdf8bf-55d9-402e-8b5d-379f8142815fMon, 15 Nov 2021 23:54:18 +0000Plamen PetrovЕпизод 783 | Балансът е сбор на небалансираности  Балансът е хубаво нещо. Но истината е, че той винаги е моментен. И е сбор от непрестанно движение между различни крайности. Няма да споменавам за баланса между работа и личен живот. Но вече го...Балансът е хубаво нещо. Но истината е, че той винаги е моментен. И е сбор от непрестанно движение между различни крайности. Няма да споменавам за баланса между работа и личен живот. Но вече го направих.
В работата се търси баланс между директност и дипломатичност в комуникацията. Баланс между гъвкавост и устойчивост при промяна. Баланс между формално и неформално отношение. Баланс между глобално и локално взимане на решенията. Баланс между дръзко и предпазливо изпълнение и т.н.
Балансирането между различните крайности е непрекъснато. От тази гледна точка, няма баланс, който да се установи веднъж завинаги. Оттук идва и капанът, в който попадат мениджърите, които търсят някои от горните баланси. Капанът на това да се намери златната среда веднъж завинаги. Няма такова нещо.
Напрежението между крайностите всъщност е здравословно. Но само ако човек погледне на него като на нещо здравословно. В ежедневието на мениджърите, които четат тези редове, напрежението между крайностите често е източник на стрес, тревожност и обтегнати отношения. Вместо на здравословно напрежение, което предшества установяването на баланс.
Ако човек не поставя постоянния баланс на пиедестал и погледне на напрежението, преди и след него, като на здравословно напрежение, тогава се увеличават няколко неща в екипната работа. Увеличава се чуваемостта между хората. Емпатията. Готовността за промяна и действие.
Това подсказва и на какво може да се дължи липсата на чуваемост, емпатия и готовност за промяна и действие в екипите.
Ще завърша без да правя изводи. Всеки сам ще ги види. Ако ги търси.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>168falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-783-balans-t-e-sbor-na-nebalansiranosti--52905916Балансът е хубаво нещо. Но истината е, че той винаги е моментен. И е сбор от непрестанно движение между различни крайности. Няма да споменавам за баланса между работа и личен живот. Но вече го направих.
В работата се търси баланс между директност и дипломатичност в комуникацията. Баланс между гъвкавост и устойчивост при промяна. Баланс между формално и неформално отношение. Баланс между глобално и локално взимане на решенията. Баланс между дръзко и предпазливо изпълнение и т.н.
Балансирането между различните крайности е непрекъснато. От тази гледна точка, няма баланс, който да се установи веднъж завинаги. Оттук идва и капанът, в който попадат мениджърите, които търсят някои от горните баланси. Капанът на това да се намери златната среда веднъж завинаги. Няма такова нещо.
Напрежението между крайностите всъщност е здравословно. Но само ако човек погледне на него като на нещо здравословно. В ежедневието на мениджърите, които четат тези редове, напрежението между крайностите често е източник на стрес, тревожност и обтегнати отношения. Вместо на здравословно напрежение, което предшества установяването на баланс.
Ако човек не поставя постоянния баланс на пиедестал и погледне на напрежението, преди и след него, като на здравословно напрежение, тогава се увеличават няколко неща в екипната работа. Увеличава се чуваемостта между хората. Емпатията. Готовността за промяна и действие.
Това подсказва и на какво може да се дължи липсата на чуваемост, емпатия и готовност за промяна и действие в екипите.
Ще завърша без да правя изводи. Всеки сам ще ги види. Ако ги търси.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-472821f55fb741f899f4504c3b95d1e4Mon, 15 Nov 2021 23:54:18 +0000Plamen PetrovЕпизод 783 | Балансът е сбор на небалансираности  Балансът е хубаво нещо. Но истината е, че той винаги е моментен. И е сбор от непрестанно движение между различни крайности. Няма да споменавам за баланса между работа и личен живот. Но вече го...Балансът е хубаво нещо. Но истината е, че той винаги е моментен. И е сбор от непрестанно движение между различни крайности. Няма да споменавам за баланса между работа и личен живот. Но вече го направих.
В работата се търси баланс между директност и дипломатичност в комуникацията. Баланс между гъвкавост и устойчивост при промяна. Баланс между формално и неформално отношение. Баланс между глобално и локално взимане на решенията. Баланс между дръзко и предпазливо изпълнение и т.н.
Балансирането между различните крайности е непрекъснато. От тази гледна точка, няма баланс, който да се установи веднъж завинаги. Оттук идва и капанът, в който попадат мениджърите, които търсят някои от горните баланси. Капанът на това да се намери златната среда веднъж завинаги. Няма такова нещо.
Напрежението между крайностите всъщност е здравословно. Но само ако човек погледне на него като на нещо здравословно. В ежедневието на мениджърите, които четат тези редове, напрежението между крайностите често е източник на стрес, тревожност и обтегнати отношения. Вместо на здравословно напрежение, което предшества установяването на баланс.
Ако човек не поставя постоянния баланс на пиедестал и погледне на напрежението, преди и след него, като на здравословно напрежение, тогава се увеличават няколко неща в екипната работа. Увеличава се чуваемостта между хората. Емпатията. Готовността за промяна и действие.
Това подсказва и на какво може да се дължи липсата на чуваемост, емпатия и готовност за промяна и действие в екипите.
Ще завърша без да правя изводи. Всеки сам ще ги види. Ако ги търси.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>168falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-782-kazvane-na-ne-stava-lesno-s-s-silno-da--71097205Екипната работа неизбежно е свързана с поемане на отговорности, които са често отвъд длъжностните характеристики на хората. Едни хора поемат новите отговорности с разширени зеници. Други ги посрещат с физиономия на юфка.
Поемането на повече отговорности има и тъмна страна. Тя е свързана с това, че в един момент хората изпадат в крайности и водени от желание да помагат на другите, стигат до претоварване и изтощение.
Никоя работа не може да бъде свършена качествено от преуморени и изтощени екипи.
Тук естественият инстинкт на хората е да обвиняват за претоварването си нереалистичните цели, липсата на хора, агресивността на мениджърите си, или липсата на самостоятелност у хората в екипа си. Ако има хора в екипите, които след много месеци са все още несамостоятелни и се държат като малки деца в детска градина, това подсказва като какви се държат техните мениджъри. Точно така. Техните мениджъри се държат като лелки в детска градина.
Тези мениджъри лесно ще ги разпознаете по анемичния ентусиазъм и безкрайните умалителни: "Ще ти пусна едно имейлче. За една срещичка. За едно проектче."
Но нито натоварването, нито прекият ръководител, нито колегите са отговорни за личното претоварване. ЛИЧНОТО претоварване е ЛИЧНА отговорност. Колкото и да се сочи с пръсти към другите, истината е, че хората се претоварват заради СОБСТВЕНОТО си желание да помагат и да се доказват. Или заради някакви СОБСТВЕНИ страхове. Желанията и страховете са лични. И затова следва всеки да ги адресира лично, вместо да се сърди на някой друг, че не се съобразява.
Няма как някой друг да се грижи за личния баланс на човек, ако той сам ЛИЧНО не се погрижи за него.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>8be8799e-d5f9-4b20-9c1e-3095b7bd2137Sun, 14 Nov 2021 23:41:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 782 | Казване на "НЕ" става лесно със силно "ДА"  Екипната работа неизбежно е свързана с поемане на отговорности, които са често отвъд длъжностните характеристики на хората. Едни хора поемат новите отговорности с разширени зеници. Други ги...Екипната работа неизбежно е свързана с поемане на отговорности, които са често отвъд длъжностните характеристики на хората. Едни хора поемат новите отговорности с разширени зеници. Други ги посрещат с физиономия на юфка.
Поемането на повече отговорности има и тъмна страна. Тя е свързана с това, че в един момент хората изпадат в крайности и водени от желание да помагат на другите, стигат до претоварване и изтощение.
Никоя работа не може да бъде свършена качествено от преуморени и изтощени екипи.
Тук естественият инстинкт на хората е да обвиняват за претоварването си нереалистичните цели, липсата на хора, агресивността на мениджърите си, или липсата на самостоятелност у хората в екипа си. Ако има хора в екипите, които след много месеци са все още несамостоятелни и се държат като малки деца в детска градина, това подсказва като какви се държат техните мениджъри. Точно така. Техните мениджъри се държат като лелки в детска градина.
Тези мениджъри лесно ще ги разпознаете по анемичния ентусиазъм и безкрайните умалителни: "Ще ти пусна едно имейлче. За една срещичка. За едно проектче."
Но нито натоварването, нито прекият ръководител, нито колегите са отговорни за личното претоварване. ЛИЧНОТО претоварване е ЛИЧНА отговорност. Колкото и да се сочи с пръсти към другите, истината е, че хората се претоварват заради СОБСТВЕНОТО си желание да помагат и да се доказват. Или заради някакви СОБСТВЕНИ страхове. Желанията и страховете са лични. И затова следва всеки да ги адресира лично, вместо да се сърди на някой друг, че не се съобразява.
Няма как някой друг да се грижи за личния баланс на човек, ако той сам ЛИЧНО не се погрижи за него.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>194falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-782-kazvane-na-ne-stava-lesno-s-s-silno-da--52906483Екипната работа неизбежно е свързана с поемане на отговорности, които са често отвъд длъжностните характеристики на хората. Едни хора поемат новите отговорности с разширени зеници. Други ги посрещат с физиономия на юфка.
Поемането на повече отговорности има и тъмна страна. Тя е свързана с това, че в един момент хората изпадат в крайности и водени от желание да помагат на другите, стигат до претоварване и изтощение.
Никоя работа не може да бъде свършена качествено от преуморени и изтощени екипи.
Тук естественият инстинкт на хората е да обвиняват за претоварването си нереалистичните цели, липсата на хора, агресивността на мениджърите си, или липсата на самостоятелност у хората в екипа си. Ако има хора в екипите, които след много месеци са все още несамостоятелни и се държат като малки деца в детска градина, това подсказва като какви се държат техните мениджъри. Точно така. Техните мениджъри се държат като лелки в детска градина.
Тези мениджъри лесно ще ги разпознаете по анемичния ентусиазъм и безкрайните умалителни: "Ще ти пусна едно имейлче. За една срещичка. За едно проектче."
Но нито натоварването, нито прекият ръководител, нито колегите са отговорни за личното претоварване. ЛИЧНОТО претоварване е ЛИЧНА отговорност. Колкото и да се сочи с пръсти към другите, истината е, че хората се претоварват заради СОБСТВЕНОТО си желание да помагат и да се доказват. Или заради някакви СОБСТВЕНИ страхове. Желанията и страховете са лични. И затова следва всеки да ги адресира лично, вместо да се сърди на някой друг, че не се съобразява.
Няма как някой друг да се грижи за личния баланс на човек, ако той сам ЛИЧНО не се погрижи за него.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-575b7962d71446499c3c686c61e2ffd8Sun, 14 Nov 2021 23:41:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 782 | Казване на "НЕ" става лесно със силно "ДА"  Екипната работа неизбежно е свързана с поемане на отговорности, които са често отвъд длъжностните характеристики на хората. Едни хора поемат новите отговорности с разширени зеници. Други ги...Екипната работа неизбежно е свързана с поемане на отговорности, които са често отвъд длъжностните характеристики на хората. Едни хора поемат новите отговорности с разширени зеници. Други ги посрещат с физиономия на юфка.
Поемането на повече отговорности има и тъмна страна. Тя е свързана с това, че в един момент хората изпадат в крайности и водени от желание да помагат на другите, стигат до претоварване и изтощение.
Никоя работа не може да бъде свършена качествено от преуморени и изтощени екипи.
Тук естественият инстинкт на хората е да обвиняват за претоварването си нереалистичните цели, липсата на хора, агресивността на мениджърите си, или липсата на самостоятелност у хората в екипа си. Ако има хора в екипите, които след много месеци са все още несамостоятелни и се държат като малки деца в детска градина, това подсказва като какви се държат техните мениджъри. Точно така. Техните мениджъри се държат като лелки в детска градина.
Тези мениджъри лесно ще ги разпознаете по анемичния ентусиазъм и безкрайните умалителни: "Ще ти пусна едно имейлче. За една срещичка. За едно проектче."
Но нито натоварването, нито прекият ръководител, нито колегите са отговорни за личното претоварване. ЛИЧНОТО претоварване е ЛИЧНА отговорност. Колкото и да се сочи с пръсти към другите, истината е, че хората се претоварват заради СОБСТВЕНОТО си желание да помагат и да се доказват. Или заради някакви СОБСТВЕНИ страхове. Желанията и страховете са лични. И затова следва всеки да ги адресира лично, вместо да се сърди на някой друг, че не се съобразява.
Няма как някой друг да се грижи за личния баланс на човек, ако той сам ЛИЧНО не се погрижи за него.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>194falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-781-mikromenidzm-nt-do-pregarane--71097193Случва се в растящите екипи хората да прегарят по-често. Но това не е заради увеличаването на работата. А заради микроменажирането на екипите.
Микромениджмънтът е първият враг на скалирането.
Ето няколко симптома за това, че един (растящ) екип е микроменажиран:
- Всеки е прост(о) изпълнител;
- Синдромът "Това не е моя работа" процъфтява;
- Текучество на хората, които са по-самостоятелни; 
- Екипните срещи са наситени с назидателни монолози;
- Търсят се непрекъснати одобрения, дори за тривиални неща;
- Стремежът да се направи възможно най-доброто е заместен от желание да не се сбърка;
- Увеличаване на хората, които използват повече ръцете, вместо главите си; 
- Мениджърът работи (само) върху чуждите слабости, вместо собствените; 
- Последната дума е на шефа, дори и да не е правилна;
- Висока заетост с ниска полезна стойност;
- Всичко е спешно и важно;
- Времето не стига;
- Прегаряне;
Това е микромениджмънт до прегаряне.
Така всеки растящ екип е обречен на прегаряне, ако е микроменажиран. Колкото повече се скалират операциите, толкова повече хората и техните мениджъри са по-близо до професионалното прегаряне.
При положение, че има толкова много негативи, защо все пак толкова много мениджъри прибягват до микромениджмънт? По-важният въпрос е друг. Не защо другите прибягват до микромениджмънт. А защо този, който чете тези редове стигна до тук в търсене на чужд отговор.
За маловажните решения, търсим чуждите отговори (къде да отида на почивка и т.н.). За важните решения питаме само себе си (дали да си сменя работата и т.н).
Ако ви е важно да скалирате екипа си без да прегаря(те), питайте себе си как да се случи това. Ако не е толкова важно – питайте другите.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>d76e0449-0298-43d8-86cd-3c93e59c7ce5Sun, 14 Nov 2021 08:19:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 781 | Микромениджмънт до прегаряне Случва се в растящите екипи хората да прегарят по-често. Но това не е заради увеличаването на работата. А заради микроменажирането на екипите. Микромениджмънтът е първият враг на скалирането. Ето няколко...Случва се в растящите екипи хората да прегарят по-често. Но това не е заради увеличаването на работата. А заради микроменажирането на екипите.
Микромениджмънтът е първият враг на скалирането.
Ето няколко симптома за това, че един (растящ) екип е микроменажиран:
- Всеки е прост(о) изпълнител;
- Синдромът "Това не е моя работа" процъфтява;
- Текучество на хората, които са по-самостоятелни; 
- Екипните срещи са наситени с назидателни монолози;
- Търсят се непрекъснати одобрения, дори за тривиални неща;
- Стремежът да се направи възможно най-доброто е заместен от желание да не се сбърка;
- Увеличаване на хората, които използват повече ръцете, вместо главите си; 
- Мениджърът работи (само) върху чуждите слабости, вместо собствените; 
- Последната дума е на шефа, дори и да не е правилна;
- Висока заетост с ниска полезна стойност;
- Всичко е спешно и важно;
- Времето не стига;
- Прегаряне;
Това е микромениджмънт до прегаряне.
Така всеки растящ екип е обречен на прегаряне, ако е микроменажиран. Колкото повече се скалират операциите, толкова повече хората и техните мениджъри са по-близо до професионалното прегаряне.
При положение, че има толкова много негативи, защо все пак толкова много мениджъри прибягват до микромениджмънт? По-важният въпрос е друг. Не защо другите прибягват до микромениджмънт. А защо този, който чете тези редове стигна до тук в търсене на чужд отговор.
За маловажните решения, търсим чуждите отговори (къде да отида на почивка и т.н.). За важните решения питаме само себе си (дали да си сменя работата и т.н).
Ако ви е важно да скалирате екипа си без да прегаря(те), питайте себе си как да се случи това. Ако не е толкова важно – питайте другите.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>556falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-781-mikromenidzm-nt-do-pregarane--52906474Случва се в растящите екипи хората да прегарят по-често. Но това не е заради увеличаването на работата. А заради микроменажирането на екипите.
Микромениджмънтът е първият враг на скалирането.
Ето няколко симптома за това, че един (растящ) екип е микроменажиран:
- Всеки е прост(о) изпълнител;
- Синдромът "Това не е моя работа" процъфтява;
- Текучество на хората, които са по-самостоятелни; 
- Екипните срещи са наситени с назидателни монолози;
- Търсят се непрекъснати одобрения, дори за тривиални неща;
- Стремежът да се направи възможно най-доброто е заместен от желание да не се сбърка;
- Увеличаване на хората, които използват повече ръцете, вместо главите си; 
- Мениджърът работи (само) върху чуждите слабости, вместо собствените; 
- Последната дума е на шефа, дори и да не е правилна;
- Висока заетост с ниска полезна стойност;
- Всичко е спешно и важно;
- Времето не стига;
- Прегаряне;
Това е микромениджмънт до прегаряне.
Така всеки растящ екип е обречен на прегаряне, ако е микроменажиран. Колкото повече се скалират операциите, толкова повече хората и техните мениджъри са по-близо до професионалното прегаряне.
При положение, че има толкова много негативи, защо все пак толкова много мениджъри прибягват до микромениджмънт? По-важният въпрос е друг. Не защо другите прибягват до микромениджмънт. А защо този, който чете тези редове стигна до тук в търсене на чужд отговор.
За маловажните решения, търсим чуждите отговори (къде да отида на почивка и т.н.). За важните решения питаме само себе си (дали да си сменя работата и т.н).
Ако ви е важно да скалирате екипа си без да прегаря(те), питайте себе си как да се случи това. Ако не е толкова важно – питайте другите.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-cecfce84dfa94dc5914fa01f7fda6874Sun, 14 Nov 2021 08:19:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 781 | Микромениджмънт до прегаряне Случва се в растящите екипи хората да прегарят по-често. Но това не е заради увеличаването на работата. А заради микроменажирането на екипите. Микромениджмънтът е първият враг на скалирането. Ето няколко...Случва се в растящите екипи хората да прегарят по-често. Но това не е заради увеличаването на работата. А заради микроменажирането на екипите.
Микромениджмънтът е първият враг на скалирането.
Ето няколко симптома за това, че един (растящ) екип е микроменажиран:
- Всеки е прост(о) изпълнител;
- Синдромът "Това не е моя работа" процъфтява;
- Текучество на хората, които са по-самостоятелни; 
- Екипните срещи са наситени с назидателни монолози;
- Търсят се непрекъснати одобрения, дори за тривиални неща;
- Стремежът да се направи възможно най-доброто е заместен от желание да не се сбърка;
- Увеличаване на хората, които използват повече ръцете, вместо главите си; 
- Мениджърът работи (само) върху чуждите слабости, вместо собствените; 
- Последната дума е на шефа, дори и да не е правилна;
- Висока заетост с ниска полезна стойност;
- Всичко е спешно и важно;
- Времето не стига;
- Прегаряне;
Това е микромениджмънт до прегаряне.
Така всеки растящ екип е обречен на прегаряне, ако е микроменажиран. Колкото повече се скалират операциите, толкова повече хората и техните мениджъри са по-близо до професионалното прегаряне.
При положение, че има толкова много негативи, защо все пак толкова много мениджъри прибягват до микромениджмънт? По-важният въпрос е друг. Не защо другите прибягват до микромениджмънт. А защо този, който чете тези редове стигна до тук в търсене на чужд отговор.
За маловажните решения, търсим чуждите отговори (къде да отида на почивка и т.н.). За важните решения питаме само себе си (дали да си сменя работата и т.н).
Ако ви е важно да скалирате екипа си без да прегаря(те), питайте себе си как да се случи това. Ако не е толкова важно – питайте другите.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>556falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-780-zertvicki-na-obstoatelstvata--71097198Всеки мениджър, който при някакъв неуспех, си измива ръцете с хората около себе си или с обстоятелствата, реално избягва, вместо да поема отговорност.
Да стартираме с лемата, че ако екипът има някакъв неуспех, това е неуспех на мениджъра. Не е на хората, които не са ангажирани. Не е на хората, които не са били обучени. Не е в обстоятелствата, че работата е много повече от наличните хора. НЕУСПЕХЪТ НА ЕКИПА Е НЕУСПЕХ НА МЕНИДЖЪРА.
Голяма част от мениджърите, които чуят тази тирада от мен придобиват светкавичен италиански език на тялото. Започват да махат с ръце. Повдигат рамене. В един момент събират успоредни длани и с физиономията на Робърт Де Ниро от "Анализирай това" (си) казват: "С НЯКОИ ХОРА НЕ МОЖЕ ДА СЕ РАБОТИ". 
Така е. С "някои" хора ТЕЗИ мениджъри не могат да работят. Нямат кураж да си паркират егото, да погледнат към себе си и да се сработят. Нямат кураж да ги уволнят. Резултатът от това е, че мениджърите не работят с хората си, а се измъчват с тях. Но ако работата се е превърнала в мъчение за мениджърите, в какво ли се е превърнала за самите хора?
Да се върнем към първото изречение. Жертвички на обстоятелствата. Обвиненията към обстоятелствата и околните има своето логично обяснение. Те изкуствено предпазват от самообвинения. Едва ли не, ако не съм се справил, заради някой друг, това е ОК. Но реално ние не се справяме с целите си единствено заради нашите слабости, а не заради чуждите. Поглеждането към собствените слабости е некомфортно. Предизвиква емоции и физиономии като тези от картинката. Затова предпочитаме на гледаме към чуждите слабости. И по-точно – да (си) обясняваме собствените неуспехи, с чуждите слабости. ВРЪЗКАТА МЕЖДУ ЛИЧНИТЕ НЕУСПЕХИ И ЧУЖДИТЕ СЛАБОСТИ Е НАПЪЛНО ИЗКУСТВЕНА. ТЯ Е СПАСИТЕЛЕН ПОЯС ЗА ЕГОТО. Ако с този спасителен пояс спасим егото си, давим същността си
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>d6f3d53b-aa66-4601-9f11-aaeefd04feb0Fri, 12 Nov 2021 06:55:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 780 | Жертвички на обстоятелствата Всеки мениджър, който при някакъв неуспех, си измива ръцете с хората около себе си или с обстоятелствата, реално избягва, вместо да поема отговорност. Да стартираме с лемата, че ако екипът има някакъв неуспех,...Всеки мениджър, който при някакъв неуспех, си измива ръцете с хората около себе си или с обстоятелствата, реално избягва, вместо да поема отговорност.
Да стартираме с лемата, че ако екипът има някакъв неуспех, това е неуспех на мениджъра. Не е на хората, които не са ангажирани. Не е на хората, които не са били обучени. Не е в обстоятелствата, че работата е много повече от наличните хора. НЕУСПЕХЪТ НА ЕКИПА Е НЕУСПЕХ НА МЕНИДЖЪРА.
Голяма част от мениджърите, които чуят тази тирада от мен придобиват светкавичен италиански език на тялото. Започват да махат с ръце. Повдигат рамене. В един момент събират успоредни длани и с физиономията на Робърт Де Ниро от "Анализирай това" (си) казват: "С НЯКОИ ХОРА НЕ МОЖЕ ДА СЕ РАБОТИ". 
Така е. С "някои" хора ТЕЗИ мениджъри не могат да работят. Нямат кураж да си паркират егото, да погледнат към себе си и да се сработят. Нямат кураж да ги уволнят. Резултатът от това е, че мениджърите не работят с хората си, а се измъчват с тях. Но ако работата се е превърнала в мъчение за мениджърите, в какво ли се е превърнала за самите хора?
Да се върнем към първото изречение. Жертвички на обстоятелствата. Обвиненията към обстоятелствата и околните има своето логично обяснение. Те изкуствено предпазват от самообвинения. Едва ли не, ако не съм се справил, заради някой друг, това е ОК. Но реално ние не се справяме с целите си единствено заради нашите слабости, а не заради чуждите. Поглеждането към собствените слабости е некомфортно. Предизвиква емоции и физиономии като тези от картинката. Затова предпочитаме на гледаме към чуждите слабости. И по-точно – да (си) обясняваме собствените неуспехи, с чуждите слабости. ВРЪЗКАТА МЕЖДУ ЛИЧНИТЕ НЕУСПЕХИ И ЧУЖДИТЕ СЛАБОСТИ Е НАПЪЛНО ИЗКУСТВЕНА. ТЯ Е СПАСИТЕЛЕН ПОЯС ЗА ЕГОТО. Ако с този спасителен пояс спасим егото си, давим същността си
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>291falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-780-zertvicki-na-obstoatelstvata--52907593Всеки мениджър, който при някакъв неуспех, си измива ръцете с хората около себе си или с обстоятелствата, реално избягва, вместо да поема отговорност.
Да стартираме с лемата, че ако екипът има някакъв неуспех, това е неуспех на мениджъра. Не е на хората, които не са ангажирани. Не е на хората, които не са били обучени. Не е в обстоятелствата, че работата е много повече от наличните хора. НЕУСПЕХЪТ НА ЕКИПА Е НЕУСПЕХ НА МЕНИДЖЪРА.
Голяма част от мениджърите, които чуят тази тирада от мен придобиват светкавичен италиански език на тялото. Започват да махат с ръце. Повдигат рамене. В един момент събират успоредни длани и с физиономията на Робърт Де Ниро от "Анализирай това" (си) казват: "С НЯКОИ ХОРА НЕ МОЖЕ ДА СЕ РАБОТИ". 
Така е. С "някои" хора ТЕЗИ мениджъри не могат да работят. Нямат кураж да си паркират егото, да погледнат към себе си и да се сработят. Нямат кураж да ги уволнят. Резултатът от това е, че мениджърите не работят с хората си, а се измъчват с тях. Но ако работата се е превърнала в мъчение за мениджърите, в какво ли се е превърнала за самите хора?
Да се върнем към първото изречение. Жертвички на обстоятелствата. Обвиненията към обстоятелствата и околните има своето логично обяснение. Те изкуствено предпазват от самообвинения. Едва ли не, ако не съм се справил, заради някой друг, това е ОК. Но реално ние не се справяме с целите си единствено заради нашите слабости, а не заради чуждите. Поглеждането към собствените слабости е некомфортно. Предизвиква емоции и физиономии като тези от картинката. Затова предпочитаме на гледаме към чуждите слабости. И по-точно – да (си) обясняваме собствените неуспехи, с чуждите слабости. ВРЪЗКАТА МЕЖДУ ЛИЧНИТЕ НЕУСПЕХИ И ЧУЖДИТЕ СЛАБОСТИ Е НАПЪЛНО ИЗКУСТВЕНА. ТЯ Е СПАСИТЕЛЕН ПОЯС ЗА ЕГОТО. Ако с този спасителен пояс спасим егото си, давим същността си
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e19b09db9bc242a985f8fa993b99dca4Fri, 12 Nov 2021 06:55:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 780 | Жертвички на обстоятелствата Всеки мениджър, който при някакъв неуспех, си измива ръцете с хората около себе си или с обстоятелствата, реално избягва, вместо да поема отговорност. Да стартираме с лемата, че ако екипът има някакъв неуспех,...Всеки мениджър, който при някакъв неуспех, си измива ръцете с хората около себе си или с обстоятелствата, реално избягва, вместо да поема отговорност.
Да стартираме с лемата, че ако екипът има някакъв неуспех, това е неуспех на мениджъра. Не е на хората, които не са ангажирани. Не е на хората, които не са били обучени. Не е в обстоятелствата, че работата е много повече от наличните хора. НЕУСПЕХЪТ НА ЕКИПА Е НЕУСПЕХ НА МЕНИДЖЪРА.
Голяма част от мениджърите, които чуят тази тирада от мен придобиват светкавичен италиански език на тялото. Започват да махат с ръце. Повдигат рамене. В един момент събират успоредни длани и с физиономията на Робърт Де Ниро от "Анализирай това" (си) казват: "С НЯКОИ ХОРА НЕ МОЖЕ ДА СЕ РАБОТИ". 
Така е. С "някои" хора ТЕЗИ мениджъри не могат да работят. Нямат кураж да си паркират егото, да погледнат към себе си и да се сработят. Нямат кураж да ги уволнят. Резултатът от това е, че мениджърите не работят с хората си, а се измъчват с тях. Но ако работата се е превърнала в мъчение за мениджърите, в какво ли се е превърнала за самите хора?
Да се върнем към първото изречение. Жертвички на обстоятелствата. Обвиненията към обстоятелствата и околните има своето логично обяснение. Те изкуствено предпазват от самообвинения. Едва ли не, ако не съм се справил, заради някой друг, това е ОК. Но реално ние не се справяме с целите си единствено заради нашите слабости, а не заради чуждите. Поглеждането към собствените слабости е некомфортно. Предизвиква емоции и физиономии като тези от картинката. Затова предпочитаме на гледаме към чуждите слабости. И по-точно – да (си) обясняваме собствените неуспехи, с чуждите слабости. ВРЪЗКАТА МЕЖДУ ЛИЧНИТЕ НЕУСПЕХИ И ЧУЖДИТЕ СЛАБОСТИ Е НАПЪЛНО ИЗКУСТВЕНА. ТЯ Е СПАСИТЕЛЕН ПОЯС ЗА ЕГОТО. Ако с този спасителен пояс спасим егото си, давим същността си
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>291falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-779-kakvo-trabva-da-se-vzima-za-visoka-ekipna-efektivnost--71097202===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>1ed112d0-c39d-4968-a4ba-7c7f21578cbfWed, 03 Nov 2021 05:44:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 779 | Какво трябва да се взима за висока екипна ефективност? === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>872falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-779-kakvo-trabva-da-se-vzima-za-visoka-ekipna-efektivnost--52906518===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6c52062c929e4930b2b1821cb5ef7871Wed, 03 Nov 2021 05:44:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 779 | Какво трябва да се взима за висока екипна ефективност? === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>872falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-778-opredela-rabotnite-prioriteti-spored-blizkite-krajni-srokove--71097215===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>17addb8c-99b1-4070-a39b-1c9a8f4cb614Mon, 01 Nov 2021 23:42:29 +0000Plamen PetrovЕпизод 778 | Определя работните приоритети според близките крайни срокове === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>364falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-778-opredela-rabotnite-prioriteti-spored-blizkite-krajni-srokove--52906600===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6bb6cf1fd7934328af61ee1c95413f1eMon, 01 Nov 2021 23:42:29 +0000Plamen PetrovЕпизод 778 | Определя работните приоритети според близките крайни срокове === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>364falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-777-menidz-r-t-ot-kojto-tvoat-ekip-ima-nuzda--71097223===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>85d21ec2-afcc-46e5-b101-94cb7bf8f73cMon, 01 Nov 2021 05:46:29 +0000Plamen PetrovЕпизод 777 | Мениджърът, от който ТВОЯТ екип има нужда === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>749falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-777-menidz-r-t-ot-kojto-tvoat-ekip-ima-nuzda--52906521===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-011c58291b214a64986afa75542b925fMon, 01 Nov 2021 05:46:29 +0000Plamen PetrovЕпизод 777 | Мениджърът, от който ТВОЯТ екип има нужда === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>749falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-776-prekalena-empatia-zelanie-za-izbagvane-na-cuvstvo-za-vina--71097220===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>e2942552-b13d-4d86-8be5-bf5d6e6f16e5Sun, 24 Oct 2021 23:31:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 776 | Прекалена емпатия = Желание за избягване на чувство за вина === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>468falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-776-prekalena-empatia-zelanie-za-izbagvane-na-cuvstvo-za-vina--52906588===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c68a6a13ea544fa9b2c01fe9e392319aSun, 24 Oct 2021 23:31:38 +0000Plamen PetrovЕпизод 776 | Прекалена емпатия = Желание за избягване на чувство за вина === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>468falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-775-horata-se-opravdavat-i-zasitavat-kogato-se-cuvstvat-napadnati--71097189===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>f24c4874-ade5-4607-9739-9a2fe0cfce82Sat, 23 Oct 2021 22:02:04 +0000Plamen PetrovЕпизод 775 | Хората се оправдават и защитават, когато се чувстват нападнати === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>453falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-775-horata-se-opravdavat-i-zasitavat-kogato-se-cuvstvat-napadnati--52906411===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6bb64ebf122049cbb4465f51f6b2896dSat, 23 Oct 2021 22:02:04 +0000Plamen PetrovЕпизод 775 | Хората се оправдават и защитават, когато се чувстват нападнати === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>453falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-774-smela-ili-nahalna--71097226===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>ab9e8914-52aa-49bb-bfe1-329a12687f80Sat, 23 Oct 2021 09:41:52 +0000Plamen PetrovЕпизод 774 | Смела или нахална === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>520falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-774-smela-ili-nahalna--52905917===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1a25caa60dd24af2894bdbb6cb346015Sat, 23 Oct 2021 09:41:52 +0000Plamen PetrovЕпизод 774 | Смела или нахална === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>520falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-773-granicite-davat-svoboda-psihologiceski-dogovor--52906437===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-bbfdec86f6a54c6c91e6692210daf330Mon, 11 Oct 2021 22:34:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 773 | Границите дават свобода + психологически договор === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>831falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-5-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--710971881) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато дават насоки за изпълнението на процеси и задачи?  ?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато водят трудни разговори?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници]]>1053e861-5cb3-4dc2-9e4b-7d375184cbabSun, 10 Oct 2021 22:05:41 +0000Plamen PetrovВ петия епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите:  1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато дават насоки за изпълнението на процеси и задачи?  ? 2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите...1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато дават насоки за изпълнението на процеси и задачи?  ?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато водят трудни разговори?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници]]>566falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-5-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--529065381) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато дават насоки за изпълнението на процеси и задачи?  ?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато водят трудни разговори?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0831fdc9b97d460697e069f85ec8ffd4Sun, 10 Oct 2021 22:05:41 +0000Plamen PetrovВ петия епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите:  1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато дават насоки за изпълнението на процеси и задачи?  ? 2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите...1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато дават насоки за изпълнението на процеси и задачи?  ?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато водят трудни разговори?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници]]>566falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-772-nama-cuvaemost--71097204===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>dbdcd156-5778-4312-98f4-1accf6ecd3ecFri, 08 Oct 2021 01:28:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 772 | Няма чуваемост === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>689falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-772-nama-cuvaemost--52906513===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-5c4a8ed863c54016abdfabad55908d03Fri, 08 Oct 2021 01:28:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 772 | Няма чуваемост === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение на...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>689falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-771-povedenia-rezultati--71097201===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>e594f86e-0b15-4994-9258-30c6ef689928Wed, 06 Oct 2021 23:54:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 771 | Поведения + Резултати === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>458falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-771-povedenia-rezultati--52907612===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-e48cfe6be22f4e91b62c54f862e4f1f4Wed, 06 Oct 2021 23:54:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 771 | Поведения + Резултати === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>458falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-770-obratna-vr-zka-se-dava-predi-a-ne-po-vreme-na-osvobozdavane-ot-rabota--52907646===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-f0b4f292a2984978bc4629a4407f18f0Wed, 06 Oct 2021 05:19:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 770 | Обратна връзка се дава преди, а не по време на освобождаване от работа === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>608falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-4-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--710972291) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато виждат токсично поведение в някой от колегите?

В следващия епизод ще продължим с въпроси за провеждането на трудни разговори.
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници 🙂]]>332de131-3b5e-43c0-9a0d-468d60b85cb4Mon, 04 Oct 2021 09:03:43 +0000Plamen PetrovВ четвъртия епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите: 1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени? 2) Кое е едното важно нещо,...1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато виждат токсично поведение в някой от колегите?

В следващия епизод ще продължим с въпроси за провеждането на трудни разговори.
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници 🙂]]>582falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-4-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--710972091) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато виждат токсично поведение в някой от колегите?

В следващия епизод ще продължим с въпроси за провеждането на трудни разговори.
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници 🙂]]>89f07d94-e839-4d28-bad6-c29422532634Mon, 04 Oct 2021 09:03:43 +0000Plamen PetrovВ четвъртия епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите: 1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени? 2) Кое е едното важно нещо,...1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато виждат токсично поведение в някой от колегите?

В следващия епизод ще продължим с въпроси за провеждането на трудни разговори.
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници 🙂]]>582falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-4-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--529065871) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато виждат токсично поведение в някой от колегите?

В следващия епизод ще продължим с въпроси за провеждането на трудни разговори.
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници 🙂]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-35a631654f7e49088431d49377e92902Mon, 04 Oct 2021 09:03:43 +0000Plamen PetrovВ четвъртия епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите: 1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени? 2) Кое е едното важно нещо,...1) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато следва да информират екипа си за неблагоприятни/предизвикателни промени?
2) Кое е едното важно нещо, което мениджърите пропускат, когато виждат токсично поведение в някой от колегите?

В следващия епизод ще продължим с въпроси за провеждането на трудни разговори.
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Miloslav Pavlov в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници 🙂]]>582falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-769-tramplin-nagore-ili-nav-n--71097232===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>941f8cd0-0df9-40dd-b818-03742d31392eThu, 30 Sep 2021 23:45:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 769 | Трамплин нагоре или навън? === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>791falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-769-tramplin-nagore-ili-nav-n--52905922===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-ebd827846e324ba191961e69fb32770aThu, 30 Sep 2021 23:45:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 769 | Трамплин нагоре или навън? === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>791falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-768-pozitivnata-atmosfera-v-ekipa-se-opredela-ot-pozitivnata-atmosfera-v-s-znanieto--71097208===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>c3fbfafb-fff1-48ac-84de-354dcb62c7ecWed, 29 Sep 2021 01:58:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 768 | Позитивната атмосфера в екипа се определя от позитивната атмосфера в съзнанието === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>596falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-768-pozitivnata-atmosfera-v-ekipa-se-opredela-ot-pozitivnata-atmosfera-v-s-znanieto--52906389===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-fde1c228e8c44cf09d19d58d2ada2459Wed, 29 Sep 2021 01:58:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 768 | Позитивната атмосфера в екипа се определя от позитивната атмосфера в съзнанието === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>596falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-767-strog-no-spravedliv--71097237===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>6652cba8-4d2c-4871-bf51-ed15215af776Mon, 27 Sep 2021 00:37:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 767 | Строг, но справедлив === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>494falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-767-strog-no-spravedliv--52905927===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6b5b0d1472ff4bb080a4a12cd7f304d9Mon, 27 Sep 2021 00:37:11 +0000Plamen PetrovЕпизод 767 | Строг, но справедлив === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>494falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-766-kogato-b-rzas-vremeto-leti-a-kogato-cakas-e-spralo--71097219===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>684e9014-9b53-41cd-9df6-e6935d301460Sun, 26 Sep 2021 05:02:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 766 | Когато бързаш, времето лети, а когато чакаш, е спряло === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>598falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-766-kogato-b-rzas-vremeto-leti-a-kogato-cakas-e-spralo--52906405===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1e6c96ebbd9a4485b7a424bc0b5b8970Sun, 26 Sep 2021 05:02:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 766 | Когато бързаш, времето лети, а когато чакаш, е спряло === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>598falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-3-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--710972001) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато организират видео среща?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато проследяват представянето на хората в екипите си?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>1798da4c-24a0-437c-948d-5ce75778a147Mon, 20 Sep 2021 01:50:22 +0000Plamen PetrovВ третия епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите: 1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато организират видео среща? 2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато проследяват...1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато организират видео среща?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато проследяват представянето на хората в екипите си?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>590falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-3-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--529064951) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато организират видео среща?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато проследяват представянето на хората в екипите си?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-222c8889bfae443daff2c7852ecef283Mon, 20 Sep 2021 01:50:22 +0000Plamen PetrovВ третия епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите: 1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато организират видео среща? 2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато проследяват...1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато организират видео среща?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато проследяват представянето на хората в екипите си?
Ако имате актуални въпроси, свързани с подобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>590falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-2-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--710972251) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато отидат на работа?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато обсъждат сътрудничество с нови контрагенти?
В следващи трети епизод ще продължим с отговорите на въпросите на Величко Величков. Ако имате актуални въпроси, свързани сподобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>e86e7548-1d0e-4706-9207-85a271a92dd9Mon, 13 Sep 2021 08:34:47 +0000Plamen PetrovВъв втория епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите на Боян Балкански и Величко Величков: 1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато отидат на работа? 2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите...1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато отидат на работа?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато обсъждат сътрудничество с нови контрагенти?
В следващи трети епизод ще продължим с отговорите на въпросите на Величко Величков. Ако имате актуални въпроси, свързани сподобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>583falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blic-format-2-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost--529059251) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато отидат на работа?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато обсъждат сътрудничество с нови контрагенти?
В следващи трети епизод ще продължим с отговорите на въпросите на Величко Величков. Ако имате актуални въпроси, свързани сподобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-bb212078865241a18203c56244148382Mon, 13 Sep 2021 08:34:47 +0000Plamen PetrovВъв втория епизод на блиц формата за екипна ефективност отговаряме на въпросите на Боян Балкански и Величко Величков: 1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато отидат на работа? 2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите...1) Кое е основновното нещо, което мениджърите пропускат, когато отидат на работа?
2) Кое е най-важното нещо, което мениджърите пропускат, когато обсъждат сътрудничество с нови контрагенти?
В следващи трети епизод ще продължим с отговорите на въпросите на Величко Величков. Ако имате актуални въпроси, свързани сподобряването на екипната ефективност във вашия екип, изпращайте ги директно на Милослав Георгиев Павлов в лично съобщение в #LinkedIn.
Ще се радваме да им отговорим в някой от следващите понеделници.]]>583falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-765-delegirane-bez-glagoli--71097212Когато мениджърите прекалят с глаголите по време на делегиране, от рода на "влез в тази система", "отвори този файл", "копирай еди-какво си", вместо да дефинират само ясен краен резултат…се получават два проблема:  1) Хората изпълняват НЕ това, което им е казано, а само това, което са ЗАПОМНИЛИ от казаното. Дават "мръсно да", че са разбрали и запомнили всичко, но реално не са. А честно казано и не могат да запомнят всичко при напълно нови и сложни задачи, които са претоварни с прекалено много глаголи –"отвори", "кликни", "затвори", "върни" и така още 20-30 неща; 2) Появява се т.нар. "обратно делегиране", т.е. задачата е върната на 50-60% качествено изпълнение и следва да се преработва отново. Тук мениджърите се изкушават сами да довършат задачата или да я прехвърлят на някой по-опитен. Вместо да помогнат на първия човек да си довърши качествено нещата от А до Я.  Така нареченото "обратното делегиране" създава нови три проблема:  1) Мениджърът ще има постоянно да довършва нечия чужда работа – ще се претоварва и вечно няма да му стига времето;  2) Или пък ще прехвърля редовно недовършената работа на едни и същи хора, което ще доведе до драстична разлика в работното натоварване на хората в екипа;  3) Хората, които недовършват работата си качествено и правят, осъзнато или не, т.нар. "обратно делегиране" – няма да се научат да завършват безупречно делегираните задачи. Това ще доведе до заучена безпомощност и пасивност. Оттам непрекъснато всичко ще става "спешно" защото реално се върши от много по-малко хора, отколкото има в екипа.  Появяването на проблемите при делегирането и т.нар. "обратно делегиране" може да възникне по много причини – например, има много нови наети хора наведнъж и не може да им се обърне достатъчно индивидуално внимание, или има много нови проекти за вече опитните хора и т.н., но решението е само на едно място. В мениджърите. Промяната в екипите най-лесно се случва с промяна първо у мениджърите на тези екипи.  Не с промяна НА мениджърите, а с промяна У тях. А истинското желание за промяна обичайно се появява едва тогава, когато човек има СИЛАТА да види СЛАБОСТИТЕ си. И да работи над тях.  Тогава мениджърите разбират, че когато делегираната задача не е ИЗПЪЛНЕНА правилно това означава, че не е била ДЕЛЕГИРАНА правилно. 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>c1c78649-66cc-451f-8db2-6285a939daf1Sat, 11 Sep 2021 07:39:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 765 | Делегиране без глаголи Когато мениджърите прекалят с глаголите по време на делегиране, от рода на "влез в тази система", "отвори този файл", "копирай еди-какво си", вместо да дефинират само ясен краен резултат…се получават два проблема:...Когато мениджърите прекалят с глаголите по време на делегиране, от рода на "влез в тази система", "отвори този файл", "копирай еди-какво си", вместо да дефинират само ясен краен резултат…се получават два проблема:  1) Хората изпълняват НЕ това, което им е казано, а само това, което са ЗАПОМНИЛИ от казаното. Дават "мръсно да", че са разбрали и запомнили всичко, но реално не са. А честно казано и не могат да запомнят всичко при напълно нови и сложни задачи, които са претоварни с прекалено много глаголи –"отвори", "кликни", "затвори", "върни" и така още 20-30 неща; 2) Появява се т.нар. "обратно делегиране", т.е. задачата е върната на 50-60% качествено изпълнение и следва да се преработва отново. Тук мениджърите се изкушават сами да довършат задачата или да я прехвърлят на някой по-опитен. Вместо да помогнат на първия човек да си довърши качествено нещата от А до Я.  Така нареченото "обратното делегиране" създава нови три проблема:  1) Мениджърът ще има постоянно да довършва нечия чужда работа – ще се претоварва и вечно няма да му стига времето;  2) Или пък ще прехвърля редовно недовършената работа на едни и същи хора, което ще доведе до драстична разлика в работното натоварване на хората в екипа;  3) Хората, които недовършват работата си качествено и правят, осъзнато или не, т.нар. "обратно делегиране" – няма да се научат да завършват безупречно делегираните задачи. Това ще доведе до заучена безпомощност и пасивност. Оттам непрекъснато всичко ще става "спешно" защото реално се върши от много по-малко хора, отколкото има в екипа.  Появяването на проблемите при делегирането и т.нар. "обратно делегиране" може да възникне по много причини – например, има много нови наети хора наведнъж и не може да им се обърне достатъчно индивидуално внимание, или има много нови проекти за вече опитните хора и т.н., но решението е само на едно място. В мениджърите. Промяната в екипите най-лесно се случва с промяна първо у мениджърите на тези екипи.  Не с промяна НА мениджърите, а с промяна У тях. А истинското желание за промяна обичайно се появява едва тогава, когато човек има СИЛАТА да види СЛАБОСТИТЕ си. И да работи над тях.  Тогава мениджърите разбират, че когато делегираната задача не е ИЗПЪЛНЕНА правилно това означава, че не е била ДЕЛЕГИРАНА правилно. 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>567falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-765-delegirane-bez-glagoli--52906494Когато мениджърите прекалят с глаголите по време на делегиране, от рода на "влез в тази система", "отвори този файл", "копирай еди-какво си", вместо да дефинират само ясен краен резултат…се получават два проблема:  1) Хората изпълняват НЕ това, което им е казано, а само това, което са ЗАПОМНИЛИ от казаното. Дават "мръсно да", че са разбрали и запомнили всичко, но реално не са. А честно казано и не могат да запомнят всичко при напълно нови и сложни задачи, които са претоварни с прекалено много глаголи –"отвори", "кликни", "затвори", "върни" и така още 20-30 неща; 2) Появява се т.нар. "обратно делегиране", т.е. задачата е върната на 50-60% качествено изпълнение и следва да се преработва отново. Тук мениджърите се изкушават сами да довършат задачата или да я прехвърлят на някой по-опитен. Вместо да помогнат на първия човек да си довърши качествено нещата от А до Я.  Така нареченото "обратното делегиране" създава нови три проблема:  1) Мениджърът ще има постоянно да довършва нечия чужда работа – ще се претоварва и вечно няма да му стига времето;  2) Или пък ще прехвърля редовно недовършената работа на едни и същи хора, което ще доведе до драстична разлика в работното натоварване на хората в екипа;  3) Хората, които недовършват работата си качествено и правят, осъзнато или не, т.нар. "обратно делегиране" – няма да се научат да завършват безупречно делегираните задачи. Това ще доведе до заучена безпомощност и пасивност. Оттам непрекъснато всичко ще става "спешно" защото реално се върши от много по-малко хора, отколкото има в екипа.  Появяването на проблемите при делегирането и т.нар. "обратно делегиране" може да възникне по много причини – например, има много нови наети хора наведнъж и не може да им се обърне достатъчно индивидуално внимание, или има много нови проекти за вече опитните хора и т.н., но решението е само на едно място. В мениджърите. Промяната в екипите най-лесно се случва с промяна първо у мениджърите на тези екипи.  Не с промяна НА мениджърите, а с промяна У тях. А истинското желание за промяна обичайно се появява едва тогава, когато човек има СИЛАТА да види СЛАБОСТИТЕ си. И да работи над тях.  Тогава мениджърите разбират, че когато делегираната задача не е ИЗПЪЛНЕНА правилно това означава, че не е била ДЕЛЕГИРАНА правилно. 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-cfd008b677554e28b987ee22a85d6a4eSat, 11 Sep 2021 07:39:17 +0000Plamen PetrovЕпизод 765 | Делегиране без глаголи Когато мениджърите прекалят с глаголите по време на делегиране, от рода на "влез в тази система", "отвори този файл", "копирай еди-какво си", вместо да дефинират само ясен краен резултат…се получават два проблема:...Когато мениджърите прекалят с глаголите по време на делегиране, от рода на "влез в тази система", "отвори този файл", "копирай еди-какво си", вместо да дефинират само ясен краен резултат…се получават два проблема:  1) Хората изпълняват НЕ това, което им е казано, а само това, което са ЗАПОМНИЛИ от казаното. Дават "мръсно да", че са разбрали и запомнили всичко, но реално не са. А честно казано и не могат да запомнят всичко при напълно нови и сложни задачи, които са претоварни с прекалено много глаголи –"отвори", "кликни", "затвори", "върни" и така още 20-30 неща; 2) Появява се т.нар. "обратно делегиране", т.е. задачата е върната на 50-60% качествено изпълнение и следва да се преработва отново. Тук мениджърите се изкушават сами да довършат задачата или да я прехвърлят на някой по-опитен. Вместо да помогнат на първия човек да си довърши качествено нещата от А до Я.  Така нареченото "обратното делегиране" създава нови три проблема:  1) Мениджърът ще има постоянно да довършва нечия чужда работа – ще се претоварва и вечно няма да му стига времето;  2) Или пък ще прехвърля редовно недовършената работа на едни и същи хора, което ще доведе до драстична разлика в работното натоварване на хората в екипа;  3) Хората, които недовършват работата си качествено и правят, осъзнато или не, т.нар. "обратно делегиране" – няма да се научат да завършват безупречно делегираните задачи. Това ще доведе до заучена безпомощност и пасивност. Оттам непрекъснато всичко ще става "спешно" защото реално се върши от много по-малко хора, отколкото има в екипа.  Появяването на проблемите при делегирането и т.нар. "обратно делегиране" може да възникне по много причини – например, има много нови наети хора наведнъж и не може да им се обърне достатъчно индивидуално внимание, или има много нови проекти за вече опитните хора и т.н., но решението е само на едно място. В мениджърите. Промяната в екипите най-лесно се случва с промяна първо у мениджърите на тези екипи.  Не с промяна НА мениджърите, а с промяна У тях. А истинското желание за промяна обичайно се появява едва тогава, когато човек има СИЛАТА да види СЛАБОСТИТЕ си. И да работи над тях.  Тогава мениджърите разбират, че когато делегираната задача не е ИЗПЪЛНЕНА правилно това означава, че не е била ДЕЛЕГИРАНА правилно. 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>567falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/blica-format-1-za-podobravane-na-ekipnata-efektivnost-edno-vazno-neso-koeto-menidz-rite-propuskat-kogato--710972061) Делегират?2) Искат обратна връзка?3) Провеждат оперативни срещи?
С моя колега Miloslav Pavlov ще направим серия от седмични видеа в този формат.
Ако имате тема от екипната работа, която искате да адресираме в следващите издания и засяга вашия екип, може да пратите директно съобщение на Miloslav Pavlov с въпроси]]>0ece72f7-92ed-40e7-9728-c2e2b88acc5bTue, 07 Sep 2021 07:51:20 +0000Plamen PetrovЕдно важно нещо, което мениджърите пропускат, когато.... 1) Делегират?2) Искат обратна връзка?3) Провеждат оперативни срещи? С моя колега https://www.linkedin.com/in/ACoAACGhSaYBJ0Ox0irCdNzfgXuAd2a-8Qasxfs ще направим серия от седмични видеа в този...1) Делегират?2) Искат обратна връзка?3) Провеждат оперативни срещи?
С моя колега Miloslav Pavlov ще направим серия от седмични видеа в този формат.
Ако имате тема от екипната работа, която искате да адресираме в следващите издания и засяга вашия екип, може да пратите директно съобщение на Miloslav Pavlov с въпроси]]>575falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-763-meka-tv-rdost--71097241В работата на мениджърите понякога има объркващо количество парадокси, с които трябва да работят всеки ден. 
Тези парадокси стават много видими след 360-градусови обратни връзки или след анализ на някой голям провал.
От мениджърите се изисква да бъдат решителни и бързи, но в същото време и да бъдат изслушващи и отчитащи рисковете. 
От тях се изисква да бъдат дипломатични и тактични, но в същото време и да казват неудобните истини. Както нагоре, така и надолу в йерархията. 
В един от скорошните ни проекти с 360-градусови обратни връзки на директорите на производствена компания в Турция, подкрепихме мениджърите в Истанбул да си съставят индивидуални планове за лидерско развитие, насочено най-вече към това да подкрепят кариерното развитие на хората си и подготовката на заместници. Отново - с мека твърдост, балансирайки грижата и емпатията със структурата и отчетността на плановете. 

===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>8daeb593-c757-48f8-a898-ecdcba9aaacaSat, 04 Sep 2021 05:38:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 763 | Мека твърдост В работата на мениджърите понякога има объркващо количество парадокси, с които трябва да работят всеки ден.  Тези парадокси стават много видими след 360-градусови обратни връзки или след анализ на някой голям провал. От...В работата на мениджърите понякога има объркващо количество парадокси, с които трябва да работят всеки ден. 
Тези парадокси стават много видими след 360-градусови обратни връзки или след анализ на някой голям провал.
От мениджърите се изисква да бъдат решителни и бързи, но в същото време и да бъдат изслушващи и отчитащи рисковете. 
От тях се изисква да бъдат дипломатични и тактични, но в същото време и да казват неудобните истини. Както нагоре, така и надолу в йерархията. 
В един от скорошните ни проекти с 360-градусови обратни връзки на директорите на производствена компания в Турция, подкрепихме мениджърите в Истанбул да си съставят индивидуални планове за лидерско развитие, насочено най-вече към това да подкрепят кариерното развитие на хората си и подготовката на заместници. Отново - с мека твърдост, балансирайки грижата и емпатията със структурата и отчетността на плановете. 

===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>1476falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-763-meka-tv-rdost--46455838https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-26672b9d2dfc4deca861201dc743ff0fSat, 04 Sep 2021 05:38:55 +0000Plamen PetrovЕпизод 763 | Мека твърдостВ работата на мениджърите понякога има объркващо количество парадокси, с които трябва да работят всеки ден. Тези парадокси стават много видими след 360-градусови обратни връзки или след анализ на някой голям провал.От...https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>1476falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-762-priznavaneto-na-greski-e-razlicno-ot-primiravaneto-s-tah--46455837https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-06476cc0037241d7a6f41296d030b25eSat, 31 Jul 2021 22:41:02 +0000Plamen PetrovЕпизод 762 | Признаването на грешки е различно от примиряването с тях===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>416falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-761-vinovni-ili-otgovorni--71097273
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>5f9c2e54-539e-4fed-bbe0-663307d08cecSun, 18 Jul 2021 22:32:00 +0000Plamen PetrovЕпизод 761 | Виновни или отговорни? ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>731falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-760-ima-li-bezobidni-l-zi--71097234
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>59cbf0df-2e84-4bc4-a38d-1560c5089987Sat, 17 Jul 2021 22:03:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 760 | Има ли безобидни лъжи? ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>778falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-760-ima-li-bezobidni-l-zi--46455836https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-57ea0952e5924f67aebba7800f14ea03Sat, 17 Jul 2021 22:03:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 760 | Има ли безобидни лъжи?===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение...https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>778falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-759-kak-da-rabotim-s-trudni-kolegi--46455839https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-4668205b70784b9bbf03dd6f7c3fdc20Wed, 07 Jul 2021 22:34:22 +0000Plamen PetrovЕпизод 759 | Как да работим с „трудни“ колеги?===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...https://www.equinox-partners.bg/books.html📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>1544falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-758-obucenie-na-menidz-rite-na-d-lgosrocno-mislene-crez-izpitvane-na-posledicite-ot-kratkosrocnoto-mislene--71097217
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>c979c0a6-7de9-4a23-bc97-eeb87e2a51b5Tue, 06 Jul 2021 22:52:43 +0000Plamen PetrovЕпизод 758 | Обучение на мениджърите на дългосрочно мислене чрез изпитване на последиците от краткосрочното мислене ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват...
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>416falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-757-doverie-k-m-licnostta-proverka-k-m-procesa--71097279
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>1aee0d77-bb6d-4366-b888-bf8188008868Mon, 05 Jul 2021 22:25:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 757 | Доверие към личността + проверка към процеса === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
]]>606falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-756-kak-da-rabotim-s-menidz-r-kojto-ne-nosi-otgovornost-za-reseniata-si-i-prehv-rla-provalite-k-m-ekipa-si-a-priema-uspehite-za-s--71097213
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>03b8f065-c396-424b-8f00-db1fdc551f3aMon, 28 Jun 2021 22:04:49 +0000Plamen PetrovЕпизод 756 | Как да работим с мениджър, който не носи отговорност за решенията си и прехвърля провалите към екипа си, а приема успехите за себе си? ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната -...
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>1311falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-755-kak-da-rabotim-s-menidz-r-kojto-iziskva-spazvane-na-procesite-no-sam-ne-gi-spazva-i-podkopava-rezultatite--71097216
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>4a3a85fe-cd32-4c46-b9fe-d4be4c8af695Sun, 27 Jun 2021 22:05:35 +0000Plamen PetrovЕпизод 755 | Как да работим с мениджър, който изисква спазване на процесите, но сам не ги спазва и подкопава резултатите? ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги...
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===
]]>1063falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-754-stroitelite-rabotat-kato-nindzi--71097236
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>44c26d7e-07d5-43c0-af27-dc73393f91ebThu, 24 Jun 2021 22:05:44 +0000Plamen PetrovЕпизод 754 | Строителите работят като нинджи ===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S===]]>356falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-752-kak-kolegite-mi-da-opoznaat-rabotata-mi--71097257


===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>d75b640d-a490-4d3f-96a5-2fa5e2104c19Tue, 22 Jun 2021 22:24:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 752 | Как колегите ми да опознаят работата ми? === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...


===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1271falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-750-lipsa-na-otdadenost--71097302===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>bc441cf6-eb2b-4615-a656-e9ac7324d474Wed, 09 Jun 2021 23:21:14 +0000Plamen PetrovЕпизод 750 | Липса на отдаденост === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1119falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-749-bezsmisleni-dejstvia--71097243===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>a3325b03-3b42-4833-b284-83b5a84a4470Sun, 06 Jun 2021 22:28:57 +0000Plamen PetrovЕпизод 749 | Безсмислени действия === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>280falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-748-dvojni-standarti--71097251===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>604ed58d-4401-41d7-8dc0-7eb3f158fbb8Sun, 06 Jun 2021 06:42:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 748 | Двойни стандарти === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>645falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-748-dvojni-standarti--71097238===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>37963606-adce-4d87-8239-3e9db2950d9cSun, 06 Jun 2021 06:42:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 748 | Двойни стандарти === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>645falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-747-p-rvopricinata-za-pretovarvaneto--71097248===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>0361c624-eacf-49d0-aa17-41455b036508Mon, 31 May 2021 22:41:50 +0000Plamen PetrovЕпизод 747 | Първопричината за претоварването === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>487falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-746-vtori-sans-daden-10-p-ti-ne-e-vtori-sans-a-neso-drugo--71097227===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>60fa654f-4e74-4913-bd89-71488bfeca9cSun, 30 May 2021 22:35:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 746 | "Втори шанс" даден 10 пъти не е "втори шанс", а нещо друго === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>652falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-745-malkite-kam-ceta--71097252===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>a80b14b8-f24f-451f-8d04-973bc3b1d1e8Thu, 27 May 2021 23:44:46 +0000Plamen PetrovЕпизод 745 | Малките камъчета === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>327falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-744-govorene-zad-g-rba--71097308===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>98419efa-1e58-4026-8792-ce996ddc5a82Wed, 26 May 2021 22:11:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 744 | Говорене зад гърба === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1319falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-743-zverski-kontrol--71097255===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1f361c7f-70b1-439f-9668-a23247e41f43Tue, 25 May 2021 22:56:13 +0000Plamen PetrovЕпизод 743 | Зверски контрол === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>496falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-742-padasi-zvezdi--71097250===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>c9f27130-fa28-46af-a0be-8b4c24c39aa8Mon, 24 May 2021 22:48:58 +0000Plamen PetrovЕпизод 742 | Падащи звезди === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>880falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-741-kak-gledas-opredela-kakvo-vizdas--71097258===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1a1d8989-e142-4461-8dbb-3cd0063c3209Sun, 23 May 2021 22:45:07 +0000Plamen PetrovЕпизод 741 | Как гледаш определя какво виждаш === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>385falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-740-ne-mozete-da-ste-ednovremenno-blagodarni-i-adosani-na-nakogo-po-edno-i-s-so-vreme--71097259===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>016de64d-58d1-4838-bdeb-8db5b6ec9f28Thu, 20 May 2021 22:01:51 +0000Plamen PetrovЕпизод 740 | Не можете да сте едновременно благодарни и ядосани на някого по едно и също време === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>573falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-739-samo-podveden--71097260===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2087813c-0313-4bbf-8b56-e6d35dc62e4eWed, 19 May 2021 22:48:56 +0000Plamen PetrovЕпизод 739 | (Само)подведен === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно обучение...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>379falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-738-toksicna-pozitivnost--71097263===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>90cd7426-cd31-452d-a64a-0bb1503af259Sun, 16 May 2021 22:28:49 +0000Plamen PetrovЕпизод 738 | Токсична позитивност === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>439falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-737-davaneto-e-polucavane--71097271===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>e0358723-a2c0-4d2d-88b5-f278f68fe7d8Thu, 13 May 2021 22:07:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 737 | Даването е получаване === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>189falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-736-karta-na-delegiraneto--71097246===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>21999445-8e3f-4218-b7eb-b2c72e7d2eb4Wed, 12 May 2021 22:37:04 +0000Plamen PetrovЕпизод 736 | Карта на делегирането === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>979falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-735-kontekst-pri-davane-i-polucavane-na-obratna-vr-zka--71097247===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>4bb78574-751d-406b-8049-6b39e49b35edTue, 11 May 2021 22:00:36 +0000Plamen PetrovЕпизод 735 | Контекст при даване и получаване на обратна връзка === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" -...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>540falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-734-vzaimno-se-prek-svat-vmesto-vzaimno-da-se-izslusvat--71097249Има работни срещи, в които ръкомахането и децибелите напомнят повече на ориенталски пазар, отколкото на делови събирания. Взаимното уважение и изслушване са заместени с взаимни обвинения и многократни прекъсвания. Защо се получава така? Лесно може да си отговорим, ако си зададем друг по-фундаментален въпрос – Защо, по принцип, хората взаимно се нападат и прекъсват?
Една от причините е, че атаката е форма на защита. Самите тези, които стръвно нападат колегите си, вероятно се чувстват нападнати и застрашени. Прекъсват, защото са били прекъснати. Но никой прекъснат не изгаря от желание да изслуша човекът, който го е бил прекъснал преди това. Така се получава едно взаимно надприказване, надпрекъсване и общо взето – взаимно губене на време.  
Ако хората прекъсват, защото са били прекъснати, какво би се случило ако вместо това решат да изслушат другия докрай с внимание и уважение? (Не)риторичен въпрос.
Ако уважението предизвиква уважение, изслушването предизвиква изслушване – то защо е толкова лесно да се отиде в посоката на взаимно прекъсване, вместо на взаимно изслушване?
Отговорът е елементарен. Но понеже елементарните отговори имат силно въздействие само, когато са намерени самостоятелно, а не са прочетени някъде, нека всеки сам за себе си да намери отговора на горния въпрос. И да го използва за промяна. Първо на себе си…и само на себе си. Чуждата промяна е чужд избор. 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===
]]>aa3409bb-9350-49cd-b1eb-8b7962ef18a5Mon, 10 May 2021 22:43:39 +0000Plamen PetrovЕпизод 734 | Взаимно се прекъсват, вместо взаимно да се изслушват  Има работни срещи, в които ръкомахането и децибелите напомнят повече на ориенталски пазар, отколкото на делови събирания. Взаимното уважение и изслушване са заместени с взаимни...Има работни срещи, в които ръкомахането и децибелите напомнят повече на ориенталски пазар, отколкото на делови събирания. Взаимното уважение и изслушване са заместени с взаимни обвинения и многократни прекъсвания. Защо се получава така? Лесно може да си отговорим, ако си зададем друг по-фундаментален въпрос – Защо, по принцип, хората взаимно се нападат и прекъсват?
Една от причините е, че атаката е форма на защита. Самите тези, които стръвно нападат колегите си, вероятно се чувстват нападнати и застрашени. Прекъсват, защото са били прекъснати. Но никой прекъснат не изгаря от желание да изслуша човекът, който го е бил прекъснал преди това. Така се получава едно взаимно надприказване, надпрекъсване и общо взето – взаимно губене на време.  
Ако хората прекъсват, защото са били прекъснати, какво би се случило ако вместо това решат да изслушат другия докрай с внимание и уважение? (Не)риторичен въпрос.
Ако уважението предизвиква уважение, изслушването предизвиква изслушване – то защо е толкова лесно да се отиде в посоката на взаимно прекъсване, вместо на взаимно изслушване?
Отговорът е елементарен. Но понеже елементарните отговори имат силно въздействие само, когато са намерени самостоятелно, а не са прочетени някъде, нека всеки сам за себе си да намери отговора на горния въпрос. И да го използва за промяна. Първо на себе си…и само на себе си. Чуждата промяна е чужд избор. 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===
]]>355falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-733-licemerieto-porazda-licemerie--71097261Не е рядкост отношенията между мениджъри и техните собствени мениджъри да са обтегнати. Не става въпрос за разминаване в мненията по работни въпроси. Става въпрос за тектонично разминаване на ниво ценности и култура. Нагласите към работата на двете страни не са дори на една плоскост. Но по една или друга причина тези хора са принудени да работят заедно. По-точно казано – те самите са се принудили.
В такива случаи, в съзнанието на едните се появяват подобни мисли: "Изпитвам отвращение към мениджъра си, защото е лицемерен и не го е истински грижа за хората. Прикрива собствената си некомпетентност с цинизъм и откровени обиди към другите."
Да си припомним, че хората около нас са наше огледало. Неизказаните препоръки за тяхното подобрение е възможно да са препоръки към нас самите. Нека да направим обратното огледално твърдение на "Моят мениджър е лицемерен". Тогава, то ще стане: "Аз съм лицемерен". Вярно ли е?
Истината е, че когато присъствате в срещи, в които вярвате, че другите са лицемерни, слагате по-плътен филтър между мислите и езика си. По-предпазливи сте. Не казвате всичко, което си мислите. Това е нормална защитна реакция. Но тя също ви превръща в лицемери.
Другата истина е, че всички токсични поведения на работното място са някаква компенсаторна форма за справяне с работата на хората с токсично поведение. Тяхното лицемерие вероятно е също някаква форма на защитна реакция.
Лицемерието у другите навярно увеличава нашето собствено лицемерие. Но преодоляването на собственото лицемерие също може да доведе до преодоляване на чуждото лицемерие у самите тях. Голямата драма на работните места се засилва, когато всеки вижда и сочи треските в очите на другите, но не вижда гредата в собствените си очи. Този текст няма да промени нещата. Той може само да ни припомни да се опитаме да видим собствените си греди.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>28781048-56ed-46b4-970f-64395c8de6c8Sun, 09 May 2021 22:10:13 +0000Plamen PetrovЕпизод 733 | Лицемерието поражда лицемерие Не е рядкост отношенията между мениджъри и техните собствени мениджъри да са обтегнати. Не става въпрос за разминаване в мненията по работни въпроси. Става въпрос за тектонично разминаване на ниво ценности и...Не е рядкост отношенията между мениджъри и техните собствени мениджъри да са обтегнати. Не става въпрос за разминаване в мненията по работни въпроси. Става въпрос за тектонично разминаване на ниво ценности и култура. Нагласите към работата на двете страни не са дори на една плоскост. Но по една или друга причина тези хора са принудени да работят заедно. По-точно казано – те самите са се принудили.
В такива случаи, в съзнанието на едните се появяват подобни мисли: "Изпитвам отвращение към мениджъра си, защото е лицемерен и не го е истински грижа за хората. Прикрива собствената си некомпетентност с цинизъм и откровени обиди към другите."
Да си припомним, че хората около нас са наше огледало. Неизказаните препоръки за тяхното подобрение е възможно да са препоръки към нас самите. Нека да направим обратното огледално твърдение на "Моят мениджър е лицемерен". Тогава, то ще стане: "Аз съм лицемерен". Вярно ли е?
Истината е, че когато присъствате в срещи, в които вярвате, че другите са лицемерни, слагате по-плътен филтър между мислите и езика си. По-предпазливи сте. Не казвате всичко, което си мислите. Това е нормална защитна реакция. Но тя също ви превръща в лицемери.
Другата истина е, че всички токсични поведения на работното място са някаква компенсаторна форма за справяне с работата на хората с токсично поведение. Тяхното лицемерие вероятно е също някаква форма на защитна реакция.
Лицемерието у другите навярно увеличава нашето собствено лицемерие. Но преодоляването на собственото лицемерие също може да доведе до преодоляване на чуждото лицемерие у самите тях. Голямата драма на работните места се засилва, когато всеки вижда и сочи треските в очите на другите, но не вижда гредата в собствените си очи. Този текст няма да промени нещата. Той може само да ни припомни да се опитаме да видим собствените си греди.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>872falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-732-novite-kolegi-napredvat-bavno--71097318Нека да видим какви примерни мисли преминават през главите на мениджърите, които наемат много хора едновременно с нескритата надежда работата им да се улесни мигновено. Преди работата им да стане по-лесна и лека, обикновено тя първо става по-сложна и тежка. Ето някои от примерните мисли и оплаквания в тези случаи:
"Изпитвам раздразнение към новите колеги, защото напредват бавно. След няколко седмично обучение се оказва, че не са научили почти нищо. При поставяне на нови задачи, се стряскат и са изключително бавни. Лесно се разсейват и не мога да разчитам на тях дори за елементарни работи. Имат нужда от непрекъснати проверки и одобрения. Докато се занимавам с тях, другата ми ежедневна работа изостава. Вместо да ми помагат, се оказва, че ми пречат."
Всяка прилика с действителни лица и събития е случайна. Говоря примерно.
Тъй като всеки екип е огледало на мениджъра си, нека да обърнем огледално твърдението "Лесно се разсейват и не мога да разчитам на тях дори за елементарни работи", и да видим дали това оплакване към другите не е добра насока за подобрение на самите тези мениджъри.
Огледално твърдение "А": "Не се разсейват лесно и мога да разчитам на тях не само за елементарни работи" – мога да видя примери за това. Когато задачата им е делегирана индивидуално и приляга на силните им страни, те се справят по-добре и от хората, които са вършили същата работа дълго време преди тях. Имало е случаи, в които новите колеги предлагат идеи, които спестяват време и дублиране на работа.
Огледално твърдение "Б": "Аз лесно се разсейвам и бавно завършвам дори елементарни работи" – мога да видя примери за това. Елементарни имейли ми отнемат по 20 минути, вместо по 3 минути.
Всяко външно раздразнение се корени в неоснователно бързо заключение, което сме направили към другите във външната среда. Ако поставим под съмнение собствените си мисли с това елементарно упражнение за извеждане на няколко обратни огледални твърдения – автоматично става ясно, че раздразнението идва отвътре, а не отвън. Съответно и отвътре следва да се премахне.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>95a1cf9f-356f-4de1-9463-dc4044fdebdcThu, 06 May 2021 22:10:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 732 | Новите колеги напредват бавно Нека да видим какви примерни мисли преминават през главите на мениджърите, които наемат много хора едновременно с нескритата надежда работата им да се улесни мигновено. Преди работата им да стане по-лесна и...Нека да видим какви примерни мисли преминават през главите на мениджърите, които наемат много хора едновременно с нескритата надежда работата им да се улесни мигновено. Преди работата им да стане по-лесна и лека, обикновено тя първо става по-сложна и тежка. Ето някои от примерните мисли и оплаквания в тези случаи:
"Изпитвам раздразнение към новите колеги, защото напредват бавно. След няколко седмично обучение се оказва, че не са научили почти нищо. При поставяне на нови задачи, се стряскат и са изключително бавни. Лесно се разсейват и не мога да разчитам на тях дори за елементарни работи. Имат нужда от непрекъснати проверки и одобрения. Докато се занимавам с тях, другата ми ежедневна работа изостава. Вместо да ми помагат, се оказва, че ми пречат."
Всяка прилика с действителни лица и събития е случайна. Говоря примерно.
Тъй като всеки екип е огледало на мениджъра си, нека да обърнем огледално твърдението "Лесно се разсейват и не мога да разчитам на тях дори за елементарни работи", и да видим дали това оплакване към другите не е добра насока за подобрение на самите тези мениджъри.
Огледално твърдение "А": "Не се разсейват лесно и мога да разчитам на тях не само за елементарни работи" – мога да видя примери за това. Когато задачата им е делегирана индивидуално и приляга на силните им страни, те се справят по-добре и от хората, които са вършили същата работа дълго време преди тях. Имало е случаи, в които новите колеги предлагат идеи, които спестяват време и дублиране на работа.
Огледално твърдение "Б": "Аз лесно се разсейвам и бавно завършвам дори елементарни работи" – мога да видя примери за това. Елементарни имейли ми отнемат по 20 минути, вместо по 3 минути.
Всяко външно раздразнение се корени в неоснователно бързо заключение, което сме направили към другите във външната среда. Ако поставим под съмнение собствените си мисли с това елементарно упражнение за извеждане на няколко обратни огледални твърдения – автоматично става ясно, че раздразнението идва отвътре, а не отвън. Съответно и отвътре следва да се премахне.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1072falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-731-trudnost-pri-rabota-s-kolegi-ot-drugi-otdeli-koito-ne-si-v-rsat-s-vestno-rabotata--71097265Понякога желанието да си свършим работата добре ни заслепява в комуникацията с хора от другите отдели в компанията. Резултатът от това заслепяване е, че виждаме всяко вътрешно забавяне като излишна бюрократична пречка, за която ни е виновен някой друг. Появяват се обвинения към другите, че не си вършат съвестно работата, защото не ни съдействат своевременно. Изискваме от вътрешните си колеги в компанията подобно клиентско обслужване, каквото самите ние осигуряваме на клиентите си. Това е тънък лед. Ако всяко клиентско изискване се материализира от страна  на компанията доставчик, това може да постави компанията в позиция, при която задоволява изцяло нуждите на клиентите си, но работи на загуба. Не се изисква особен интелект да се работи на загуба.
Вътрешните забавяния и бюрократични пречки може да действат като филтър за целесъобразността на външните изисквания от клиентите. Така постепенно се постига някакъв естествен баланс между нуждите на клиентите и възможностите и желанието на доставчиците да им откликнат.
Така вътрешните забавяния в бек офисите естествено ще се "радват" на обвиненията на колегите си от фронт офисите, че не им съдействат и, че не си вършат съвестно работата.
Всяко обвинение към другите е добър повод за вглеждане към себе си. Не за обвинения към себе си. Просто вглеждане, чрез няколко въпроса, подобни на тези, които използва Байрън Кейти в своята практика. Ето първият въпрос: "Истина ли е, че хората в другите отдели не си вършат съвестно работата?" Да речем, че отговорът е "да" - другите действат мудно, разтягат времето, заб(р)авят отговорите си и т.н.
Вторият въпрос изисква малко по-медитативен отговор – такъв, който идва едва след паркиране на егото: "На 100% ли съм сигурен, че другите не си вършат съвестно работата?" Тук категоричното "да" от първия въпрос може да се трансформира в "не". С други думи – не съм на 100% сигурен, че другите не си вършат работата съвестно.
Третият въпрос: "Как реагирам, когато си мисля, че другите не си вършат съвестно работата?" Реагирам разгневено, арогантно и с раздразнение. Държа се така, като че ли всички около мен са ми длъжни с 5-звездно обслужване и сякаш за длъжни да дадат приоритет на моите нужди над техните.
Четвъртият въпрос: "Как реагирам, когато НЕ си мисля, че другите не си вършат съвестно работата?" Реагирам с търпение и уважение към чуждия опит и експертиза. Доверявам се на това, че другите ще действат с най-добри намерения и ще си свършат работата по възможно най-добрия за компанията и клиентите начин.
Тъй като другите са наше огледало, нека да се огледаме в него, като обърнем огледално смисъла на "Другите не си вършат работата съвестно" в няколко обратни твърдения. Вижте дали някои от тези нови твърдения не ви се струва по-вярно от първоначалното твърдение, че "другите не ви съдействат".
Огледално твърдение А: "Другите си вършат съвестно работата" – мога да видя примери за това. Хората от другите отдели дори и да са по-бавни от моите очаквания, поне ми дават отговори, зад които застават и се ангажират. Това е по-добрият вариант, отколкото да ми дадат бърз отговор и след това да последва "извинявай, но сбърках нещо", когато вече е твърде късно.
Огледално твърдение Б: "Аз не си върша съвестно работата" – мога да видя примери и за това. Когато другите не ми съдействат, както бих искал, започвам да се държа като вътрешен клиент с напълно несъразмерни и нереалистични изисквания към другите. Казвам, че те ми спират работата напук, но реално аз спирам собствената си работа напук. В тези случаи повече ми се иска да покажа, че искам да си свърша работата добре, отколкото да се фокусирам върху това действително да я свърша добре.
Може да проверите, дали в някои от огледалните твърдения не разпознавате собствените си мисли и действия. Ако е така – обвиненията към другите могат да се превърнат в подобрения у себе си. Но само ако погледнем на другите като на огледало, което посочва собствените ни недостатъци. Оттам и собствените ни области за развитие. 
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===
]]>275c533f-3f10-4352-b911-95d7c5ce027cWed, 05 May 2021 22:07:23 +0000Plamen PetrovЕпизод 731 | Трудност при работа с колеги от други отдели, които не си вършат съвестно работата Понякога желанието да си свършим работата добре ни заслепява в комуникацията с хора от другите отдели в компанията. Резултатът от това заслепяване е, че...Понякога желанието да си свършим работата добре ни заслепява в комуникацията с хора от другите отдели в компанията. Резултатът от това заслепяване е, че виждаме всяко вътрешно забавяне като излишна бюрократична пречка, за която ни е виновен някой друг. Появяват се обвинения към другите, че не си вършат съвестно работата, защото не ни съдействат своевременно. Изискваме от вътрешните си колеги в компанията подобно клиентско обслужване, каквото самите ние осигуряваме на клиентите си. Това е тънък лед. Ако всяко клиентско изискване се материализира от страна  на компанията доставчик, това може да постави компанията в позиция, при която задоволява изцяло нуждите на клиентите си, но работи на загуба. Не се изисква особен интелект да се работи на загуба.
Вътрешните забавяния и бюрократични пречки може да действат като филтър за целесъобразността на външните изисквания от клиентите. Така постепенно се постига някакъв естествен баланс между нуждите на клиентите и възможностите и желанието на доставчиците да им откликнат.
Така вътрешните забавяния в бек офисите естествено ще се "радват" на обвиненията на колегите си от фронт офисите, че не им съдействат и, че не си вършат съвестно работата.
Всяко обвинение към другите е добър повод за вглеждане към себе си. Не за обвинения към себе си. Просто вглеждане, чрез няколко въпроса, подобни на тези, които използва Байрън Кейти в своята практика. Ето първият въпрос: "Истина ли е, че хората в другите отдели не си вършат съвестно работата?" Да речем, че отговорът е "да" - другите действат мудно, разтягат времето, заб(р)авят отговорите си и т.н.
Вторият въпрос изисква малко по-медитативен отговор – такъв, който идва едва след паркиране на егото: "На 100% ли съм сигурен, че другите не си вършат съвестно работата?" Тук категоричното "да" от първия въпрос може да се трансформира в "не". С други думи – не съм на 100% сигурен, че другите не си вършат работата съвестно.
Третият въпрос: "Как реагирам, когато си мисля, че другите не си вършат съвестно работата?" Реагирам разгневено, арогантно и с раздразнение. Държа се така, като че ли всички около мен са ми длъжни с 5-звездно обслужване и сякаш за длъжни да дадат приоритет на моите нужди над техните.
Четвъртият въпрос: "Как реагирам, когато НЕ си мисля, че другите не си вършат съвестно работата?" Реагирам с търпение и уважение към чуждия опит и експертиза. Доверявам се на това, че другите ще действат с най-добри намерения и ще си свършат работата по възможно най-добрия за компанията и клиентите начин.
Тъй като другите са наше огледало, нека да се огледаме в него, като обърнем огледално смисъла на "Другите не си вършат работата съвестно" в няколко обратни твърдения. Вижте дали някои от тези нови твърдения не ви се струва по-вярно от първоначалното твърдение, че "другите не ви съдействат".
Огледално твърдение А: "Другите си вършат съвестно работата" – мога да видя примери за това. Хората от другите отдели дори и да са по-бавни от моите очаквания, поне ми дават отговори, зад които застават и се ангажират. Това е по-добрият вариант, отколкото да ми дадат бърз отговор и след това да последва "извинявай, но сбърках нещо", когато вече е твърде късно.
Огледално твърдение Б: "Аз не си върша съвестно работата" – мога да видя примери и за това. Когато другите не ми съдействат, както бих искал, започвам да се държа като вътрешен клиент с напълно несъразмерни и нереалистични изисквания към другите. Казвам, че те ми спират работата напук, но реално аз спирам собствената си работа напук. В тези случаи повече ми се иска да покажа, че искам да си свърша работата добре, отколкото да се фокусирам върху това действително да я свърша добре.
Може да проверите, дали в някои от огледалните твърдения не разпознавате собствените си мисли и действия. Ако е така – обвиненията към другите могат да се превърнат в подобрения у...]]>1178falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-730-d-rveni-filosofi--71097281Има едно често оплакване от мениджърите, че някои хора в екипите им не са готови да получат откровена обратна връзка и не са отворени за двустранна комуникация. Тези хора биват наричани с имена като "дървени глави", "дървени философи" и всякакви други цветущи словосъчетания.
Дървените философи са хората, които на ясни и логични аргументи отговарят с общо говорене по принцип, използват заплетени теоретични доводи, които нямат връзка с реалността и настоящата ситуация.
Работата на мениджърите се улеснява значително, когато вместо дървените философи ОКОЛО себе си забележат дървения философ У себе си.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2d9bedce-2de5-4ee1-abba-c8935eb2ae03Tue, 04 May 2021 08:28:33 +0000Plamen PetrovЕпизод 730 | Дървени философи Има едно често оплакване от мениджърите, че някои хора в екипите им не са готови да получат откровена обратна връзка и не са отворени за двустранна комуникация. Тези хора биват наричани с имена като "дървени глави",...Има едно често оплакване от мениджърите, че някои хора в екипите им не са готови да получат откровена обратна връзка и не са отворени за двустранна комуникация. Тези хора биват наричани с имена като "дървени глави", "дървени философи" и всякакви други цветущи словосъчетания.
Дървените философи са хората, които на ясни и логични аргументи отговарят с общо говорене по принцип, използват заплетени теоретични доводи, които нямат връзка с реалността и настоящата ситуация.
Работата на мениджърите се улеснява значително, когато вместо дървените философи ОКОЛО себе си забележат дървения философ У себе си.
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2632falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-729-s-elena-dimova-vp-human-resources-paysafe--71097267Ето някои от темите в този епизод:
02:19 - Кое е нещото, което помага за доброто вършене на работата, независимо от спецификите на конкретната индустрия?
03:25 - Коя вътрешна необходимост спомага за ясното кариерно развитие?
07:13 - Възможно ли ежедневно установяване на баланс между работата и личния живот?
08:33 - Студените душове в кариерата?
12:31 - Какви са размислите и изводите за равенството между половете на работното място?
15:39 - Какви са възможните стъпки за преодоляване на предразсъдъците?
24:28 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>e124de50-5d4e-4231-b21b-d0233c3084d8Wed, 28 Apr 2021 22:50:20 +0000Plamen PetrovЕпизод 729 с Елена Димова - VP Human Resources @ Paysafe Ето някои от темите в този епизод: 02:19 - Кое е нещото, което помага за доброто вършене на работата, независимо от спецификите на конкретната индустрия? 03:25 - Коя вътрешна необходимост...Ето някои от темите в този епизод:
02:19 - Кое е нещото, което помага за доброто вършене на работата, независимо от спецификите на конкретната индустрия?
03:25 - Коя вътрешна необходимост спомага за ясното кариерно развитие?
07:13 - Възможно ли ежедневно установяване на баланс между работата и личния живот?
08:33 - Студените душове в кариерата?
12:31 - Какви са размислите и изводите за равенството между половете на работното място?
15:39 - Какви са възможните стъпки за преодоляване на предразсъдъците?
24:28 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>1614falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-728-mikro-l-zi--71097317Екипите, в които хората не си казват истината един на друг, работят под оптималното си ниво на представяне. Една от най-честите микро лъжи, които се изричат в тези екипи се състои от две думи.
Двете думи на тази микро лъжа са: "Добре съм".
Ако след безсънна нощ отидете в офиса и искате веднага да се захванете за работа, вероятно ще изречете тази микро лъжа 4-5 пъти към колегите си, които ви попитат загрижено: "Как си?". Това донякъде е разбираемо. Спестяват се обяснения и излишни драми около тях.
Самата микро лъжа за игнорираното главоболие не е особен проблем. Но количественото натрупване на такива микро лъжи в екипа постепенно създава гъста мъгла, в която хората се гледат, но не се виждат.
"Добре са" с нечие токсично поведение, но всъщност не са. "Добре са" с определен неизпълнен ангажимент от колегите, но всъщност не са добре с неизпълнените ангажименти.
Тези микро лъжи са първо към себе си. Това самозалъгване блокира даването на директна обратна връзка или отлагането на труден разговор. Това самозалъгване в крайна сметка се манифестира в микро лъжи, че нещата са "добре", докато всъщност не са. Първото и последното изречение тук са еднакви. Екипите, в които хората не си казват истината един на друг, работят под оптималното си ниво на представяне.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>9a2c0be6-42c2-4f63-9c7b-7f2cb39c05c6Tue, 27 Apr 2021 22:11:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 728 | Микро лъжи Екипите, в които хората не си казват истината един на друг, работят под оптималното си ниво на представяне. Една от най-честите микро лъжи, които се изричат в тези екипи се състои от две думи. Двете думи на тази микро лъжа са:...Екипите, в които хората не си казват истината един на друг, работят под оптималното си ниво на представяне. Една от най-честите микро лъжи, които се изричат в тези екипи се състои от две думи.
Двете думи на тази микро лъжа са: "Добре съм".
Ако след безсънна нощ отидете в офиса и искате веднага да се захванете за работа, вероятно ще изречете тази микро лъжа 4-5 пъти към колегите си, които ви попитат загрижено: "Как си?". Това донякъде е разбираемо. Спестяват се обяснения и излишни драми около тях.
Самата микро лъжа за игнорираното главоболие не е особен проблем. Но количественото натрупване на такива микро лъжи в екипа постепенно създава гъста мъгла, в която хората се гледат, но не се виждат.
"Добре са" с нечие токсично поведение, но всъщност не са. "Добре са" с определен неизпълнен ангажимент от колегите, но всъщност не са добре с неизпълнените ангажименти.
Тези микро лъжи са първо към себе си. Това самозалъгване блокира даването на директна обратна връзка или отлагането на труден разговор. Това самозалъгване в крайна сметка се манифестира в микро лъжи, че нещата са "добре", докато всъщност не са. Първото и последното изречение тук са еднакви. Екипите, в които хората не си казват истината един на друг, работят под оптималното си ниво на представяне.

===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>581falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-727-s-s-stoan-ilcev-ceo-despark--7109727802:40 - До какви ползи в комуникацията може да доведат някои ограничения като бавния интернет?
06:22 - Студените душове в кариерата?
11:10 - Задължително ли е виртуалните разговори да се провеждат с включена камера за ефективна комуникация?
12:55 - Особеностите на културата в Despark?
17:30 - Какъв е ефекта в работата от изразяването на благодарност и признателност към колегите?
24:25 - Какво друго е от съществено значение освен постигането на работните цели?
29:19 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>e3c15d67-cd8c-445a-8ab3-17a7492e4ce1Mon, 26 Apr 2021 22:53:12 +0000Plamen PetrovЕпизод 727 със Стоян Илчев - CEO @ Despark 02:40 - До какви ползи в комуникацията може да доведат някои ограничения като бавния интернет? 06:22 - Студените душове в кариерата? 11:10 - Задължително ли е виртуалните разговори да се провеждат с включена...02:40 - До какви ползи в комуникацията може да доведат някои ограничения като бавния интернет?
06:22 - Студените душове в кариерата?
11:10 - Задължително ли е виртуалните разговори да се провеждат с включена камера за ефективна комуникация?
12:55 - Особеностите на културата в Despark?
17:30 - Какъв е ефекта в работата от изразяването на благодарност и признателност към колегите?
24:25 - Какво друго е от съществено значение освен постигането на работните цели?
29:19 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2169falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-726-s-krasimir-kurtev-izp-lnitelen-direktor-na-hranserviz-inzenering-ad--71097289Ето някои от темите в този епизод:
03:15 - Студените душове в кариерата?
08:03 - Какво различно би направил, ако върнеш времето назад и днес стартираш на длъжността Изпълнителен Директор?
11:30 - В какво се състои революцията към новото във фуражната индустрия?
15:30 - Какви са двата подхода за различните пазари на компанията?
24:31 - Кои са големите вътрешни битки?
32:30 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>02b881d3-508d-4751-8a2f-bc7bada8a23cSun, 25 Apr 2021 22:10:29 +0000Plamen PetrovЕпизод 726 с Красимир Куртев - Изпълнителен Директор на Хрансервиз инженеринг АД Ето някои от темите в този епизод: 03:15 - Студените душове в кариерата? 08:03 - Какво различно би направил, ако върнеш времето назад и днес стартираш на длъжността...Ето някои от темите в този епизод:
03:15 - Студените душове в кариерата?
08:03 - Какво различно би направил, ако върнеш времето назад и днес стартираш на длъжността Изпълнителен Директор?
11:30 - В какво се състои революцията към новото във фуражната индустрия?
15:30 - Какви са двата подхода за различните пазари на компанията?
24:31 - Кои са големите вътрешни битки?
32:30 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>2679falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-725-s-geri-donceva-pr-manager-serdika-medical-center-bolnica-za-rehabilitacia-serdika--71097256Ето някои от темите в този епизод:
01:29 - Кои са дружествата в Капитал Хелт Холдинг ЕАД и в какво са специализирани?
04:17 - Кои са митовете за PR професията?
06:20 - Кога работата се превръща в мисия?
08:55 - Какво е важно да се направи, за да се избегне ефекта на разваления телефон в комуникацията?
20:35 - На какво следва да се обръща внимание в процеса на делегиране?
23:25 - Върху какви иновативни проекти работи в момента Гери Дончева с нейния екип в SERDIKA medical center / Болница за рехабилитация СЕРДИКА?
27:20 - Какво представлява рехабилитацията?
34:50 - Кой надпис от стълбите на метрото в Ню Йорк има своя отпечатък в екипната работа в SERDICA Medical Center?
37:00 - Кои са трите издадени книги на Гери Дончева и какви книги ѝ предстоят да бъдат издадени в бъдеще?
42:50 - Любими книги и автори?
---
Повече за Болница за рехабилитация СЕРДИКА може да научите на сайта https://serdika.com
---
Instagram - Geri Doncheva - https://www.instagram.com/geridoncheva/
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>a1785af9-4c2e-405e-b5f9-54dc8f7f5058Wed, 21 Apr 2021 23:25:09 +0000Plamen PetrovЕпизод 725 с Гери Дончева - PR Manager @ SERDIKA medical center / Болница за рехабилитация СЕРДИКА Ето някои от темите в този епизод: 01:29 - Кои са дружествата в Капитал Хелт Холдинг ЕАД и в какво са специализирани? 04:17 - Кои са митовете за PR...Ето някои от темите в този епизод:
01:29 - Кои са дружествата в Капитал Хелт Холдинг ЕАД и в какво са специализирани?
04:17 - Кои са митовете за PR професията?
06:20 - Кога работата се превръща в мисия?
08:55 - Какво е важно да се направи, за да се избегне ефекта на разваления телефон в комуникацията?
20:35 - На какво следва да се обръща внимание в процеса на делегиране?
23:25 - Върху какви иновативни проекти работи в момента Гери Дончева с нейния екип в SERDIKA medical center / Болница за рехабилитация СЕРДИКА?
27:20 - Какво представлява рехабилитацията?
34:50 - Кой надпис от стълбите на метрото в Ню Йорк има своя отпечатък в екипната работа в SERDICA Medical Center?
37:00 - Кои са трите издадени книги на Гери Дончева и какви книги ѝ предстоят да бъдат издадени в бъдеще?
42:50 - Любими книги и автори?
---
Повече за Болница за рехабилитация СЕРДИКА може да научите на сайта https://serdika.com
---
Instagram - Geri Doncheva - https://www.instagram.com/geridoncheva/
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2812falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-724-s-s-svetlana-stefanova-general-manager-faac-bulgaria--71097346Ето някои от темите в този епизод:
06:18 - Какво е необходимо, за да се случи успешно интегриране на работата и процесите, след закупуването на едно предприятие?
08:03 - Какво се случва, когато човек си върши работата с гордост и отговорност?
09:46 - Каква е ролята на мотивацията при настъпване на умора?
12:50 - Кои са двете съществени неща, които помагат на човек да се развива в работата си?
14:47 - Кой е един от най-важните елементи на мотивацията?
15:55 - Кои принципи от математиката помагат за развитието на хората в работна среда?
21:00 - По какъв начин работата с различни култури обогатява личността?
25:30 С какви положителни работни качества българите се отличават спрямо други националности?
31:20 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>715aa08f-4411-498e-a79d-a5b3b6f4252fSun, 18 Apr 2021 22:06:05 +0000Plamen PetrovЕпизод 724 със Светлана Стефанова - General Manager @ FAAC Bulgaria Ето някои от темите в този епизод: 06:18 - Какво е необходимо, за да се случи успешно интегриране на работата и процесите, след закупуването на едно предприятие? 08:03 - Какво се...Ето някои от темите в този епизод:
06:18 - Какво е необходимо, за да се случи успешно интегриране на работата и процесите, след закупуването на едно предприятие?
08:03 - Какво се случва, когато човек си върши работата с гордост и отговорност?
09:46 - Каква е ролята на мотивацията при настъпване на умора?
12:50 - Кои са двете съществени неща, които помагат на човек да се развива в работата си?
14:47 - Кой е един от най-важните елементи на мотивацията?
15:55 - Кои принципи от математиката помагат за развитието на хората в работна среда?
21:00 - По какъв начин работата с различни култури обогатява личността?
25:30 С какви положителни работни качества българите се отличават спрямо други националности?
31:20 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2015falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-723-s-hristo-petrov-regional-marketing-manager-tesy--71097294Ето някои от темите в този епизод:
03:00 - Каква е ролята на хобитата за работоспособността и креативността при взимане на решения в работата?
04:04 - Кое качество на хората ги превръща в добри учители?
05:46 - Най-добрият урок от процеса на докторантурата?
07:20 - Защо ритуалните танци за дъжд на индианците винаги успяват?
08:44 - Какви са особеностите на пазарите в Североизточна Европа и ОНД?
15:21 - Каква е мисията на TESY?
18:22 - С какво се отличава националната работна етика в сравнение с тази на други държави?
30:40 - Какво се изисква за добър маркетинг?
35:55 - Любими книги и автори?
===
📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html]]>50472274-8707-4748-a5c9-7113501bb6e5Mon, 12 Apr 2021 22:08:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 723 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Христо Петров - Regional Marketing Manager @ TESY Ето някои от темите в този епизод: 03:00 - Каква е ролята на хобитата за работоспособността и креативността при взимане на решения в работата? 04:04 -...Ето някои от темите в този епизод:
03:00 - Каква е ролята на хобитата за работоспособността и креативността при взимане на решения в работата?
04:04 - Кое качество на хората ги превръща в добри учители?
05:46 - Най-добрият урок от процеса на докторантурата?
07:20 - Защо ритуалните танци за дъжд на индианците винаги успяват?
08:44 - Какви са особеностите на пазарите в Североизточна Европа и ОНД?
15:21 - Каква е мисията на TESY?
18:22 - С какво се отличава националната работна етика в сравнение с тази на други държави?
30:40 - Какво се изисква за добър маркетинг?
35:55 - Любими книги и автори?
===
📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html]]>2532falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-722-s-angel-k-ncev-ceo-bright-consulting--71097311Ето някои от темите в този епизод:
02:49 - Как се намалява пропастта между технологиите и бизнеса?
05:09 - Какво доказа пандемията?
06:29 - Какъв тип операции обичайно се автоматизират в бизнесите?
15:14 - Какво оценяваме още по-силно в последните месеци?
24:02 - Любима книга?
26:33 - Студените душове в кариерата?
29:06 - От какво зависи това хората да са щастливи?
31:25 - Кои са двата важни аспекта на отговорността?
38:25 - Хаштаг за финал - #disagreeandcommit
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>bc84f08a-7871-4b34-a03a-4a23b7df82c4Sun, 11 Apr 2021 23:31:18 +0000Plamen PetrovЕпизод 722 с Ангел Кънчев - CEO @ Bright Consulting Ето някои от темите в този епизод: 02:49 - Как се намалява пропастта между технологиите и бизнеса? 05:09 - Какво доказа пандемията? 06:29 - Какъв тип операции обичайно се автоматизират в бизнесите?...Ето някои от темите в този епизод:
02:49 - Как се намалява пропастта между технологиите и бизнеса?
05:09 - Какво доказа пандемията?
06:29 - Какъв тип операции обичайно се автоматизират в бизнесите?
15:14 - Какво оценяваме още по-силно в последните месеци?
24:02 - Любима книга?
26:33 - Студените душове в кариерата?
29:06 - От какво зависи това хората да са щастливи?
31:25 - Кои са двата важни аспекта на отговорността?
38:25 - Хаштаг за финал - #disagreeandcommit
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2351falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-721-s-nikola-minkov-ceo-serpact--71097291Ето някои от темите в този епизод:
01:35 - Кои са най-удовлетвояващите сфери на работа?
04:09 - Кое качество от света на спорта е най-полезно в света на бизнеса?
09:43 - Кои са били студените душове в кариерата?
14:00 - Кои са бариерите пред ефективната комуникация в един екип?
16:10 - Какво е необходимо да се осигури от страна на мениджъра на екипа, за да се създадат условия за добра екипна работа?
19:34 - Как успешно се балансират уменията на хората с трудността на задачите?
27:39 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>94c19953-b2b9-4bec-88df-eb80b3fea292Thu, 08 Apr 2021 23:08:43 +0000Plamen PetrovЕпизод 721 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Никола Минков - CEO @ Serpact Ето някои от темите в този епизод: 01:35 - Кои са най-удовлетвояващите сфери на работа? 04:09 - Кое качество от света на спорта е най-полезно в света на бизнеса? 09:43 -...Ето някои от темите в този епизод:
01:35 - Кои са най-удовлетвояващите сфери на работа?
04:09 - Кое качество от света на спорта е най-полезно в света на бизнеса?
09:43 - Кои са били студените душове в кариерата?
14:00 - Кои са бариерите пред ефективната комуникация в един екип?
16:10 - Какво е необходимо да се осигури от страна на мениджъра на екипа, за да се създадат условия за добра екипна работа?
19:34 - Как успешно се балансират уменията на хората с трудността на задачите?
27:39 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1828falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-720-s-kristian-tasev-country-head-royal-canin--71097284Ето някои от темите в този епизод:
02:38 - Коя е най-удовлетворяващата част от работата с хора?
05:12 - Как да се стимулират хората да поемат пълна отговорност в работата си?
08:36 - На какво да се обърне внимание, така че екипната работа да е източник и на забавление?
11:36 - Кои са личностните качества, които са довели до изкачване до нови позиции в компанията?
14:50 - Кои са действията за осигуряване на баланс между работа и личен живот?
22:01 - Кои са важните за успеха действия при поемането на отговорност за представянето на нови три държави?
24:15 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>5694eb68-50bc-4bcd-9a4a-195db24ee7fcWed, 07 Apr 2021 22:08:49 +0000Plamen PetrovЕпизод 720 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Кристиан Ташев - Country Head @ Royal Canin. Ето някои от темите в този епизод: 02:38 - Коя е най-удовлетворяващата част от работата с хора? 05:12 - Как да се стимулират хората да поемат пълна...Ето някои от темите в този епизод:
02:38 - Коя е най-удовлетворяващата част от работата с хора?
05:12 - Как да се стимулират хората да поемат пълна отговорност в работата си?
08:36 - На какво да се обърне внимание, така че екипната работа да е източник и на забавление?
11:36 - Кои са личностните качества, които са довели до изкачване до нови позиции в компанията?
14:50 - Кои са действията за осигуряване на баланс между работа и личен живот?
22:01 - Кои са важните за успеха действия при поемането на отговорност за представянето на нови три държави?
24:15 - Любими книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>1729falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-719-s-petko-vasilev-managing-director-kws-bulgaria--7109728203:30 - Кои са основните целите на компанията за близкото #бъдеще?
06:50 - Какво е спомогнало за това #мотивацията и ангажираността на хората да се повиши през последната година, независимо от настъпилите глобални и локални промени?
10:01 - Какво означава да бъдеш дигитален пионер в #семенарската индустрия?
12:28 - Какви #дигитални инструменти и услуги предоставя платформата myKWS? (https://www.kws.com/bg/bg/mykws)
18:05 - Какви са #предимствата и недостатъците на това, че българските земеделски стопанства са по-окрупнени в сравнение с тези в Западна Европа?
21:10 - Какво специфично изискват големите #земеделци от своите доставчици на семена?
22:20 - Кои са качествата и уменията на добрите търговци, които са ценни и валидни навсякъде, независимо от конкретния #бизнес сектор?
28:10 - Как влияе нарцисизъмът на умението за #слушане?
31:40 - До какво водят даването на #доверие, правомощия и качественото делегиране?
35:10 - Коя е съзидателната посока на #анализ при допускане не грешки?
42:10 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>8d984045-6cfd-41b9-9c85-a579cf33ee2aMon, 05 Apr 2021 22:33:31 +0000Plamen PetrovЕпизод 719 с Петко Василев - Managing Director @ KWS Bulgaria 03:30 - Кои са основните целите на компанията за близкото #бъдеще? 06:50 - Какво е спомогнало за това #мотивацията и ангажираността на хората да се повиши през последната година, независимо...03:30 - Кои са основните целите на компанията за близкото #бъдеще?
06:50 - Какво е спомогнало за това #мотивацията и ангажираността на хората да се повиши през последната година, независимо от настъпилите глобални и локални промени?
10:01 - Какво означава да бъдеш дигитален пионер в #семенарската индустрия?
12:28 - Какви #дигитални инструменти и услуги предоставя платформата myKWS? (https://www.kws.com/bg/bg/mykws)
18:05 - Какви са #предимствата и недостатъците на това, че българските земеделски стопанства са по-окрупнени в сравнение с тези в Западна Европа?
21:10 - Какво специфично изискват големите #земеделци от своите доставчици на семена?
22:20 - Кои са качествата и уменията на добрите търговци, които са ценни и валидни навсякъде, независимо от конкретния #бизнес сектор?
28:10 - Как влияе нарцисизъмът на умението за #слушане?
31:40 - До какво водят даването на #доверие, правомощия и качественото делегиране?
35:10 - Коя е съзидателната посока на #анализ при допускане не грешки?
42:10 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2767falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-718-s-s-svetoslav-spasov-managing-director-kpmg-it-service--7109732302:01 - Кои са болките на #растежа при разрастването на компанията от 15 до 350 човека за около 5 години?
03:30 - Може ли и има ли смисъл да се запази първоначалната #култура от ранното развитие на компанията?
05:44 - Кои са нещата, които привличат опитни #мениджъри от други компании да се присъединят към екипа на KPMG IT Service?
07:70 - Какво представлява Cloud & DevOps Академия и каква е #кариерната траектория на завършващите?
11:18 - Кои са основните области, в които са реализирани #подобрения в Cloud & DevOps Академия след първото издание?
13:15 - По какъв начин се подкрепя #лидерското развитие на мениджърите в компанията?
17:10 - Кои са факторите за #успех при работа с клиенти в Япония и Югоизточна Азия?
21:40 - Каква е ролята на #ценностите на компанията за привличане и развитие на талантите?
26:30 - Какво води до повишаване на #ангажираността при работа в дистанционна среда?
29:30 - Какво моделират мениджърите в екипите си чрез ежедневния си #личен пример?
35:53 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>32e5a1c7-98a0-4473-8ebd-cb08b54e41a3Sun, 04 Apr 2021 22:13:53 +0000Plamen PetrovЕпизод 718 със Светослав Спасов - Managing Director @ KPMG IT Service 02:01 - Кои са болките на #растежа при разрастването на компанията от 15 до 350 човека за около 5 години? 03:30 - Може ли и има ли смисъл да се запази първоначалната #култура от...02:01 - Кои са болките на #растежа при разрастването на компанията от 15 до 350 човека за около 5 години?
03:30 - Може ли и има ли смисъл да се запази първоначалната #култура от ранното развитие на компанията?
05:44 - Кои са нещата, които привличат опитни #мениджъри от други компании да се присъединят към екипа на KPMG IT Service?
07:70 - Какво представлява Cloud & DevOps Академия и каква е #кариерната траектория на завършващите?
11:18 - Кои са основните области, в които са реализирани #подобрения в Cloud & DevOps Академия след първото издание?
13:15 - По какъв начин се подкрепя #лидерското развитие на мениджърите в компанията?
17:10 - Кои са факторите за #успех при работа с клиенти в Япония и Югоизточна Азия?
21:40 - Каква е ролята на #ценностите на компанията за привличане и развитие на талантите?
26:30 - Какво води до повишаване на #ангажираността при работа в дистанционна среда?
29:30 - Какво моделират мениджърите в екипите си чрез ежедневния си #личен пример?
35:53 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===


]]>2242falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-717-s-ani-dragov-ceo-smart-organic-ag--7109727201:20 - По какъв начин преподаването на #йога помага в работата?
01:40 - Какво е необходимо за взимане на правилни #решения?
05:12 - Какво свързва ума с тялото?
09:30 - По какво се разпознава, че страстта и отдадеността към работата от един момент нататък започват да вредят на човек?
11:30 - Основните #предизвикателства за последните 12 месеца?
28:38 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>c846fc92-3c79-4851-b7cd-539dba48d9b4Thu, 01 Apr 2021 22:55:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 717 с Яни Драгов - CEO @ Smart Organic AG 01:20 - По какъв начин преподаването на #йога помага в работата? 01:40 - Какво е необходимо за взимане на правилни #решения? 05:12 - Какво свързва ума с тялото? 09:30 - По какво се разпознава, че...01:20 - По какъв начин преподаването на #йога помага в работата?
01:40 - Какво е необходимо за взимане на правилни #решения?
05:12 - Какво свързва ума с тялото?
09:30 - По какво се разпознава, че страстта и отдадеността към работата от един момент нататък започват да вредят на човек?
11:30 - Основните #предизвикателства за последните 12 месеца?
28:38 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1863falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-716-s-pet-r-dimov-learning-excellence-director-telus-international-europe--7109727403:26 - Кои от 5-те принципа на т.нар. "HP Way" са оставили най-голям отпечатък в работата?
04:46 - Кои са някои от водещите лични #ценности в работата?
06:25 - Какви програми за #лидерско израстване подкрепят развитието на хората в TELUS International Europe?
08:33 - До какво може да доведе промотирането на мениджърска позиция, ако няма необходимата #подготовка за това?
10:48 - Какви #хора се включват в групата на т.нар. "Aspiring Leaders"?
14:55 - Какво представлява и кога се включва т.нар. "Boost Plan" за #подкрепа на хората?
16:25 - Защо "отговорни" вместо "виновни" помага на мениджърите да търсят по-лесно отговорността за представянето нa екипа у себе си?
20:01 - С какви поведения и нагласи се отличават добрите #мениджъри в TELUS International Europe?
27:39 - По какъв начин се подкрепят #мениджърите да работят не само в бизнеса, но и върху себе си?
31:54 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>3670245b-3627-4ba1-8a49-154976f6a608Wed, 31 Mar 2021 22:02:34 +0000Plamen PetrovЕпизод 716 с Петър Димов - Learning Excellence Director @ TELUS International Europe 03:26 - Кои от 5-те принципа на т.нар. "HP Way" са оставили най-голям отпечатък в работата? 04:46 - Кои са някои от водещите лични #ценности в работата? 06:25 - Какви...03:26 - Кои от 5-те принципа на т.нар. "HP Way" са оставили най-голям отпечатък в работата?
04:46 - Кои са някои от водещите лични #ценности в работата?
06:25 - Какви програми за #лидерско израстване подкрепят развитието на хората в TELUS International Europe?
08:33 - До какво може да доведе промотирането на мениджърска позиция, ако няма необходимата #подготовка за това?
10:48 - Какви #хора се включват в групата на т.нар. "Aspiring Leaders"?
14:55 - Какво представлява и кога се включва т.нар. "Boost Plan" за #подкрепа на хората?
16:25 - Защо "отговорни" вместо "виновни" помага на мениджърите да търсят по-лесно отговорността за представянето нa екипа у себе си?
20:01 - С какви поведения и нагласи се отличават добрите #мениджъри в TELUS International Europe?
27:39 - По какъв начин се подкрепят #мениджърите да работят не само в бизнеса, но и върху себе си?
31:54 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2123falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-715-s-olga-vasilevska-ceo-mw-logistica--7109730502:12 - В какво се състои работата на спедиторите?
05:34 - Кои са личностните качества на един добър #спедитор?
08:40 - Какво може да се случи под влияние на емоциите в #работата?
11:45 - Какво е необходимо за подсигуряване на високо #качество на спедиторските услуги?
13:18 - Как се създава здравословна и #позитивна работна среда?
16:15 - Как се постига здравословния #баланс между приятелското и професионалното отношение в екипа?
22:15 - Какво у мениджъра предизвиква #сплотяване на екипа?
23:37 - Кои са бариерите пред #автентичността?
27:15 - Каква е ролята на #емоциите на работното място?
34:30 - Кои са програмите, които подпомагат личностното #израстване на хората в MW LOGISTICA?
51:29 - Любими #книги и автори?

]]>e36518d1-d6ba-4ccb-9395-12c38174efaeTue, 30 Mar 2021 22:24:06 +0000Plamen PetrovЕпизод 715 с Олга Василевска - CEO @ MW LOGISTICA 02:12 - В какво се състои работата на спедиторите? 05:34 - Кои са личностните качества на един добър #спедитор? 08:40 - Какво може да се случи под влияние на емоциите в #работата? 11:45 - Какво е...02:12 - В какво се състои работата на спедиторите?
05:34 - Кои са личностните качества на един добър #спедитор?
08:40 - Какво може да се случи под влияние на емоциите в #работата?
11:45 - Какво е необходимо за подсигуряване на високо #качество на спедиторските услуги?
13:18 - Как се създава здравословна и #позитивна работна среда?
16:15 - Как се постига здравословния #баланс между приятелското и професионалното отношение в екипа?
22:15 - Какво у мениджъра предизвиква #сплотяване на екипа?
23:37 - Кои са бариерите пред #автентичността?
27:15 - Каква е ролята на #емоциите на работното място?
34:30 - Кои са програмите, които подпомагат личностното #израстване на хората в MW LOGISTICA?
51:29 - Любими #книги и автори?

]]>3218falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-714-s-iskra-meckarska-lean-manager-sudwolle-group--7109735401:50 - Кога една компания започва да мисли за въвеждане на #Lean методологията в производството си?
03:20 - Какъв тип промени са необходими за прилагане на Lean методологията?
04:20 - Какво произвежда Südwolle Group в България с екипа си от 550 човека в сравнение с Китай и другите държави?
09:21 - Как се интегрират знанията на опитните хора с нововъведенията при #оптимизиране на процесите?
13:21 - Какво е необходимо, за да се обединят хората за предстоящи промени и кои са студените душове в този #процес?
17:30 - Комуникацията е различна с различните типове хора, но също така е различна и с един и същи #човек, в зависимост от моментното му състояние?
22:20 - Кое личностно #качество помага за постигане на висока успеваемост при реализирането на проектите?
23:31 - Какви са обичайните емоционални #реакции при стартиране на #промяна?
29:00 - Каква е ролята на отчитането на #резултатите върху #мотивацията и #ангажираността на хората при промяна?
32:40 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===

]]>3fef51c4-817f-4165-a0f8-eca7c23d6ac9Mon, 29 Mar 2021 22:07:30 +0000Plamen PetrovЕпизод 714 с Искра Мечкарска - Lean Manager @ Südwolle Group 01:50 - Кога една компания започва да мисли за въвеждане на #Lean методологията в производството си? 03:20 - Какъв тип промени са необходими за прилагане на Lean методологията? 04:20 - Какво...01:50 - Кога една компания започва да мисли за въвеждане на #Lean методологията в производството си?
03:20 - Какъв тип промени са необходими за прилагане на Lean методологията?
04:20 - Какво произвежда Südwolle Group в България с екипа си от 550 човека в сравнение с Китай и другите държави?
09:21 - Как се интегрират знанията на опитните хора с нововъведенията при #оптимизиране на процесите?
13:21 - Какво е необходимо, за да се обединят хората за предстоящи промени и кои са студените душове в този #процес?
17:30 - Комуникацията е различна с различните типове хора, но също така е различна и с един и същи #човек, в зависимост от моментното му състояние?
22:20 - Кое личностно #качество помага за постигане на висока успеваемост при реализирането на проектите?
23:31 - Какви са обичайните емоционални #реакции при стартиране на #промяна?
29:00 - Каква е ролята на отчитането на #резултатите върху #мотивацията и #ангажираността на хората при промяна?
32:40 - Любими #книги и автори?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===

]]>2129dwollefalsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-713-s-bojko-takov-executive-director-bulgarian-small-and-medium-enterprises-promotion-agency--7109734105:22 - За кои сектори от #икономиката последните 12 месеца имаха ефекта на студен душ?
09:37 - С какви #обучения за бизнеса Агенцията подпомага #малките и #средни предприятия?
19:05 - Какво предстои да научим за историята на българското #предприемачество?
26:15 - Кои са основните #предизвикателства пред малките и средни предприятия?
29:50 - Кои са основните дейности, с които Агенцията подпомага бизнеса? (пълно описание на тези дейности може да намерите на сайта на агенцията - https://www.sme.government.bg)
32:30 - Какви съвместни #програми разработва Агенцията съвместно с Банка ДСК, Cloudcard и MasterCard?
38:30 - Любим #автор?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>daef6580-f7fa-4e9b-9f57-7a9247a47bd8Sun, 28 Mar 2021 22:04:24 +0000Plamen PetrovЕпизод 713 с Бойко Таков - Executive Director @ Bulgarian Small and Medium Enterprises Promotion Agency 05:22 - За кои сектори от #икономиката последните 12 месеца имаха ефекта на студен душ? 09:37 - С какви #обучения за бизнеса Агенцията подпомага...05:22 - За кои сектори от #икономиката последните 12 месеца имаха ефекта на студен душ?
09:37 - С какви #обучения за бизнеса Агенцията подпомага #малките и #средни предприятия?
19:05 - Какво предстои да научим за историята на българското #предприемачество?
26:15 - Кои са основните #предизвикателства пред малките и средни предприятия?
29:50 - Кои са основните дейности, с които Агенцията подпомага бизнеса? (пълно описание на тези дейности може да намерите на сайта на агенцията - https://www.sme.government.bg)
32:30 - Какви съвместни #програми разработва Агенцията съвместно с Банка ДСК, Cloudcard и MasterCard?
38:30 - Любим #автор?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2489falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/bnt-intervu-predavaneto-p-teki--71097293===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>d1254fa7-6995-4a5e-a42f-c2d29eb6c43eSun, 28 Mar 2021 06:57:16 +0000Plamen PetrovБНТ Интервю - Предаването Пътеки === Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html 📡Полудневно...===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>1999falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-712-s-nikolaj-lazarov-head-of-sales-division-postbank--71097382Postbank (Eurobank Bulgaria AD)
Ето някои от темите в този епизод:
04:25 - Какво е най-важно в #премиум #банкирането?
06:30 - Каква е разликата между премиум клиентите и другите типове клиенти?
09:13 - Какво е общото между избирането на #личен #банкер и на личен #стоматолог?
15:55 - Какъв е протоколът на #срещите с #клиенти?
19:35 - От какво зависи осигуряването и спазването на високите #стандарти за обслужване на клиентите?
22:25 - Кои са трите макро #тенденции в банкирането?
24:45 - Кои са #уникалните за пазара предложения на Postbank (Eurobank Bulgaria AD)?
33:01 - Особеностите на изпреварващото и отложеното потребление?
37:00 - Кредитите следва да съответстват на жизнения стандарт на клиента, а не да се ползват като изкуствен кредитен крик за повишаване на стандарта?
44:42 - Любими #книги?
---Слушайте епизода в Spotify -https://lnkd.in/ez-HiBi
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>f3b125b0-0ac1-4403-bca2-81f3f0551fadThu, 25 Mar 2021 23:13:16 +0000Plamen PetrovЕпизод 712 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Николай Лазаров - Head of Sales Division @ https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6781073433464778752/# Ето някои от темите в този епизод: 04:25 - Какво е най-важно в #премиум...Postbank (Eurobank Bulgaria AD)
Ето някои от темите в този епизод:
04:25 - Какво е най-важно в #премиум #банкирането?
06:30 - Каква е разликата между премиум клиентите и другите типове клиенти?
09:13 - Какво е общото между избирането на #личен #банкер и на личен #стоматолог?
15:55 - Какъв е протоколът на #срещите с #клиенти?
19:35 - От какво зависи осигуряването и спазването на високите #стандарти за обслужване на клиентите?
22:25 - Кои са трите макро #тенденции в банкирането?
24:45 - Кои са #уникалните за пазара предложения на Postbank (Eurobank Bulgaria AD)?
33:01 - Особеностите на изпреварващото и отложеното потребление?
37:00 - Кредитите следва да съответстват на жизнения стандарт на клиента, а не да се ползват като изкуствен кредитен крик за повишаване на стандарта?
44:42 - Любими #книги?
---Слушайте епизода в Spotify -https://lnkd.in/ez-HiBi
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>3081falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-712-s-nikolaj-lazarov-head-of-sales-division-postbank--71097307Postbank (Eurobank Bulgaria AD)
Ето някои от темите в този епизод:
04:25 - Какво е най-важно в #премиум #банкирането?
06:30 - Каква е разликата между премиум клиентите и другите типове клиенти?
09:13 - Какво е общото между избирането на #личен #банкер и на личен #стоматолог?
15:55 - Какъв е протоколът на #срещите с #клиенти?
19:35 - От какво зависи осигуряването и спазването на високите #стандарти за обслужване на клиентите?
22:25 - Кои са трите макро #тенденции в банкирането?
24:45 - Кои са #уникалните за пазара предложения на Postbank (Eurobank Bulgaria AD)?
33:01 - Особеностите на изпреварващото и отложеното потребление?
37:00 - Кредитите следва да съответстват на жизнения стандарт на клиента, а не да се ползват като изкуствен кредитен крик за повишаване на стандарта?
44:42 - Любими #книги?
---Слушайте епизода в Spotify -https://lnkd.in/ez-HiBi
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2f45572f-fb7c-4864-99e3-634c22f5bcaaThu, 25 Mar 2021 23:13:16 +0000Plamen PetrovЕпизод 712 на "Сутрешно предаване за мениджъри" с Николай Лазаров - Head of Sales Division @ https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6781073433464778752/# Ето някои от темите в този епизод: 04:25 - Какво е най-важно в #премиум...Postbank (Eurobank Bulgaria AD)
Ето някои от темите в този епизод:
04:25 - Какво е най-важно в #премиум #банкирането?
06:30 - Каква е разликата между премиум клиентите и другите типове клиенти?
09:13 - Какво е общото между избирането на #личен #банкер и на личен #стоматолог?
15:55 - Какъв е протоколът на #срещите с #клиенти?
19:35 - От какво зависи осигуряването и спазването на високите #стандарти за обслужване на клиентите?
22:25 - Кои са трите макро #тенденции в банкирането?
24:45 - Кои са #уникалните за пазара предложения на Postbank (Eurobank Bulgaria AD)?
33:01 - Особеностите на изпреварващото и отложеното потребление?
37:00 - Кредитите следва да съответстват на жизнения стандарт на клиента, а не да се ползват като изкуствен кредитен крик за повишаване на стандарта?
44:42 - Любими #книги?
---Слушайте епизода в Spotify -https://lnkd.in/ez-HiBi
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>3081falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-711-s-konstantin-dzelebov-ceo-phyre-jsc--7109734703:34 - Какво се случва по-лесно в #стартъп #компания в сравнение с по-голяма #организация?
05:40 - Какъв е #процеса за подобряване на процесите?
06:55 - Каква е #методологията за работа във phyre JSC?
08:00 - На каква честота се дава и получава обратна #връзка?
09:20 - Какво се случва, когато 1-2-1 разговорите се #пропуснат?
10:30 - Има ли опасност работната #демокрация да се превърне в #шумокрация?
11:40 - След колко "мълчаливи" ретроспекции има смисъл да се задълбочи с искането на обратна #връзка?
13:25 - Липсата на #прогрес по статуса също е #статус?
15:00 - Кой е #отговорен за спазването на работните #принципи и за тяхното #укрепване в ежедневната работа?
15:55 - Съвети за #ефективна работа във #виртуална среда?
21:25 - Кои #данни следва да се #анализират на CEO ниво всеки месец?
25:50 - Кои са вътрешните и външните #прегради пред създаването на #unicorn?
29:10 - Държавното и #европейско #финансиране създават и поддържат компании зомбита?
37:50 - Кои са двата свещени ритуала в #мениджмънта?
42:29 - Любими #книги?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>a5bf6c5f-bc3b-4c44-b1bb-ee550850ac4fWed, 24 Mar 2021 23:13:01 +0000Plamen PetrovЕпизод 711 с Константин Джелебов - CEO @ phyre JSC 03:34 - Какво се случва по-лесно в #стартъп #компания в сравнение с по-голяма #организация? 05:40 - Какъв е #процеса за подобряване на процесите? 06:55 - Каква е #методологията за работа във phyre...03:34 - Какво се случва по-лесно в #стартъп #компания в сравнение с по-голяма #организация?
05:40 - Какъв е #процеса за подобряване на процесите?
06:55 - Каква е #методологията за работа във phyre JSC?
08:00 - На каква честота се дава и получава обратна #връзка?
09:20 - Какво се случва, когато 1-2-1 разговорите се #пропуснат?
10:30 - Има ли опасност работната #демокрация да се превърне в #шумокрация?
11:40 - След колко "мълчаливи" ретроспекции има смисъл да се задълбочи с искането на обратна #връзка?
13:25 - Липсата на #прогрес по статуса също е #статус?
15:00 - Кой е #отговорен за спазването на работните #принципи и за тяхното #укрепване в ежедневната работа?
15:55 - Съвети за #ефективна работа във #виртуална среда?
21:25 - Кои #данни следва да се #анализират на CEO ниво всеки месец?
25:50 - Кои са вътрешните и външните #прегради пред създаването на #unicorn?
29:10 - Държавното и #европейско #финансиране създават и поддържат компании зомбита?
37:50 - Кои са двата свещени ритуала в #мениджмънта?
42:29 - Любими #книги?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===]]>2725falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-710-s-nikolaj-stoicev-engineering-manager-halo-dx--7109735701:40 - Кое е най-хубавото (и най лошото) нещо при работата в малки #стартъп компании в сравнение с големите #корпорации?
06:20 - Студените душове в #кариерата?
11:30 - Какво се случва в екипа след като бъдат допуснати различни типове #грешки?
15:00 - Кое е едно от най-трудните неща за научаване при преминаване към #мениджърска #позиция?
17:01 - Как ефективно да се #иска обратна връзка от #мениджърите?
19:00 - Кои са двете #важни неща за създаване на #доверие в екипа?
24:20 - Откъде идва #мотивацията на хората?
28:05 - На кои #въпроси трябва да си отговорим, за да дефинираме #типа на хората, които търсим в #компанията?
31:15 - На какво трябва да се обърне #внимание, когато превключим от #режим "търсене" към режим "създаване" на качествени специалисти?
40:20 - Накъде следва да се премести #фокуса на внимание, за да се направи добър #преход от добър технически #експерт към добър #мениджър?
44:37 - Кои са стъпките за #ефективно #делегиране?
49:25 - Съвети за ефективна работа във #виртуална среда?
51:48 - Любими #книги?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===
]]>c3371383-8dfe-4dcc-91f5-14a21ebbb19bTue, 23 Mar 2021 23:01:37 +0000Plamen PetrovЕпизод 710 с Николай Стоицев - Engineering Manager @ HALO Dx 01:40 - Кое е най-хубавото (и най лошото) нещо при работата в малки #стартъп компании в сравнение с големите #корпорации? 06:20 - Студените душове в #кариерата? 11:30 - Какво се случва в...01:40 - Кое е най-хубавото (и най лошото) нещо при работата в малки #стартъп компании в сравнение с големите #корпорации?
06:20 - Студените душове в #кариерата?
11:30 - Какво се случва в екипа след като бъдат допуснати различни типове #грешки?
15:00 - Кое е едно от най-трудните неща за научаване при преминаване към #мениджърска #позиция?
17:01 - Как ефективно да се #иска обратна връзка от #мениджърите?
19:00 - Кои са двете #важни неща за създаване на #доверие в екипа?
24:20 - Откъде идва #мотивацията на хората?
28:05 - На кои #въпроси трябва да си отговорим, за да дефинираме #типа на хората, които търсим в #компанията?
31:15 - На какво трябва да се обърне #внимание, когато превключим от #режим "търсене" към режим "създаване" на качествени специалисти?
40:20 - Накъде следва да се премести #фокуса на внимание, за да се направи добър #преход от добър технически #експерт към добър #мениджър?
44:37 - Кои са стъпките за #ефективно #делегиране?
49:25 - Съвети за ефективна работа във #виртуална среда?
51:48 - Любими #книги?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===
]]>3470falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-709-s-georgi-kolov-ux-design-manager-sap--7109730302:30 - Уроците от фотографията, която са валидни и за другите сфери на живота?
04:50 - Студените душове в кариерата?
09:30 - Как да се работи ефективно с креативни хора?
14:05 - Различностите в характерите помагат или пречат?
16:09 - Начини се повишаване на себепознанието?
18:00 - Разбиране на емоциите вместо управление на емоциите?
24:39 - Идеи за оптимизиране на екипната работа във виртуална среда?
27:25 - Каква е ролята на навиците за ефективна работа в новото нормално?
29:19 - Любима книга?]]>b48f1815-50fc-45be-b801-ce3a68b324cbMon, 22 Mar 2021 23:50:41 +0000Plamen PetrovЕпизод 709 с Георги Колов - UX Design Manager @ SAP 02:30 - Уроците от фотографията, която са валидни и за другите сфери на живота? 04:50 - Студените душове в кариерата? 09:30 - Как да се работи ефективно с креативни хора? 14:05 - Различностите в...02:30 - Уроците от фотографията, която са валидни и за другите сфери на живота?
04:50 - Студените душове в кариерата?
09:30 - Как да се работи ефективно с креативни хора?
14:05 - Различностите в характерите помагат или пречат?
16:09 - Начини се повишаване на себепознанието?
18:00 - Разбиране на емоциите вместо управление на емоциите?
24:39 - Идеи за оптимизиране на екипната работа във виртуална среда?
27:25 - Каква е ролята на навиците за ефективна работа в новото нормално?
29:19 - Любима книга?]]>1999falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-709-s-georgi-kolov-ux-design-manager-sap--7109730102:30 - Уроците от фотографията, която са валидни и за другите сфери на живота?
04:50 - Студените душове в кариерата?
09:30 - Как да се работи ефективно с креативни хора?
14:05 - Различностите в характерите помагат или пречат?
16:09 - Начини се повишаване на себепознанието?
18:00 - Разбиране на емоциите вместо управление на емоциите?
24:39 - Идеи за оптимизиране на екипната работа във виртуална среда?
27:25 - Каква е ролята на навиците за ефективна работа в новото нормално?
29:19 - Любима книга?]]>d63b1ff0-8460-4ba0-9bc1-cd0f5580f1a5Mon, 22 Mar 2021 23:50:41 +0000Plamen PetrovЕпизод 709 с Георги Колов - UX Design Manager @ SAP 02:30 - Уроците от фотографията, която са валидни и за другите сфери на живота? 04:50 - Студените душове в кариерата? 09:30 - Как да се работи ефективно с креативни хора? 14:05 - Различностите в...02:30 - Уроците от фотографията, която са валидни и за другите сфери на живота?
04:50 - Студените душове в кариерата?
09:30 - Как да се работи ефективно с креативни хора?
14:05 - Различностите в характерите помагат или пречат?
16:09 - Начини се повишаване на себепознанието?
18:00 - Разбиране на емоциите вместо управление на емоциите?
24:39 - Идеи за оптимизиране на екипната работа във виртуална среда?
27:25 - Каква е ролята на навиците за ефективна работа в новото нормално?
29:19 - Любима книга?]]>1999falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-708-s-martin-penev-plant-manager-bader-bulgaria--71097344
01:28 - Кои са общите неща между екипните играчи във футбола и екипните играчи в бизнеса?
04:50 - Какво е необходимо за ефективна екипна работа?
05:50 - Студените душове в кариерата?
07:38 - Какво е важно да се подсигури за успешното промотиране на мениджърите?
12:09 - Каква е ролята на ясните и прозрачни цели?
17:30 - Кои са факторите за успех при смяна на позицията?
19:20 - За какви позиции се търсят хора в момента в Bader Bulgaria?
23:40 - Как е нужно на добрите арбитри?
25:30 - Най-важните качества на мотивиращите мениджъри?
28:40 - Любими книги?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===




]]>2bb2d3cc-fcfd-492e-ab21-6df6168e9130Thu, 18 Mar 2021 23:24:03 +0000Plamen PetrovЕпизод 708 с Мартин Пенев - Plant Manager @ Bader Bulgaria 01:28 - Кои са общите неща между екипните играчи във футбола и екипните играчи в бизнеса? 04:50 - Какво е необходимо за ефективна екипна работа? 05:50 - Студените душове в кариерата? 07:38 -...
01:28 - Кои са общите неща между екипните играчи във футбола и екипните играчи в бизнеса?
04:50 - Какво е необходимо за ефективна екипна работа?
05:50 - Студените душове в кариерата?
07:38 - Какво е важно да се подсигури за успешното промотиране на мениджърите?
12:09 - Каква е ролята на ясните и прозрачни цели?
17:30 - Кои са факторите за успех при смяна на позицията?
19:20 - За какви позиции се търсят хора в момента в Bader Bulgaria?
23:40 - Как е нужно на добрите арбитри?
25:30 - Най-важните качества на мотивиращите мениджъри?
28:40 - Любими книги?
===
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

📡Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K

👥 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
===




]]>1891falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-707-s-kiril-kirilov-production-manager-voss-automotive-bulgaria--7109731402:08 - Какво провокира стартирането на кариера в Германия и продължаването ѝ в България?05:20 - Студените душове в кариерата?08:23 - Как да се преодолее ефекта на "разваления телефон" в комуникацията между екипите?12:18 - Каква е структурата на оперативните срещи за ефективна комуникация?18:30 - Какви са позитивите и негативите на "отворените врати" на мениджърите?24:29 - Какво отключва самостоятелността и желанието за проактивността у хората?28:11 - Кои са принципите за ефективно делегиране?34:45 - В кои случаи е вярно твърдението "Ако никой не се оплаче от теб, значи не си вършиш работата достатъчно добре"?40:20 - Каква е формулата за използване на позитивна обратна връзка с опитни и не толкова опитни хора?

]]>308d9011-e704-423a-89fa-ff7f9eb2334bWed, 17 Mar 2021 23:10:52 +0000Plamen PetrovЕпизод 707 с Кирил Кирилов - Production Manager @ VOSS Automotive Bulgaria 02:08 - Какво провокира стартирането на кариера в Германия и продължаването ѝ в България?05:20 - Студените душове в кариерата?08:23 - Как да се преодолее ефекта на "разваления...02:08 - Какво провокира стартирането на кариера в Германия и продължаването ѝ в България?05:20 - Студените душове в кариерата?08:23 - Как да се преодолее ефекта на "разваления телефон" в комуникацията между екипите?12:18 - Каква е структурата на оперативните срещи за ефективна комуникация?18:30 - Какви са позитивите и негативите на "отворените врати" на мениджърите?24:29 - Какво отключва самостоятелността и желанието за проактивността у хората?28:11 - Кои са принципите за ефективно делегиране?34:45 - В кои случаи е вярно твърдението "Ако никой не се оплаче от теб, значи не си вършиш работата достатъчно добре"?40:20 - Каква е формулата за използване на позитивна обратна връзка с опитни и не толкова опитни хора?

]]>2923falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-706-s-iva-nikolova-hr-manager-anakatech--7109732001:48 - Студените душове в кариерата?04:48 - Кои са предизвикателствата при развитието на локална идентичност на развоен център на глобален бранд?08:08 - Кога става силен един екип?10: 25 - Как реагират вдъхновяващите мениджъри при грешки на хора в екипа?23:10 - Кои са най-добрите посланици на работодателската марка?25:50 - Кои са положителните ефекти за хората и компанията на това, че наемането на нови колеги се случва виртуално?27:16 - Кои са профилите, които се търсят в Anakatech, при разрастването на компанията?29:07 - От кои други професионални области хората решават да се преориентират кариерно към ИТ позиции?34:58 - Любими книги?
]]>83c90246-de27-4793-9129-3b3341d41571Tue, 16 Mar 2021 23:49:08 +0000Plamen PetrovЕпизод 706 с Ива Николова | HR Manager @ Anakatech 01:48 - Студените душове в кариерата?04:48 - Кои са предизвикателствата при развитието на локална идентичност на развоен център на глобален бранд?08:08 - Кога става силен един екип?10: 25 - Как...01:48 - Студените душове в кариерата?04:48 - Кои са предизвикателствата при развитието на локална идентичност на развоен център на глобален бранд?08:08 - Кога става силен един екип?10: 25 - Как реагират вдъхновяващите мениджъри при грешки на хора в екипа?23:10 - Кои са най-добрите посланици на работодателската марка?25:50 - Кои са положителните ефекти за хората и компанията на това, че наемането на нови колеги се случва виртуално?27:16 - Кои са профилите, които се търсят в Anakatech, при разрастването на компанията?29:07 - От кои други професионални области хората решават да се преориентират кариерно към ИТ позиции?34:58 - Любими книги?
]]>2289falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-705-s-hristo-stanimirov-country-manager-soudal--7109732902:34 - Студените душове в кариерата?13:10 - Какво е значението на цената в търговските взаимоотношения?17:30 - Какви са особеностите на нашия пазар?19:45 - Ролята на различните видове цели за ангажиране на хората?21:20 - Пряк контакт с клиентите или работа с дистрибутори?26:35 - Как CRM системите помагат на търговците и техните мениджъри?32:25 - Какво е влиянието на семейните ценности в компанията?37:45 - Кое е по-лесно - от добър търговец да се стане добър технически експерт или от добър технически експерт да се стане добър търговец?43:00 Любими книги?]]>e556d211-dd70-4976-b9b0-8bc39f6cde0dMon, 15 Mar 2021 23:16:15 +0000Plamen PetrovЕпизод 705 с Христо Станимиров, Country Manager @ Soudal 02:34 - Студените душове в кариерата?13:10 - Какво е значението на цената в търговските взаимоотношения?17:30 - Какви са особеностите на нашия пазар?19:45 - Ролята на различните видове цели за...02:34 - Студените душове в кариерата?13:10 - Какво е значението на цената в търговските взаимоотношения?17:30 - Какви са особеностите на нашия пазар?19:45 - Ролята на различните видове цели за ангажиране на хората?21:20 - Пряк контакт с клиентите или работа с дистрибутори?26:35 - Как CRM системите помагат на търговците и техните мениджъри?32:25 - Какво е влиянието на семейните ценности в компанията?37:45 - Кое е по-лесно - от добър търговец да се стане добър технически експерт или от добър технически експерт да се стане добър търговец?43:00 Любими книги?]]>2784falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-704-s-martin-atanasov-director-of-engineering-taulia-inc--7109727004:04 - Студените душове в кариерата?08:15 - Какъв тип препятствия се появяват при промотиране на мениджърска позиция?10:48 - Трите важни личностни качества за добро лидерство?12:20 - Какво представлява Taulia Leadership Program?26:20 - Какво дава и взима професионалното прегаряне?30:10 - Как се излиза от капана на "играещият треньор"?34:07 - Любими книги и автори?]]>e69dd339-5874-49b0-8dd1-cd57c4458094Sun, 14 Mar 2021 23:47:45 +0000Plamen PetrovЕпизод 704 с Мартин Атанасов, Director of Engineering @ Taulia Inc. 04:04 - Студените душове в кариерата?08:15 - Какъв тип препятствия се появяват при промотиране на мениджърска позиция?10:48 - Трите важни личностни качества за добро лидерство?12:20 -...04:04 - Студените душове в кариерата?08:15 - Какъв тип препятствия се появяват при промотиране на мениджърска позиция?10:48 - Трите важни личностни качества за добро лидерство?12:20 - Какво представлява Taulia Leadership Program?26:20 - Какво дава и взима професионалното прегаряне?30:10 - Как се излиза от капана на "играещият треньор"?34:07 - Любими книги и автори?]]>2274falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/epizod-703-s-maria-manolova-hr-manager-milestone-systems--7109735901:40​ - Студените душове в кариерата?
04:00​ - Кой поставя границите на свободата?
07:02​ - По какво си приличат и различават българската и датската култура?
17:10​ - Какъв тип хора се назначават на мениджърски позиции?
22:50​ - Как се осигурява плавен преход от експертна към мениджърска позиция?
27:16​ - Кога е здравословно егото?
31:39​ - Какво помага на хората да са ангажирани при дистанционна работа?
39:20​ - Любими книги и автори?]]>b74670ce-9154-4e2e-bace-4f1f741e8154Thu, 11 Mar 2021 23:05:26 +0000Plamen PetrovЕпизод 703 с Мария Манолова - HR Manager @ Milestone Systems 01:40​ - Студените душове в кариерата? 04:00​ - Кой поставя границите на свободата? 07:02​ - По какво си приличат и различават българската и датската култура? 17:10​ - Какъв тип хора се...01:40​ - Студените душове в кариерата?
04:00​ - Кой поставя границите на свободата?
07:02​ - По какво си приличат и различават българската и датската култура?
17:10​ - Какъв тип хора се назначават на мениджърски позиции?
22:50​ - Как се осигурява плавен преход от експертна към мениджърска позиция?
27:16​ - Кога е здравословно егото?
31:39​ - Какво помага на хората да са ангажирани при дистанционна работа?
39:20​ - Любими книги и автори?]]>2486falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/za-kakvo-sa-vi-indikatorite-prozorcite-i-ogledalata-epizod-702--71097280Управляваме автомобилите със заострено внимание върху таблото, страничните огледала и прозорците, но когато управляваме екипите, като че ли караме със затворени очи. Без да обръщаме внимание на горивото в екипа. Без да осигурим видимост на всички за крайната дестинация. Без да отчетем за всички пътя, който сме изминали.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>93d09e3d-6f3b-4303-9f03-ae17200a1be9Wed, 10 Mar 2021 23:58:32 +0000Plamen PetrovЗа какво са ви индикаторите, прозорците и огледалата? | Епизод 702 Управляваме автомобилите със заострено внимание върху таблото, страничните огледала и прозорците, но когато управляваме екипите, като че ли караме със затворени очи. Без да обръщаме...Управляваме автомобилите със заострено внимание върху таблото, страничните огледала и прозорците, но когато управляваме екипите, като че ли караме със затворени очи. Без да обръщаме внимание на горивото в екипа. Без да осигурим видимост на всички за крайната дестинация. Без да отчетем за всички пътя, който сме изминали.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>373falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/istinata-za-l-zata-epizod-701--71097349---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>e6d5555c-4e8c-4676-9ddb-f8fed08cbbb1Tue, 09 Mar 2021 23:12:57 +0000Plamen PetrovИстината за лъжата | Епизод 701 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>487falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/istinata-za-l-zata-epizod-701--43877420http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-9953e62431d24824a0a372bc473e2a53Tue, 09 Mar 2021 23:12:57 +0000Plamen PetrovИстината за лъжата | Епизод 701---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>487falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/postoanstvo-intenzivnost-epizod-700--71097283         Този пример илюстрира защо умереното постоянството е много по-здравословно от интензивното еднократно или дори цикличното интензивно натоварване.
         Как този пример се отнася към вашата работа, особено тогава, когато реализирате промени в компанията си?    
         Примерът помага по-лесно да се разбере, че прекалено интензивните натоварвания могат да навредят на хората. Ако хората в екипа ви са под въздействието на умората и стреса от много интензивни натоварвания, в никакъв случай не може да очаквате от тях отлично представяне, преминавайки през промените. Може да очаквате грешки, изтънели нерви и дъжд от болнични листи.          Обратното на тази свръхинтензивност е адекватното планиране и равномерно натоварване. Такова, което да даде възможност за възстановяване силите на хората, но също така да предизвика и нетърпение за следващата доза натоварване. Това нетърпение ще се появи съвсем органично, точно както се появява и нетърпението за следващата тренировка тогава, когато човек влиза във все по-добра физическа форма след всяка нова умерена тренировка.
         Нека се върнем към примера с 8-часовата тренировка. Здравословното планиране и изпълнение на тези 8 часа ще определи дали в края на последната минута имате травмирано или тонизирано тяло. Подобно е положението и със здравословното натоварване на екипа ви.
         Мениджърите са склонни да изискват нездравословно интензивно натоварване от хората в екипа си по една основна причина. И тя е, че те самите прекаляват с нездравословната интензивност. Резултатите от нея водят до взимане на импулсивни и крайни решения, до развалени взаимоотношение и в крайна сметка до нарушена екипна ефективност. Това се получава, най-вече тогава, когато мениджърите ценят повече адреналина на бързата интензивност, вместо спокойствието на забавеното планиране и изпълнение. За тези мениджъри, адреналинът е като кислород - не могат без него. Но в дългосрочен план, постоянството е много по-здравословно и много по-важно от интензивността. Постоянство > Интензивност.           Дългосрочните промени, които реализирате, са маратон от спринтове. Измислете си сами въпрос за маратона от спринтове. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>ba6f6dcb-a87e-44fa-941d-e6046b4f2a62Mon, 08 Mar 2021 23:31:50 +0000Plamen PetrovПостоянство > Интензивност | Епизод 700          Лесно може да забележите каква е разликата между една 8-часова тренировка във фитнеса за един ден и 16 х 30 минутни тренировки за един месец. В първият случай ще има изтощение и...         Този пример илюстрира защо умереното постоянството е много по-здравословно от интензивното еднократно или дори цикличното интензивно натоварване.
         Как този пример се отнася към вашата работа, особено тогава, когато реализирате промени в компанията си?    
         Примерът помага по-лесно да се разбере, че прекалено интензивните натоварвания могат да навредят на хората. Ако хората в екипа ви са под въздействието на умората и стреса от много интензивни натоварвания, в никакъв случай не може да очаквате от тях отлично представяне, преминавайки през промените. Може да очаквате грешки, изтънели нерви и дъжд от болнични листи.          Обратното на тази свръхинтензивност е адекватното планиране и равномерно натоварване. Такова, което да даде възможност за възстановяване силите на хората, но също така да предизвика и нетърпение за следващата доза натоварване. Това нетърпение ще се появи съвсем органично, точно както се появява и нетърпението за следващата тренировка тогава, когато човек влиза във все по-добра физическа форма след всяка нова умерена тренировка.
         Нека се върнем към примера с 8-часовата тренировка. Здравословното планиране и изпълнение на тези 8 часа ще определи дали в края на последната минута имате травмирано или тонизирано тяло. Подобно е положението и със здравословното натоварване на екипа ви.
         Мениджърите са склонни да изискват нездравословно интензивно натоварване от хората в екипа си по една основна причина. И тя е, че те самите прекаляват с нездравословната интензивност. Резултатите от нея водят до взимане на импулсивни и крайни решения, до развалени взаимоотношение и в крайна сметка до нарушена екипна ефективност. Това се получава, най-вече тогава, когато мениджърите ценят повече адреналина на бързата интензивност, вместо спокойствието на забавеното планиране и изпълнение. За тези мениджъри, адреналинът е като кислород - не могат без него. Но в дългосрочен план, постоянството е много по-здравословно и много по-важно от интензивността. Постоянство > Интензивност.           Дългосрочните промени, които реализирате, са маратон от спринтове. Измислете си сами въпрос за маратона от спринтове. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>420falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/skrit-egoiz-m-pri-promana-epizod-699--71097315         Скритият егоизъм води до нескрита ерозия на доверието и уважението. Но той е най-опасен тогава, когато е скрит за самия човек. Тогава мениджърите правят нещата по инерция, без да си дават сметка, че егоистично натискат хората си да се движат с тяхното темпо, с техните ценности и с тяхната философия. Това е опасен скрит егоизъм, защото резултатът от него е влошаване на отношенията, охлаждане на разговорите и формализиране на комуникацията. Загубва се духа на екипната работа. Този дух е невидим. Но въпреки, че е невидим, липсата или присъствието на екипен дух винаги се усещат. Точно както и скритият егоизъм - той е невидим, но доловим, най-вече от хората, които го усещат на гърба си.                   1) За какво е възможно да проявявате скрит егоизъм в работа си?           2) Кое е обратното на този егоизъм лично за вас?           3) Какво се отваря като възможности в екипа, ако имате повече от обратното на скрития егоизъм?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html 
 ]]>91b1eca8-e445-4b61-a53c-469a96126bb8Sun, 07 Mar 2021 23:04:53 +0000Plamen PetrovСкрит егоизъм при промяна | Епизод 699                   Един от бързите начини да се подкопае доверието в екипа е мениджърът да скрие някаква лична користна цел под наметалото на общото екипно благо за реализиране на определена промяна....         Скритият егоизъм води до нескрита ерозия на доверието и уважението. Но той е най-опасен тогава, когато е скрит за самия човек. Тогава мениджърите правят нещата по инерция, без да си дават сметка, че егоистично натискат хората си да се движат с тяхното темпо, с техните ценности и с тяхната философия. Това е опасен скрит егоизъм, защото резултатът от него е влошаване на отношенията, охлаждане на разговорите и формализиране на комуникацията. Загубва се духа на екипната работа. Този дух е невидим. Но въпреки, че е невидим, липсата или присъствието на екипен дух винаги се усещат. Точно както и скритият егоизъм - той е невидим, но доловим, най-вече от хората, които го усещат на гърба си.                   1) За какво е възможно да проявявате скрит егоизъм в работа си?           2) Кое е обратното на този егоизъм лично за вас?           3) Какво се отваря като възможности в екипа, ако имате повече от обратното на скрития егоизъм?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html 
 ]]>387falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/dobre-smazana-masina-epizod-698--71097276         Ако трите неща са налице, колкото по-дълго работят заедно в екип, толкова по-добре ще се справят. Доброто представяне не е директна функция на времето, което хората прекарват заедно. Ако в работната среда има токсична работна атмосфера, няма стремеж към високи стандарт и няма вяра във възможностите им, тогава колкото повече работят заедно, толкова по-зле ще се справят като екип.          Кое от трите неща може да промените още днес в екипа си, за да поставите началото на това, хората да работят като една добре смазана машина?]]>a70d081e-355a-4edb-a948-98d0ff950db7Sat, 06 Mar 2021 23:46:28 +0000Plamen PetrovДобре смазана машина | Епизод 698                  Има поне три неща, които непрекъснато следва да са във фокуса на вниманието на мениджърите, за да превърнат екипа си в добре смазана машина:          1) Утвърждаване мястото на всеки човек в екипа...         Ако трите неща са налице, колкото по-дълго работят заедно в екип, толкова по-добре ще се справят. Доброто представяне не е директна функция на времето, което хората прекарват заедно. Ако в работната среда има токсична работна атмосфера, няма стремеж към високи стандарт и няма вяра във възможностите им, тогава колкото повече работят заедно, толкова по-зле ще се справят като екип.          Кое от трите неща може да промените още днес в екипа си, за да поставите началото на това, хората да работят като една добре смазана машина?]]>303falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/skorostta-s-zdava-sloznost-sloznostta-s-zdava-zabavane-pri-promana-epizod-697--71097312Бързата скорост в екипите води до бърз растеж. Този растеж води до увеличаване на сложността. Повече сложност води до забавяне на скоростта. По тази логика, за да се намали сложността, големите екипи следва да се прегрупират в по-малки. При по-малките екипи скоростта е по-висока. Срещите са по-кратки. Решенията са по-бързи. В тези екипи относителният принос на всеки човек към крайния резултат е по-голям, в сравнение с приноса на хората в големите екипи. Това води до по-голяма отговорност, ангажираност и отдаденост на хората в по-малките екипи, в сравнение с ангажираността на хората в по-големите. Личната отговорност е много по-ефективна от груповата безотговорност.
         В същото време, основното предимство на големите екипи е, че имат взаимозаменяемост между хората и по-голям капацитет за справяне с проектите.           Първи въпрос: Как бихте определили големината на всеки от екипите в компанията ви, така че да избегнете тази закономерност: висока скорост è растеж è сложност è забавяне?          Не търсете универсален отговор, защото няма да го намерите. Но може да изведете за себе си няколко принципа, които да съблюдавате. Ще ви дам само първия принцип. Останалите си ги създайте самостоятелно. Първият принцип е: екипът следва да бъде достатъчно малък, за да се чувства лично отговорен всеки за крайния резултат, и достатъчно голям, за да може да се справи с проекта.           Втори въпрос: Как бихте определили кои хора да участват в екипа, така че да не се стресират начинаещите и да не се отегчат опитните? Най-добрите отговори на този въпрос ще дойдат от начинаещите и опитните във вашия екип. Попитайте ги. 


---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html 
 ]]>681becc3-52cc-4d29-b4a3-c2a420770443Fri, 05 Mar 2021 23:11:58 +0000Plamen PetrovСкоростта създава сложност. Сложността създава забавяне при промяна | Епизод 697 Бързата скорост в екипите води до бърз растеж. Този растеж води до увеличаване на сложността. Повече сложност води до забавяне на скоростта. По тази логика, за да се...Бързата скорост в екипите води до бърз растеж. Този растеж води до увеличаване на сложността. Повече сложност води до забавяне на скоростта. По тази логика, за да се намали сложността, големите екипи следва да се прегрупират в по-малки. При по-малките екипи скоростта е по-висока. Срещите са по-кратки. Решенията са по-бързи. В тези екипи относителният принос на всеки човек към крайния резултат е по-голям, в сравнение с приноса на хората в големите екипи. Това води до по-голяма отговорност, ангажираност и отдаденост на хората в по-малките екипи, в сравнение с ангажираността на хората в по-големите. Личната отговорност е много по-ефективна от груповата безотговорност.
         В същото време, основното предимство на големите екипи е, че имат взаимозаменяемост между хората и по-голям капацитет за справяне с проектите.           Първи въпрос: Как бихте определили големината на всеки от екипите в компанията ви, така че да избегнете тази закономерност: висока скорост è растеж è сложност è забавяне?          Не търсете универсален отговор, защото няма да го намерите. Но може да изведете за себе си няколко принципа, които да съблюдавате. Ще ви дам само първия принцип. Останалите си ги създайте самостоятелно. Първият принцип е: екипът следва да бъде достатъчно малък, за да се чувства лично отговорен всеки за крайния резултат, и достатъчно голям, за да може да се справи с проекта.           Втори въпрос: Как бихте определили кои хора да участват в екипа, така че да не се стресират начинаещите и да не се отегчат опитните? Най-добрите отговори на този въпрос ще дойдат от начинаещите и опитните във вашия екип. Попитайте ги. 


---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html 
 ]]>303falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vsako-resenie-e-i-nov-problem-epizod-696--71097351В тези ситуации, самите мениджъри маскират раздутото си его и липсата си на компетентност по проблемите с обрисуване на решенията с широка философска четка. Използват се паразитни фрази и жаргон, които са пълни с крилати думи, но нямат конкретни идеи за действие.
Например, в компанията може да има проблем с това, че има прекалено много нива на одобрение при взимане на определено решение. Работата е там, че появата на тези много нива на одобрение вероятно се е случила в отговор на това, че в миналото са се взимали бързи и емоционални решения, които са водели до загуби. Получава се така, че решението на един проблем, с течението на времето, се превръща в самостоятелен нов проблем.
Но това не е проблемът. Истинската драма е в дълбокото окопаване в минали истории и извеждането на общи принципи, с които се правят опити да се решават всички бъдещи проблеми.
Конкретните проблеми в настоящето изискват нови конкретни решения. И те се появят едва тогава, когато желанието за търсене на конкретно работещо решение е по-голямо от желанието да не се допускат грешки и да не се засегне егото. Ако това не се случи - повтарят се нещата от първия параграф.   1) Кое скорошно решение вече се е превърнало в нов проблем в екипа? 2) От каква промяна има нужда за елиминиране на този нов проблем?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>94db5fd8-7cc8-4484-bbf4-c85ff646985cFri, 05 Mar 2021 11:55:09 +0000Plamen PetrovВсяко решение е и нов проблем | Епизод 696 Почти всеки е участвал в срещи, в които едновременно има ясни проблеми за разрешаване и в същото време мениджърите говорят по принцип, разказват несвързани истории и в крайна сметка губят...В тези ситуации, самите мениджъри маскират раздутото си его и липсата си на компетентност по проблемите с обрисуване на решенията с широка философска четка. Използват се паразитни фрази и жаргон, които са пълни с крилати думи, но нямат конкретни идеи за действие.
Например, в компанията може да има проблем с това, че има прекалено много нива на одобрение при взимане на определено решение. Работата е там, че появата на тези много нива на одобрение вероятно се е случила в отговор на това, че в миналото са се взимали бързи и емоционални решения, които са водели до загуби. Получава се така, че решението на един проблем, с течението на времето, се превръща в самостоятелен нов проблем.
Но това не е проблемът. Истинската драма е в дълбокото окопаване в минали истории и извеждането на общи принципи, с които се правят опити да се решават всички бъдещи проблеми.
Конкретните проблеми в настоящето изискват нови конкретни решения. И те се появят едва тогава, когато желанието за търсене на конкретно работещо решение е по-голямо от желанието да не се допускат грешки и да не се засегне егото. Ако това не се случи - повтарят се нещата от първия параграф.   1) Кое скорошно решение вече се е превърнало в нов проблем в екипа? 2) От каква промяна има нужда за елиминиране на този нов проблем?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>415falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vsako-resenie-e-i-nov-problem-epizod-696--43877421http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-654c44fb8fe345c391f776534cff0a7eFri, 05 Mar 2021 11:55:09 +0000Plamen PetrovВсяко решение е и нов проблем | Епизод 696 Почти всеки е участвал в срещи, в които едновременно има ясни проблеми за разрешаване и в същото време мениджърите говорят по принцип, разказват несвързани истории и в крайна сметка губят...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>415falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/horata-sa-po-vazni-ot-zadacite-epizod-695--71097310Къде е насочен фокусът на организацията, в която работите? Към хората или задачите? Разбира, се едното не изключва другото. Но последователността в приоритетите на тези две неща определя културата на организацията и нагласите на хората към самата работа. Фиксира също така начина, по който хората взимат решения. Конкретизира и това, дали се набляга върху планиране и работа с важното, или се реагира най-вече на спешното. Установява това, дали при допускане на грешки, хората биват подкрепяни да се учат от тях, или при грешки следват порицания, обвинения и насмешки.
Верният отговор на втория въпрос в първия абзац не идва от това какво казват мениджърите и хората в екипите. Истинският отговор идва от наблюдение на действията им.
Тогава, когато хората са по-важни от задачите, скоростта е по-бавна. Но екипите стигат по-далеч заедно. При фокусиране върху неспиращите задачи, мениджърите ще са с непрекъснато опарени пръсти от жонглиране с прекалено много приоритети.  1) Каква част от времето си отделяте за работа с хората от вашия екип и каква част отделяте за отмятане на задачи? 2) Какво е оптималното за вас съотношение за разпределение на времето между хора и задачи?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>e485c91a-aeac-45ee-a793-37f3891becf6Wed, 03 Mar 2021 23:33:51 +0000Plamen PetrovХората са по-важни от задачите | Епизод 695 Къде е насочен фокусът на организацията, в която работите? Към хората или задачите? Разбира, се едното не изключва другото. Но последователността в приоритетите на тези две неща определя културата на...Къде е насочен фокусът на организацията, в която работите? Към хората или задачите? Разбира, се едното не изключва другото. Но последователността в приоритетите на тези две неща определя културата на организацията и нагласите на хората към самата работа. Фиксира също така начина, по който хората взимат решения. Конкретизира и това, дали се набляга върху планиране и работа с важното, или се реагира най-вече на спешното. Установява това, дали при допускане на грешки, хората биват подкрепяни да се учат от тях, или при грешки следват порицания, обвинения и насмешки.
Верният отговор на втория въпрос в първия абзац не идва от това какво казват мениджърите и хората в екипите. Истинският отговор идва от наблюдение на действията им.
Тогава, когато хората са по-важни от задачите, скоростта е по-бавна. Но екипите стигат по-далеч заедно. При фокусиране върху неспиращите задачи, мениджърите ще са с непрекъснато опарени пръсти от жонглиране с прекалено много приоритети.  1) Каква част от времето си отделяте за работа с хората от вашия екип и каква част отделяте за отмятане на задачи? 2) Какво е оптималното за вас съотношение за разпределение на времето между хора и задачи?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>271falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/horata-sa-po-vazni-ot-zadacite-epizod-695--43877419http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-66f29b6bb18d4b06908a953f362ba493Wed, 03 Mar 2021 23:33:51 +0000Plamen PetrovХората са по-важни от задачите | Епизод 695Къде е насочен фокусът на организацията, в която работите? Към хората или задачите? Разбира, се едното не изключва другото. Но последователността в приоритетите на тези две неща определя културата на...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>271falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/tri-pricini-za-trudnost-na-razgovorite-epizod-694--71097269
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>b0126e85-5efe-48e2-8ff5-9d5ba7179714Tue, 02 Mar 2021 23:19:14 +0000Plamen PetrovТри причини за трудност на разговорите | Епизод 694 Ето три от често срещаните причини за отлагането и непровеждането на т.нар. "трудни разговори":  1) Вътрешна убеденост, че разговорът е излишен и няма да има промяна; 2) Липса на...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>456falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/polucavane-na-obratna-vr-zka-epizod-693--71097321В тренинг залите, много малък брой мениджъри са се замисляли за това как ефективно да получават обратна връзка, така че да подобрят собственото си развитите.
Мениджърите получават два типа обратна връзка от хората в екипа си:  1) Поискана; 2) Непоискана;  За да бъде наистина ефективна, поискана обратна връзка е необходимо да отговаря поне на няколко условия, които са под директния контрол на самите мениджъри:  - обратната връзка да бъде поискана за конкретна област на развитие. Например, как да се подобри делегирането. Или как да се подобри провеждането на индивидуалните и екипни срещи и т.н.;  - обратната връзка да бъде искрено поискана - хората имат вътрешни детектори за това, дали обратната връзка се иска искрено или е проформа. Ако е проформа, в стил "вратата ми е винаги отворена за вас" (но реално поведението и езикът на тялото показват – "по-добре не идвайте и не ме прекъсвайте") - нищо няма да се получи;  - обратната връзка да бъде поискана от хора, които имат сравнително чести и реални работни взаимоотношения, а не само спорадични впечатления от общи срещи;  При непоисканата обратна връзка, ключовото нещо е да се отдели шума от сигнала. Хората ще идват и ще дават непоискана обратна връзка на ръководителите си обичайно в два типа емоционално заредени ситуации - когато са много гневни, или когато са много радостни. Когато нещата вървят нормално, непоисканата обратна връзка почти не съществува. Може би защото няма толкова голяма нужда от нея. Има два въпроса, които могат да помогнат да се различи шума от сигнала, когато се получава непоискана обратна връзка от прекалено гневни или прекалено радостни хора:  1) При гневна и прекалено негативна обратна връзка, въпросът е: "Какво в тази обратна връзка е наистина валидно за мен и не съм забелязвал до сега?" 2) При радостна и прекалено позитивна обратна връзка, въпросът е: "Какво в тази обратна връзка НЕ е валидно за мен и реално е за някой друг?"

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1af71651-ab10-4794-ab95-931a81602bb0Mon, 01 Mar 2021 23:00:09 +0000Plamen PetrovПолучаване на обратна връзка | Епизод 693 Говорим прекалено много за това как мениджърите да дават качествена обратна връзка на хората в екипите си, така че устойчиво да постигат целите си. Не говорим толкова много за това как да я...В тренинг залите, много малък брой мениджъри са се замисляли за това как ефективно да получават обратна връзка, така че да подобрят собственото си развитите.
Мениджърите получават два типа обратна връзка от хората в екипа си:  1) Поискана; 2) Непоискана;  За да бъде наистина ефективна, поискана обратна връзка е необходимо да отговаря поне на няколко условия, които са под директния контрол на самите мениджъри:  - обратната връзка да бъде поискана за конкретна област на развитие. Например, как да се подобри делегирането. Или как да се подобри провеждането на индивидуалните и екипни срещи и т.н.;  - обратната връзка да бъде искрено поискана - хората имат вътрешни детектори за това, дали обратната връзка се иска искрено или е проформа. Ако е проформа, в стил "вратата ми е винаги отворена за вас" (но реално поведението и езикът на тялото показват – "по-добре не идвайте и не ме прекъсвайте") - нищо няма да се получи;  - обратната връзка да бъде поискана от хора, които имат сравнително чести и реални работни взаимоотношения, а не само спорадични впечатления от общи срещи;  При непоисканата обратна връзка, ключовото нещо е да се отдели шума от сигнала. Хората ще идват и ще дават непоискана обратна връзка на ръководителите си обичайно в два типа емоционално заредени ситуации - когато са много гневни, или когато са много радостни. Когато нещата вървят нормално, непоисканата обратна връзка почти не съществува. Може би защото няма толкова голяма нужда от нея. Има два въпроса, които могат да помогнат да се различи шума от сигнала, когато се получава непоискана обратна връзка от прекалено гневни или прекалено радостни хора:  1) При гневна и прекалено негативна обратна връзка, въпросът е: "Какво в тази обратна връзка е наистина валидно за мен и не съм забелязвал до сега?" 2) При радостна и прекалено позитивна обратна връзка, въпросът е: "Какво в тази обратна връзка НЕ е валидно за мен и реално е за някой друг?"

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>407falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/promanata-ne-se-slucva-v-v-vakuum-epizod-692--71097295Но изпълнението на същите проекти не се случва в толкова комфортна среда. Напротив. Случва се в среда, в която добрата комуникация е рядкост. Забавените срокове са чести. Предизвестията на напускащите хора са изненадващи и бързи.
Това разминаване се случва заради една основна причина - решенията се взимат в стерилен вакуум, а изпълнението им се случва в условия на реална непредвидимост.   1) В каква среда е най-добре да взимате решения за големи промени?  2) В каква среда взимате подобни решения в момента?  3) Какво има нужда от промяна в начина, по който взимате решенията за промяна? ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>1e4c856a-aad0-47fc-afae-58205a530a16Sun, 28 Feb 2021 23:40:10 +0000Plamen PetrovПромяната не се случва във вакуум  | Епизод 692 Повечето решения за стартиране на нови проекти се случват в добре климатизирани офиси. От мениджъри в добро или дори приповдигнато настроение. Това е добре. Но изпълнението на същите...Но изпълнението на същите проекти не се случва в толкова комфортна среда. Напротив. Случва се в среда, в която добрата комуникация е рядкост. Забавените срокове са чести. Предизвестията на напускащите хора са изненадващи и бързи.
Това разминаване се случва заради една основна причина - решенията се взимат в стерилен вакуум, а изпълнението им се случва в условия на реална непредвидимост.   1) В каква среда е най-добре да взимате решения за големи промени?  2) В каква среда взимате подобни решения в момента?  3) Какво има нужда от промяна в начина, по който взимате решенията за промяна? ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>231falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/pricina-za-dundurking-pri-promana-niski-ocakvania-epizod-691--71097266Задвижващият въпрос към промяна не е как да се намали дундуркинга. А, защо мениджърите се примиряват с ниските си очаквания към хората. И тук, причината НЕ е, че няма хора. Или, че хората не стават. Истинската причина е, че мениджърите имат проблем с ежедневното подравняване на очакванията си за нивото на отдаденост и ангажираност. И този проблем е на 100% вътрешен в тяхното съзнание, а не външен в екипите.  1) Коя е вашата истинска причина за дундрукинг към другите по време на промяна?  2) След като вече я знаете, какво ще промените в работата си?

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>d6082cad-3a11-4c0f-8d30-24cb905a9609Sat, 27 Feb 2021 23:25:15 +0000Plamen PetrovПричина за дундуркинг при промяна - ниски очаквания | Епизод 691 Истинската причина за поява на дундуркинг в екипите, по време на промяна, са ниските очаквания на мениджърите към хората. И по-точно - оправдаването на тези ниски очаквания от страна на...Задвижващият въпрос към промяна не е как да се намали дундуркинга. А, защо мениджърите се примиряват с ниските си очаквания към хората. И тук, причината НЕ е, че няма хора. Или, че хората не стават. Истинската причина е, че мениджърите имат проблем с ежедневното подравняване на очакванията си за нивото на отдаденост и ангажираност. И този проблем е на 100% вътрешен в тяхното съзнание, а не външен в екипите.  1) Коя е вашата истинска причина за дундрукинг към другите по време на промяна?  2) След като вече я знаете, какво ще промените в работата си?

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>521falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/promenite-i-princip-t-na-pit-r-epizod-690--71097277Принципът на Питър е публикуван за пръв път през 1969 година в едноименната книга на Лорънс Дж. Питър и Реймънд Хул. Авторите анализират множество данни от системата на канадското образование и бизнес и извеждат следния принцип:"В една организация хората се стремят да достигнат своето ниво на некомпетентност. Хората не спират кариерата си на мястото, на което са най-компетентни, а на едно ниво отгоре." Този принцип обяснява често срещаната некомпетентност в различни области: - добри учители педагози се превръщат в лоши директори и администратори;  - добри офицери се превръщат в лоши дипломати;  - добри експерти се превръщат в лоши мениджъри; - добри мениджъри се превръщат в лоши изпълнителни директори;  Така се получава, че мениджърите се промотират до едно ниво над компетентностите си. С увеличаване на нивата се увеличава и вероятността за провал на следващото ниво. Повечето хора, които достигнат до нивото си на некомпетентност се справят достатъчно добре, за да не бъдат уволнени. Но вършат работата си посредствено. Не заради липса на желание, а заради липса на възможности да станат добри на мястото на последното си повишение.В едно от изследванията в книгата на Питър се посочва, че 80% от ежедневните проблеми в организациите могат да бъдат проследени и обяснени с некомпетентно решение на някой мениджър. Не на изпълнителния директор или на експертите. А на средните мениджъри, които са промотирани на едно ниво над възможностите си. Така, реалната работа на всички нива се върши от хората, които все още не са достигнали до нивото си на компетентност. Но вървят към него. Има два начина за справяне с Принципа на Питър:  - търсене на помощ за справяне на настоящето ниво;  - връщане на едно ниво надолу;   1) На кое ниво на компетентност оперирате в момента?  2) На какво ниво работят хората в екипа ви?  3) Как може да използвате принципа на Питър, за да оптимизирате предстоящите промени?  4) Какво бихте променили, когато някой от екипът ви за дълго време се окаже на позиция с едно ниво над компетентността си?

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>fb8f2e40-68cb-43cd-bb2c-1c4edd02a286Fri, 26 Feb 2021 23:03:36 +0000Plamen PetrovПромените и принципът на Питър | Епизод 690 Принципът на Питър е публикуван за пръв път през 1969 година в едноименната книга на Лорънс Дж. Питър и Реймънд Хул. Авторите анализират множество данни от системата на канадското образование и бизнес и...Принципът на Питър е публикуван за пръв път през 1969 година в едноименната книга на Лорънс Дж. Питър и Реймънд Хул. Авторите анализират множество данни от системата на канадското образование и бизнес и извеждат следния принцип:"В една организация хората се стремят да достигнат своето ниво на некомпетентност. Хората не спират кариерата си на мястото, на което са най-компетентни, а на едно ниво отгоре." Този принцип обяснява често срещаната некомпетентност в различни области: - добри учители педагози се превръщат в лоши директори и администратори;  - добри офицери се превръщат в лоши дипломати;  - добри експерти се превръщат в лоши мениджъри; - добри мениджъри се превръщат в лоши изпълнителни директори;  Така се получава, че мениджърите се промотират до едно ниво над компетентностите си. С увеличаване на нивата се увеличава и вероятността за провал на следващото ниво. Повечето хора, които достигнат до нивото си на некомпетентност се справят достатъчно добре, за да не бъдат уволнени. Но вършат работата си посредствено. Не заради липса на желание, а заради липса на възможности да станат добри на мястото на последното си повишение.В едно от изследванията в книгата на Питър се посочва, че 80% от ежедневните проблеми в организациите могат да бъдат проследени и обяснени с некомпетентно решение на някой мениджър. Не на изпълнителния директор или на експертите. А на средните мениджъри, които са промотирани на едно ниво над възможностите си. Така, реалната работа на всички нива се върши от хората, които все още не са достигнали до нивото си на компетентност. Но вървят към него. Има два начина за справяне с Принципа на Питър:  - търсене на помощ за справяне на настоящето ниво;  - връщане на едно ниво надолу;   1) На кое ниво на компетентност оперирате в момента?  2) На какво ниво работят хората в екипа ви?  3) Как може да използвате принципа на Питър, за да оптимизирате предстоящите промени?  4) Какво бихте променили, когато някой от екипът ви за дълго време се окаже на позиция с едно ниво над компетентността си?

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html ]]>553falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kogato-dva-slona-se-biat-naj-mnogo-strada-trevata-pod-tah-epizod-689--71097353
В една занзибарска поговорка се казва, че когато два слона се бият, най-много страда тревата под тях. Самите слонове нищо не ги боли от това, че тревата е смачкана.
Аналогично, по време на трудни промени, най-много страдат хората под мениджъри на отдели, които воюват непрекъснато един с друг. Самите мениджъри не ги боли особено много от това, че в един момент дори не си говорят. Но хората от техните отдели ще страдат, докато се опитват да работят с другите си колеги.
В тези случаи една част от тревата ще пожълтее и повехне. Но пък друга може да стане по-силна.   1) Какъв цвят е тревата под вас по време на промени?  2) Какво зависи от вас, за да я поддържате в по-добро състояние?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>4c846d5d-c4b5-4bab-9af2-6bdacd8f1137Thu, 25 Feb 2021 23:41:10 +0000Plamen PetrovКогато два слона се бият, най-много страда тревата под тях | Епизод 689 В една занзибарска поговорка се казва, че когато два слона се бият, най-много страда тревата под тях. Самите слонове нищо не ги боли от това, че тревата е смачкана. Аналогично,...
В една занзибарска поговорка се казва, че когато два слона се бият, най-много страда тревата под тях. Самите слонове нищо не ги боли от това, че тревата е смачкана.
Аналогично, по време на трудни промени, най-много страдат хората под мениджъри на отдели, които воюват непрекъснато един с друг. Самите мениджъри не ги боли особено много от това, че в един момент дори не си говорят. Но хората от техните отдели ще страдат, докато се опитват да работят с другите си колеги.
В тези случаи една част от тревата ще пожълтее и повехне. Но пък друга може да стане по-силна.   1) Какъв цвят е тревата под вас по време на промени?  2) Какво зависи от вас, за да я поддържате в по-добро състояние?
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>265falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kogato-dva-slona-se-biat-naj-mnogo-strada-trevata-pod-tah-epizod-689--43660340http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6f126e8fc4e648b49f54e8a98d00ce8eThu, 25 Feb 2021 23:41:10 +0000Plamen PetrovКогато два слона се бият, най-много страда тревата под тях | Епизод 689В една занзибарска поговорка се казва, че когато два слона се бият, най-много страда тревата под тях. Самите слонове нищо не ги боли от това, че тревата е смачкана.Аналогично, по...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>265falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ot-koridorni-k-m-zdravoslovni-debati-epizod-688--71097300Но интересното, е защо премълчаното в срещите се чува по коридорите и то на висок глас? Хората не си спестяват сарказма, забележките и въртенето на очите в коридорите. И именно това е причината неизказаното да не намира място в срещите. Защото то става жертва на автоцензурата, която сигнализира, че острите забележки, колкото и да са валидни, ще срещнат още по-остри отговори в срещите.
Проблемът не е в неизказаното. А в неспособността то да бъде изказано по здравословен и дискусионен начин. Без обвинения. Без нападки. И без арогантността на всяка дълбока самозаблуда за правота.    1) Какво трябва да промените първо у себе си, за да видите промяна в другите по отношение на коридорните дебати?  2) Кое е едното нещо лично за вас, което би превърнало коридорните дебати в здравословни? 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>86180b11-7ca6-47f4-aac0-5e9434730522Wed, 24 Feb 2021 23:17:15 +0000Plamen PetrovОт коридорни към здравословни дебати | Епизод 688 Има причини за това хората да не казват нещата, които наистина мислят в екипните срещи. Премълчават се неща, за да не се засегне някой друг. За да не се влезе в конфликт. Или просто...Но интересното, е защо премълчаното в срещите се чува по коридорите и то на висок глас? Хората не си спестяват сарказма, забележките и въртенето на очите в коридорите. И именно това е причината неизказаното да не намира място в срещите. Защото то става жертва на автоцензурата, която сигнализира, че острите забележки, колкото и да са валидни, ще срещнат още по-остри отговори в срещите.
Проблемът не е в неизказаното. А в неспособността то да бъде изказано по здравословен и дискусионен начин. Без обвинения. Без нападки. И без арогантността на всяка дълбока самозаблуда за правота.    1) Какво трябва да промените първо у себе си, за да видите промяна в другите по отношение на коридорните дебати?  2) Кое е едното нещо лично за вас, което би превърнало коридорните дебати в здравословни? 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>456falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ot-koridorni-k-m-zdravoslovni-debati-epizod-688--43660338http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c0685dbb8cc143abb6c3de9c3ee293dcWed, 24 Feb 2021 23:17:15 +0000Plamen PetrovОт коридорни към здравословни дебати | Епизод 688 Има причини за това хората да не казват нещата, които наистина мислят в екипните срещи. Премълчават се неща, за да не се засегне някой друг. За да не се влезе в конфликт. Или просто...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>456falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/obstoatelstvata-ne-opredelat-rezultatite-epizod-687--71097275Обстоятелствата НЕ определят резултатите. Настоящите обстоятелства само и единствено определят стартовата ви позиция. Крайните резултати се определят от височината на целите, които си поставите и от постоянството и интензивността на усилията, които влагате. Всеки ден.Резултатите не се появяват едва след като ви е дошла мотивация за работа. Понякога е точно обратното - възможно е първо да се появяват резултатите и едва след това да дойде мотивацията. Тогава ще усетите прилив на енергия във вените и желание за още повече действие по съвсем непосредствен начин.
Естествено, по пътя към постигане на целите и промените ще има пречки под формата на външни обстоятелства. Тези пречки могат да изкуствено да успокоят напрежението като се превърнат в извинения. Или пък да създадат допълнително здравословно вътрешно напрежение, за да дадат сили за преодоляване на външните обстоятелства.
Извиненията действат като подсладени успокоителни. Създават моментно спокойствие. Но след време действието им спира. Тогава има нужда от нови успокоителни (извинения). Или от нещо напълно различно. Например, от студен душ и припомнящи разговори за това, от какво наистина зависят резултатите. Те зависят от целите и от положените усилия за тяхното постигане. Не от обстоятелствата.
Увеличаването на усилията създава временен дискомфорт. Но този дискомфорт помага извиненията да се задушат в прегръдката на поемането на пълна отговорност. Това помага резултатите да се определят от целите и усилията, които зависят директно от вас. И намалява вероятността резултатите да се определят от обстоятелствата, които не са под ваш контрол.
Тук ключовото нещо е вниманието и усилията да се фокусират върху нещата, които зависят от самите хора. А не от подреждането на звездите и от фазите на луната.  Кои пречки в момента са реални извинения под прикритие в работата ви? 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>31d19f7d-ea8f-4952-8375-ea1c41df6c13Wed, 24 Feb 2021 00:56:05 +0000Plamen PetrovОбстоятелствата НЕ определят резултатите | Епизод 687 Обстоятелствата НЕ определят резултатите. Настоящите обстоятелства само и единствено определят стартовата ви позиция. Крайните резултати се определят от височината на целите, които си поставите и...Обстоятелствата НЕ определят резултатите. Настоящите обстоятелства само и единствено определят стартовата ви позиция. Крайните резултати се определят от височината на целите, които си поставите и от постоянството и интензивността на усилията, които влагате. Всеки ден.Резултатите не се появяват едва след като ви е дошла мотивация за работа. Понякога е точно обратното - възможно е първо да се появяват резултатите и едва след това да дойде мотивацията. Тогава ще усетите прилив на енергия във вените и желание за още повече действие по съвсем непосредствен начин.
Естествено, по пътя към постигане на целите и промените ще има пречки под формата на външни обстоятелства. Тези пречки могат да изкуствено да успокоят напрежението като се превърнат в извинения. Или пък да създадат допълнително здравословно вътрешно напрежение, за да дадат сили за преодоляване на външните обстоятелства.
Извиненията действат като подсладени успокоителни. Създават моментно спокойствие. Но след време действието им спира. Тогава има нужда от нови успокоителни (извинения). Или от нещо напълно различно. Например, от студен душ и припомнящи разговори за това, от какво наистина зависят резултатите. Те зависят от целите и от положените усилия за тяхното постигане. Не от обстоятелствата.
Увеличаването на усилията създава временен дискомфорт. Но този дискомфорт помага извиненията да се задушат в прегръдката на поемането на пълна отговорност. Това помага резултатите да се определят от целите и усилията, които зависят директно от вас. И намалява вероятността резултатите да се определят от обстоятелствата, които не са под ваш контрол.
Тук ключовото нещо е вниманието и усилията да се фокусират върху нещата, които зависят от самите хора. А не от подреждането на звездите и от фазите на луната.  Кои пречки в момента са реални извинения под прикритие в работата ви? 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>425falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/obstoatelstvata-ne-opredelat-rezultatite-epizod-687--43660343http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-6f88487eb40449bbb5e9fe718c2e4f8aWed, 24 Feb 2021 00:56:05 +0000Plamen PetrovОбстоятелствата НЕ определят резултатите | Епизод 687Обстоятелствата НЕ определят резултатите. Настоящите обстоятелства само и единствено определят стартовата ви позиция. Крайните резултати се определят от височината на целите, които си поставите и от...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>425falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vsicko-e-spesno-i-vazno-nama-asni-prioriteti-epizod-686--71097287         Ще изброя няколко уравнения, които могат да ви помогнат да погледнете на работата си отстрани и да я подобрите. Ето ги и тях: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети Няма ясни приоритети = Разнопосочна и дублирана работа Разнопосочна и дублирана работа = Липса на резултати Липса на резултати = Демотивиран екип Демотивиран екип = Объркан и изморен мениджър Объркан и изморен мениджър = Всичко е спешно и важно ....и оттук цикълът се повтаря: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети... 
         Проблемът не е във възникването на този порочен кръг. Истинският проблем се появява тогава, когато мениджърите се опитват да излезнат от цикъла от погрешното място. И малко по-късно се оказват отново на мястото, откъдето са тръгнали.                    1) Къде е най-лесно да се направите промяна в горните уравнения?          2) Какво и ви е спирало да направите промяната до момента? (не външните, а вътрешни спирачки)

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>b074b988-621c-4ec8-aff5-a55b3c0a3e6fMon, 22 Feb 2021 23:11:25 +0000Plamen PetrovВсичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети | Епизод 686          Ще изброя няколко уравнения, които могат да ви помогнат да погледнете на работата си отстрани и да я подобрите. Ето ги и тях: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети Няма ясни...         Ще изброя няколко уравнения, които могат да ви помогнат да погледнете на работата си отстрани и да я подобрите. Ето ги и тях: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети Няма ясни приоритети = Разнопосочна и дублирана работа Разнопосочна и дублирана работа = Липса на резултати Липса на резултати = Демотивиран екип Демотивиран екип = Объркан и изморен мениджър Объркан и изморен мениджър = Всичко е спешно и важно ....и оттук цикълът се повтаря: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети... 
         Проблемът не е във възникването на този порочен кръг. Истинският проблем се появява тогава, когато мениджърите се опитват да излезнат от цикъла от погрешното място. И малко по-късно се оказват отново на мястото, откъдето са тръгнали.                    1) Къде е най-лесно да се направите промяна в горните уравнения?          2) Какво и ви е спирало да направите промяната до момента? (не външните, а вътрешни спирачки)

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>427falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vsicko-e-spesno-i-vazno-nama-asni-prioriteti-epizod-686--43660347http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-83a683664ec74883816bb9c08c20de58Mon, 22 Feb 2021 23:11:25 +0000Plamen PetrovВсичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети | Епизод 686         Ще изброя няколко уравнения, които могат да ви помогнат да погледнете на работата си отстрани и да я подобрите. Ето ги и тях: Всичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети Няма ясни...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>427falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/napuskane-na-opitni-hora-epizod-685--71097298
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>1073da68-5bad-43dc-99d6-1b8777fa5bbcSun, 21 Feb 2021 23:48:36 +0000Plamen PetrovНапускане на опитни хора | Епизод 685          Почти всеки мениджър е попадал в ситуацията, в която получава едномесечно предизвестие за напускане от някой от най-опитните си хора. Такива хора, които след като напуснат, оставят...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>631falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/napuskane-na-opitni-hora-epizod-685--43660348http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-89721b090d3643fba1b5d65cb4f55061Sun, 21 Feb 2021 23:48:36 +0000Plamen PetrovНапускане на опитни хора | Епизод 685          Почти всеки мениджър е попадал в ситуацията, в която получава едномесечно предизвестие за напускане от някой от най-опитните си хора. Такива хора, които след като напуснат, оставят...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>631falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/cat-kapan-epizod-684--71097360
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
 
]]>2ff85613-c81b-4989-9c89-b2233a7b15ceSat, 20 Feb 2021 23:21:46 +0000Plamen PetrovЧат капан | Епизод 684          Виртуална среда за работа има много удобства. И много капани. Един от тях е т.нар. "чат капан".          В него попадат мениджърите, които водени от най-добри намерения за*** съобщят някоя значима...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
 
]]>298falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/cat-kapan-epizod-684--43660344http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html  ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-04d192372c444e2e864cf7db56f9734dSat, 20 Feb 2021 23:21:46 +0000Plamen PetrovЧат капан | Епизод 684          Виртуална среда за работа има много удобства. И много капани. Един от тях е т.нар. "чат капан".          В него попадат мениджърите, които водени от най-добри намерения за*** съобщят някоя значима...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html  ]]>298falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ednosrickova-komunikacia-epizod-683--71097368---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>55aa1f82-c714-48f7-bf8e-2b82b041a944Fri, 19 Feb 2021 23:06:51 +0000Plamen PetrovЕдносричкова комуникация | Епизод 683          Едносричковите отговори с "да" и "не" в екипните срещи създават илюзия за бърза комуникация. Например, след въпрос от страна на мениджърите "Разбра ли?", следва бързо "да". Но това "да"...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>435falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ednosrickova-komunikacia-epizod-683--43660342http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-26ac5e05adf74e28aeb05d4b986623bbFri, 19 Feb 2021 23:06:51 +0000Plamen PetrovЕдносричкова комуникация | Епизод 683          Едносричковите отговори с "да" и "не" в екипните срещи създават илюзия за бърза комуникация. Например, след въпрос от страна на мениджърите "Разбра ли?", следва бързо "да". Но това "да"...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>435falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kaskavaleni-gr-bnaci-epizod-682--71097286
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html 
 
]]>927d8b46-6d2f-498c-a1e1-084b4649a0beThu, 18 Feb 2021 23:37:32 +0000Plamen PetrovКашкавалени гръбнаци | Епизод 682          Малко е изморяващо да се работи и да се реализират промени с хора, които имат гръбнак като кашкавал. Тук истинският проблем не е в хората, които не заемат твърди позиции, не си спазват...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html 
 
]]>376falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kaskavaleni-gr-bnaci-epizod-682--43660339http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html   ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3d74b501b26641d7a8337caf66821f57Thu, 18 Feb 2021 23:37:32 +0000Plamen PetrovКашкавалени гръбнаци | Епизод 682          Малко е изморяващо да се работи и да се реализират промени с хора, които имат гръбнак като кашкавал. Тук истинският проблем не е в хората, които не заемат твърди позиции, не си спазват...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html   ]]>376falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/radius-na-komfortnata-zona-epizod-681--71097304
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>790a6e3a-6ed2-4e43-a73a-95a2f4a8c7acWed, 17 Feb 2021 23:51:24 +0000Plamen PetrovРадиус на комфортната зона | Епизод 681          Ясно е, че израстването и развитието са свързани с излизането от зоната на комфорта. Отвъд тази зона има развитие, но също така и страхове, колебливост и извинения.          Крайната...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>359falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/radius-na-komfortnata-zona-epizod-681--43660345http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-391a9d8d7aa44a42aa385f70d2f5c0deWed, 17 Feb 2021 23:51:24 +0000Plamen PetrovРадиус на комфортната зона | Епизод 681          Ясно е, че израстването и развитието са свързани с излизането от зоната на комфорта. Отвъд тази зона има развитие, но също така и страхове, колебливост и извинения.          Крайната...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>359falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelanieto-za-validirane-ubiva-proaktivnostta-pri-promana-epizod-680--71097370---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>5d75e744-df72-4314-bb05-a61f05caf15cTue, 16 Feb 2021 23:34:12 +0000Plamen PetrovЖеланието за валидиране убива проактивността при промяна | Епизод 680          Един от капаните на непрекъснатото даване на позитивна обратна връзка е този, в който попадат хората, които имат необходимост от непрестанно външно...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>604falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelanieto-za-validirane-ubiva-proaktivnostta-pri-promana-epizod-680--43660346http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-7309c99f68db46cda1cf59989661a3daTue, 16 Feb 2021 23:34:12 +0000Plamen PetrovЖеланието за валидиране убива проактивността при промяна | Епизод 680          Един от капаните на непрекъснатото даване на позитивна обратна връзка е този, в който попадат хората, които имат необходимост от непрестанно външно...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>604falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/tova-ce-sa-obideni-ne-oznacava-ce-sa-pravi-epizod-679--71097309
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>4512db8d-29b0-42fb-9f1f-3fa54d013737Mon, 15 Feb 2021 23:01:08 +0000Plamen PetrovТова, че са обидени, не означава, че са прави | Епизод 679          Има голяма сила в това, човек да не е сигурен в нещо. Тогава непринудено се появява желанието да разбере. Именно това желание да разбере е най-големият двигател за...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>453falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/tova-ce-sa-obideni-ne-oznacava-ce-sa-pravi-epizod-679--43660341http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a5be234272744632948c7d4e63146849Mon, 15 Feb 2021 23:01:08 +0000Plamen PetrovТова, че са обидени, не означава, че са прави | Епизод 679          Има голяма сила в това, човек да не е сигурен в нещо. Тогава непринудено се появява желанието да разбере. Именно това желание да разбере е най-големият двигател за...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>453falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/katalizatori-na-promenite-epizod-678--71097381В началото да се пренесем в час по химия за кратко. Какво представляват катализата и катализаторите в света на химията, които ще използвам като метафора в света на екипната работа?
Катализата е явление, при което настъпват химични реакции в присъствието на химични вещества, наречени катализатори. Те променят скоростта на химичните реакции, без сами по себе си да търпят значителни изменения.         Катализаторите не могат да предизвикват извършването на химична реакция, която по принцип не може да протече. Те променят само скоростта на такива реакции, които протичат и без катализатор.Има поне три катализатора на организационните промени, в които мениджърите играят активна роля. 1) Мениджърите са ролеви модели за желаните промени. Ако има разлика между говоренето и правенето, хората ще последват действията, а не речите на мениджърите си. Хората слушат с очите си.  2) Желаните промени в поведенията се награждават, а нежеланите се адресират добронамерено и навременно.  3) Разбиране + съгласие със смисъла на промените. Ако има разбиране и съгласие, всяко препятствие по време на промяната се превръща в естествена част от пътя, а не в непреодолима преграда. Тогава промяната се случва ОТ хората, а не им се случва НА тях. Ако няма разбиране, но има сляпо съгласие това ще доведе неизбежно да края на приказката на Ханс Кристиан Андерсен "Новите дрехи на царя". В един момент ще стане ясно, че царят е гол. Ако има разбиране, но няма съгласие, това ще вкара мениджърите в капана на микромениджмънта с бавно придвижване и голямо съпротивление.  
Промените първо се случват в самите мениджъри, после в екипите и накрая в компанията. Основната спирачка в този процес е искането първо някой друг да се промени, преди да се променя аз. Това поставя каруцата пред коня. И спира промените. 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>d1fc3068-5a5e-41c5-9855-92beafa66e29Sun, 14 Feb 2021 23:31:06 +0000Plamen PetrovКатализатори на промените | Епизод 678 В началото да се пренесем в час по химия за кратко. Какво представляват катализата и катализаторите в света на химията, които ще използвам като метафора в света на екипната работа? Катализата е явление, при което...В началото да се пренесем в час по химия за кратко. Какво представляват катализата и катализаторите в света на химията, които ще използвам като метафора в света на екипната работа?
Катализата е явление, при което настъпват химични реакции в присъствието на химични вещества, наречени катализатори. Те променят скоростта на химичните реакции, без сами по себе си да търпят значителни изменения.         Катализаторите не могат да предизвикват извършването на химична реакция, която по принцип не може да протече. Те променят само скоростта на такива реакции, които протичат и без катализатор.Има поне три катализатора на организационните промени, в които мениджърите играят активна роля. 1) Мениджърите са ролеви модели за желаните промени. Ако има разлика между говоренето и правенето, хората ще последват действията, а не речите на мениджърите си. Хората слушат с очите си.  2) Желаните промени в поведенията се награждават, а нежеланите се адресират добронамерено и навременно.  3) Разбиране + съгласие със смисъла на промените. Ако има разбиране и съгласие, всяко препятствие по време на промяната се превръща в естествена част от пътя, а не в непреодолима преграда. Тогава промяната се случва ОТ хората, а не им се случва НА тях. Ако няма разбиране, но има сляпо съгласие това ще доведе неизбежно да края на приказката на Ханс Кристиан Андерсен "Новите дрехи на царя". В един момент ще стане ясно, че царят е гол. Ако има разбиране, но няма съгласие, това ще вкара мениджърите в капана на микромениджмънта с бавно придвижване и голямо съпротивление.  
Промените първо се случват в самите мениджъри, после в екипите и накрая в компанията. Основната спирачка в този процес е искането първо някой друг да се промени, преди да се променя аз. Това поставя каруцата пред коня. И спира промените. 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>641falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/doverie-ili-podozrenie-epizod-677--71097332
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>22f5476a-1791-491c-9633-edab60959ac4Sat, 13 Feb 2021 23:57:31 +0000Plamen PetrovДоверие или подозрение | Епизод 677 Важността на доверието в екипа се усеща най-вече тогава, когато то липсва. Тогава всичко се случва по-бавно, прекарва се повече време в обяснения и не на последно място удоволствието от работата...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>1004falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/silozi-mikromenidzm-nt-epizod-676--71097322В обичайните речи при стартиране на промяна, мениджърите почти винаги спрягат едни и същи лозунги: "Да станем по-гъвкави, по-бързи, по-проактивни". Естествено, това е в противовес на настоящите силози, вътрешна бюрокрация и задушаващ микромениджмънт, при който 40-годишни експерти се обясняват като ученички пред мениджърите си за това как си разпределят времето за деня. Силозното мислене при мениджърите се появява тогава, когато в матрична структура постигането на целите на отдела се поставя на по-предно място в сравнение с постигането целите на компанията.Например, за търговците е по-важно затварянето на сделките на хартия, отколкото навременното производство и доставка. Или пък за производството е по-важно и лесно да си изчакат закъсняващите материали, отколкото да търсят се подходящи заместители и да се подсигури експедицията по първоначално договорения срок с клиентите. Може да се получи така, че вместо да се види и удовлетвори най-голямата нужда на клиента към момента, мениджърите на отделите хабят време да доказват помежду си кой не си е свършил работата навреме. Така си пазят гърба на ниво отдел, но си губят репутацията на ниво компания.Няма нищо нелогично в това само-саботиращо поведение на мениджърите. То е естествен и логичен отговор на начина, по който те самите са управлявани. Вероятно те са управлявани на парче, с противоречащи си инструкции и със спорадичен микромениджмънт до най-ниското ниво.

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>e4f0088c-abe6-47e6-9da5-a9fda04bcd11Fri, 12 Feb 2021 23:22:27 +0000Plamen PetrovСилози + микромениджмънт | Епизод 676 В обичайните речи при стартиране на промяна, мениджърите почти винаги спрягат едни и същи лозунги: "Да станем по-гъвкави, по-бързи, по-проактивни". Естествено, това е в противовес на настоящите силози, вътрешна...В обичайните речи при стартиране на промяна, мениджърите почти винаги спрягат едни и същи лозунги: "Да станем по-гъвкави, по-бързи, по-проактивни". Естествено, това е в противовес на настоящите силози, вътрешна бюрокрация и задушаващ микромениджмънт, при който 40-годишни експерти се обясняват като ученички пред мениджърите си за това как си разпределят времето за деня. Силозното мислене при мениджърите се появява тогава, когато в матрична структура постигането на целите на отдела се поставя на по-предно място в сравнение с постигането целите на компанията.Например, за търговците е по-важно затварянето на сделките на хартия, отколкото навременното производство и доставка. Или пък за производството е по-важно и лесно да си изчакат закъсняващите материали, отколкото да търсят се подходящи заместители и да се подсигури експедицията по първоначално договорения срок с клиентите. Може да се получи така, че вместо да се види и удовлетвори най-голямата нужда на клиента към момента, мениджърите на отделите хабят време да доказват помежду си кой не си е свършил работата навреме. Така си пазят гърба на ниво отдел, но си губят репутацията на ниво компания.Няма нищо нелогично в това само-саботиращо поведение на мениджърите. То е естествен и логичен отговор на начина, по който те самите са управлявани. Вероятно те са управлявани на парче, с противоречащи си инструкции и със спорадичен микромениджмънт до най-ниското ниво.

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>726falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/povece-morfej-i-po-malko-neo-epizod-675--71097386Спомняте ли сцената от “Матрицата” в която Нео не успява да скочи от високи стълби и веднага след това сяда за себе-анализ, прави преглед на резултатите и какво точно се е случило, вижда какво у него го е спряло да направи големия скок и си записва какво ще направи различно в следващия подобен случай?Естествено, няма как да си спомняте за такава сцена, просто защото тя не съществува.В действителност, Нео преодолява препятствия, пада, става…пак пада и пак става, отмята задачи и продължава напред. Няма време за спиране, рефлексия и приоритизиране. Има време за бягане, състезаване и спасяване. Точно както в живота на повечето мениджъри - бягане, състезаване и спасяване.Нео разбира нещо много важно от Морфей - че никой не може да каже какво е Матрицата. Всеки трябва сам да я види.Точно както Морфей, един мениджър не може просто да каже на хората си какво означава и как да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна - той може само да ги подкрепи и да създаде средата, в която те сами да видят и изпитат техния собствен начин да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна.         Създаването на тази среда става основно чрез качествени разговори, покана за себе-анализ и използване на повече и по-кратки въпроси, слушане и провокиране на осъзнатост и себеотчетност.По време на промяна в организациите се оформят контурите на три основни типа мениджъри, при които създаването на тази среда за повишаване на осъзнатостта, отговорността и себеотчетността става по различни начини. Ето някои идеи за улесняване на пътешествието на всеки мениджър, който се разпознае в един от трите типа, които са: - Приятел;- Перфекционист;- Приключенец;
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>9b7da670-b45c-4e7c-a0b4-b86fe73490abThu, 11 Feb 2021 23:07:54 +0000Plamen PetrovПовече Морфей и по-малко Нео | Епизод 675 Спомняте ли сцената от “Матрицата” в която Нео не успява да скочи от високи стълби и веднага след това сяда за себе-анализ, прави преглед на резултатите и какво точно се е случило, вижда какво у него го е...Спомняте ли сцената от “Матрицата” в която Нео не успява да скочи от високи стълби и веднага след това сяда за себе-анализ, прави преглед на резултатите и какво точно се е случило, вижда какво у него го е спряло да направи големия скок и си записва какво ще направи различно в следващия подобен случай?Естествено, няма как да си спомняте за такава сцена, просто защото тя не съществува.В действителност, Нео преодолява препятствия, пада, става…пак пада и пак става, отмята задачи и продължава напред. Няма време за спиране, рефлексия и приоритизиране. Има време за бягане, състезаване и спасяване. Точно както в живота на повечето мениджъри - бягане, състезаване и спасяване.Нео разбира нещо много важно от Морфей - че никой не може да каже какво е Матрицата. Всеки трябва сам да я види.Точно както Морфей, един мениджър не може просто да каже на хората си какво означава и как да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна - той може само да ги подкрепи и да създаде средата, в която те сами да видят и изпитат техния собствен начин да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна.         Създаването на тази среда става основно чрез качествени разговори, покана за себе-анализ и използване на повече и по-кратки въпроси, слушане и провокиране на осъзнатост и себеотчетност.По време на промяна в организациите се оформят контурите на три основни типа мениджъри, при които създаването на тази среда за повишаване на осъзнатостта, отговорността и себеотчетността става по различни начини. Ето някои идеи за улесняване на пътешествието на всеки мениджър, който се разпознае в един от трите типа, които са: - Приятел;- Перфекционист;- Приключенец;
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1383falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/povece-morfej-i-po-malko-neo-epizod-675--71097292Спомняте ли сцената от “Матрицата” в която Нео не успява да скочи от високи стълби и веднага след това сяда за себе-анализ, прави преглед на резултатите и какво точно се е случило, вижда какво у него го е спряло да направи големия скок и си записва какво ще направи различно в следващия подобен случай?Естествено, няма как да си спомняте за такава сцена, просто защото тя не съществува.В действителност, Нео преодолява препятствия, пада, става…пак пада и пак става, отмята задачи и продължава напред. Няма време за спиране, рефлексия и приоритизиране. Има време за бягане, състезаване и спасяване. Точно както в живота на повечето мениджъри - бягане, състезаване и спасяване.Нео разбира нещо много важно от Морфей - че никой не може да каже какво е Матрицата. Всеки трябва сам да я види.Точно както Морфей, един мениджър не може просто да каже на хората си какво означава и как да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна - той може само да ги подкрепи и да създаде средата, в която те сами да видят и изпитат техния собствен начин да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна.         Създаването на тази среда става основно чрез качествени разговори, покана за себе-анализ и използване на повече и по-кратки въпроси, слушане и провокиране на осъзнатост и себеотчетност.По време на промяна в организациите се оформят контурите на три основни типа мениджъри, при които създаването на тази среда за повишаване на осъзнатостта, отговорността и себеотчетността става по различни начини. Ето някои идеи за улесняване на пътешествието на всеки мениджър, който се разпознае в един от трите типа, които са: - Приятел;- Перфекционист;- Приключенец;
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>c918af03-1ee8-4cf3-b577-246b0c332b39Thu, 11 Feb 2021 23:07:54 +0000Plamen PetrovПовече Морфей и по-малко Нео | Епизод 675 Спомняте ли сцената от “Матрицата” в която Нео не успява да скочи от високи стълби и веднага след това сяда за себе-анализ, прави преглед на резултатите и какво точно се е случило, вижда какво у него го е...Спомняте ли сцената от “Матрицата” в която Нео не успява да скочи от високи стълби и веднага след това сяда за себе-анализ, прави преглед на резултатите и какво точно се е случило, вижда какво у него го е спряло да направи големия скок и си записва какво ще направи различно в следващия подобен случай?Естествено, няма как да си спомняте за такава сцена, просто защото тя не съществува.В действителност, Нео преодолява препятствия, пада, става…пак пада и пак става, отмята задачи и продължава напред. Няма време за спиране, рефлексия и приоритизиране. Има време за бягане, състезаване и спасяване. Точно както в живота на повечето мениджъри - бягане, състезаване и спасяване.Нео разбира нещо много важно от Морфей - че никой не може да каже какво е Матрицата. Всеки трябва сам да я види.Точно както Морфей, един мениджър не може просто да каже на хората си какво означава и как да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна - той може само да ги подкрепи и да създаде средата, в която те сами да видят и изпитат техния собствен начин да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна.         Създаването на тази среда става основно чрез качествени разговори, покана за себе-анализ и използване на повече и по-кратки въпроси, слушане и провокиране на осъзнатост и себеотчетност.По време на промяна в организациите се оформят контурите на три основни типа мениджъри, при които създаването на тази среда за повишаване на осъзнатостта, отговорността и себеотчетността става по различни начини. Ето някои идеи за улесняване на пътешествието на всеки мениджър, който се разпознае в един от трите типа, които са: - Приятел;- Перфекционист;- Приключенец;
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1383falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/nostalgiata-sp-va-promanata-epizod-674--71097326Един от прътовете в колелото на промяната е носталгията към миналото. Нещо повече, съществува такъв мисловен капан, при който от миналото се помнят най-вече хубавите моменти. А в настоящето и в предстоящата промяна се виждат най-вече негативните.Има и термин за това. Нарича се "деклинизъм". Той представлява компенсаторен механизъм на съзнанието за справяне с настоящето като се идеализира миналото. Така се създава усещане за стабилност от миналото. Но се появява и негативния страничен ефект на изкуствено подсладената носталгия. Появата на носталгия към "онова време" в екипите може да означава две неща: 1) Хората са вече в предпенсионна възраст;  2) Хората работят с отегчение. Работната среда е еднообразна. Няма работещи стимули за ангажиране. Това не означава, че няма работа. Напротив. Работи се много, но монотонно;  Ако и двете неща са в комбинация - хората са в напреднала възраст и работата им е монотонна, съвсем естествено е да са появи носталгия към миналото. Оттам и съпротивлението срещу промяната. По-младите мениджъри ще си помислят, че правенето на промени в такива случаи се прави с промени на хората. Това е бързо, но не устойчиво решение.Устойчива промяна в екипите се случва не с промяна НА хората, а с промяна У хората. Бързата смяна на хората е по-скоро знак за лидерски дефицити в мениджърите, отколкото за неспособност за промяна на самите хора. Естествено, има и изключения. Така в компаниите се оформят отдел "Носталгия" и отдел "Фантазия". Първият на носталгично настроените, вторият на прекалено амбициозните.Следва въпроса: "Какво може провокирате промяна У хората, за да се реализират промените в компаниите?".Отговорът е малко по-горе в текста. Възрастта не може да се промени. Но могат да се променят стимулите за промяна в работата. Оттам да се промени отношението към промяната.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html  ]]>3ca874c3-c970-4175-a4f9-e04bb811a1e4Wed, 10 Feb 2021 23:52:36 +0000Plamen PetrovНосталгията спъва промяната | Епизод 674 Един от прътовете в колелото на промяната е носталгията към миналото. Нещо повече, съществува такъв мисловен капан, при който от миналото се помнят най-вече хубавите моменти. А в настоящето и в предстоящата...Един от прътовете в колелото на промяната е носталгията към миналото. Нещо повече, съществува такъв мисловен капан, при който от миналото се помнят най-вече хубавите моменти. А в настоящето и в предстоящата промяна се виждат най-вече негативните.Има и термин за това. Нарича се "деклинизъм". Той представлява компенсаторен механизъм на съзнанието за справяне с настоящето като се идеализира миналото. Така се създава усещане за стабилност от миналото. Но се появява и негативния страничен ефект на изкуствено подсладената носталгия. Появата на носталгия към "онова време" в екипите може да означава две неща: 1) Хората са вече в предпенсионна възраст;  2) Хората работят с отегчение. Работната среда е еднообразна. Няма работещи стимули за ангажиране. Това не означава, че няма работа. Напротив. Работи се много, но монотонно;  Ако и двете неща са в комбинация - хората са в напреднала възраст и работата им е монотонна, съвсем естествено е да са появи носталгия към миналото. Оттам и съпротивлението срещу промяната. По-младите мениджъри ще си помислят, че правенето на промени в такива случаи се прави с промени на хората. Това е бързо, но не устойчиво решение.Устойчива промяна в екипите се случва не с промяна НА хората, а с промяна У хората. Бързата смяна на хората е по-скоро знак за лидерски дефицити в мениджърите, отколкото за неспособност за промяна на самите хора. Естествено, има и изключения. Така в компаниите се оформят отдел "Носталгия" и отдел "Фантазия". Първият на носталгично настроените, вторият на прекалено амбициозните.Следва въпроса: "Какво може провокирате промяна У хората, за да се реализират промените в компаниите?".Отговорът е малко по-горе в текста. Възрастта не може да се промени. Но могат да се променят стимулите за промяна в работата. Оттам да се промени отношението към промяната.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html  ]]>613falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/nostalgiata-sp-va-promanata-epizod-674--43414493http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html  ]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-4079eef4a78c49cf86a2b3dc6c9fd0a6Wed, 10 Feb 2021 23:52:36 +0000Plamen PetrovНосталгията спъва промяната | Епизод 674Един от прътовете в колелото на промяната е носталгията към миналото. Нещо повече, съществува такъв мисловен капан, при който от миналото се помнят най-вече хубавите моменти. А в настоящето и в предстоящата...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html  ]]>613falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/psevdo-komfort-ili-komfort-epizod-673--71097355Черупката на омарите не расте. Но самите омари растат сравнително бързо през първата си година. Единственият начин за омарите да пораснат е като изхвърлят старта си черупка тогава, когато тя им отеснее. Този процес на смяна на телесната покривка се нарича линеене. Младите омари линеят по няколко пъти в годината, а след това обичайно по един път годишно.Когато е без твърда черупка, омарът е силно уязвим и основният начин да оцелее е като се скрива под скала докато новата му черупка се втвърди. И така до следващия път, когато порасне достатъчно, за да изхвърли старата черупка.Основният натиск за това омарът да си смени черупката е големият дискомфорт на отесняването. Този дискомфорт подтиква към промяна. И оттам към растеж.Няма растеж без промяна. Тук, естествено, не става въпрос за растеж на килограми.Този процес на растеж при омарите много прилича на процеса на израстване при хората. В един момент старата черупка отеснява. Излизането от нея е опасно. Но преодоляването на страховете и изхвърлянето на старата черупка е единствения начин за израстване. При омарите физически. При хората психически, емоционално и духовно.Непосредствената болка от отесняващото, неработещото и старото могат да се превърнат в трамплин за промяна. Истината, е че докато болката от старото е по-малка от болката на неизвестното, промяната няма да се случи по естествен начин. В този случай, по някакъв парадоксален начин неудобствата на настоящето са се превърнали в някаква псевдо-комфортна зона.Хората бъркат истинската комфортна зона, в която се чувстват добре и ежедневната работа е източник на удоволствие и енергия, с псевдо-комфортната зона, при която не работят, а изтърпяват работата си. И се самозалъгват, че нещата са добре. И така минали 10, 20, 30 години в псевдо-комфортната зона.Ако сте в истинска комфортна зона, в която нещата не могат да стана по-добре, защо ще искате да излизате от нея? Заради спорта? Или заради постера в конферентната ви зала, който нагледно показва, че "магията се случва извън зоната на комфорт"? Истинската магия се случва на ръба на зоната на комфорта. Не напълно извън нея. Напълно извън нея са най-силни гласовете на съмненията и страховете, които водят до травми, а не до триумфи.Останете в зоната на комфорта, в която има здравословно израстване, поток на енергия и нетърпение към следващия ден. Но не стойте в зоната на псевдо-комфорта, в която има самозалъгване, стягане и задушаване.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>81ad3745-7e60-40ca-9ae9-1f7408986feeTue, 09 Feb 2021 23:41:57 +0000Plamen PetrovПсевдо-комфорт или комфорт | Епизод 673 Черупката на омарите не расте. Но самите омари растат сравнително бързо през първата си година. Единственият начин за омарите да пораснат е като изхвърлят старта си черупка тогава, когато тя им отеснее. Този...Черупката на омарите не расте. Но самите омари растат сравнително бързо през първата си година. Единственият начин за омарите да пораснат е като изхвърлят старта си черупка тогава, когато тя им отеснее. Този процес на смяна на телесната покривка се нарича линеене. Младите омари линеят по няколко пъти в годината, а след това обичайно по един път годишно.Когато е без твърда черупка, омарът е силно уязвим и основният начин да оцелее е като се скрива под скала докато новата му черупка се втвърди. И така до следващия път, когато порасне достатъчно, за да изхвърли старата черупка.Основният натиск за това омарът да си смени черупката е големият дискомфорт на отесняването. Този дискомфорт подтиква към промяна. И оттам към растеж.Няма растеж без промяна. Тук, естествено, не става въпрос за растеж на килограми.Този процес на растеж при омарите много прилича на процеса на израстване при хората. В един момент старата черупка отеснява. Излизането от нея е опасно. Но преодоляването на страховете и изхвърлянето на старата черупка е единствения начин за израстване. При омарите физически. При хората психически, емоционално и духовно.Непосредствената болка от отесняващото, неработещото и старото могат да се превърнат в трамплин за промяна. Истината, е че докато болката от старото е по-малка от болката на неизвестното, промяната няма да се случи по естествен начин. В този случай, по някакъв парадоксален начин неудобствата на настоящето са се превърнали в някаква псевдо-комфортна зона.Хората бъркат истинската комфортна зона, в която се чувстват добре и ежедневната работа е източник на удоволствие и енергия, с псевдо-комфортната зона, при която не работят, а изтърпяват работата си. И се самозалъгват, че нещата са добре. И така минали 10, 20, 30 години в псевдо-комфортната зона.Ако сте в истинска комфортна зона, в която нещата не могат да стана по-добре, защо ще искате да излизате от нея? Заради спорта? Или заради постера в конферентната ви зала, който нагледно показва, че "магията се случва извън зоната на комфорт"? Истинската магия се случва на ръба на зоната на комфорта. Не напълно извън нея. Напълно извън нея са най-силни гласовете на съмненията и страховете, които водят до травми, а не до триумфи.Останете в зоната на комфорта, в която има здравословно израстване, поток на енергия и нетърпение към следващия ден. Но не стойте в зоната на псевдо-комфорта, в която има самозалъгване, стягане и задушаване.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>474falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/psevdo-komfort-ili-komfort-epizod-673--43414496http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b65890d8888d4319a528648f7be57c54Tue, 09 Feb 2021 23:41:57 +0000Plamen PetrovПсевдо-комфорт или комфорт | Епизод 673Черупката на омарите не расте. Но самите омари растат сравнително бързо през първата си година. Единственият начин за омарите да пораснат е като изхвърлят старта си черупка тогава, когато тя им отеснее. Този...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>474falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/v-tresna-burokracia-epizod-672--71097376"Тук не е информация" е една от объркващите табели, която сигнализира за наличието на бюрокрация в държавните учреждения. В частните компании, обаче също има бюрокрация, наситена с излишен формализъм. Тя не се разпознава по табелите на работните места, а по неразбирателството между отделите и по саркастичните реплики между хората. Реплики от рода на: "не ми толкова голяма заплатата, че да бързам толкова", "това не е моя работа", "не зависи от мен", "тук така се прави" и т.н.В големите екипи вътрешната бюрокрация се появява по три основни причини: - Първата причина е, че процесите се разбиват на прекалено дребни стъпки и се усложняват. Това може да се случи по предписание на вътрешния контрол или на външен одит, за да се създаде контролна точка за спазване на стандартите. Или пък разбиването на процесите на прекалено много дребни стъпки може да се случва заради зле разбрана инициатива за тясна специализация. Такава, която често има широк бумеранг ефект и активира реплики между хората от типа на "това не е моя работа". Особено тогава, когато се работи с външни доставчици по аутсорснати процеси.  - Втората причина за създаване на вътрешна бюрокрация е, че чрез нея по-лесно се осигурява съпротивление срещу бъдещи промени. Побелелите коси и наднормените тела в екипите обикновено не са фенове на промените. Честен предразсъдък. Бюрокрацията създава сложност. Сложността създава рискове. Рисковете забавят промените. Или напълно ги блокират.  - Третата причина за създаване на вътрешна бюрокрация е да се създаде работа на хора, които не вършат никаква друга работа, но пък и не могат да бъдат уволнени поради една или друга причина.  Появява се въпроса:"Как един мениджър може да се справи със завареното положение на вътрешната бюрокрация и в същото време да реализира промени?". Краткият отговор е: като вдигне трите бариери пред промяната. Припомнете си ги в книгата "Бариери пред промяната".

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

]]>2a3450ff-f660-47b6-b23e-fcdaf72ba317Mon, 08 Feb 2021 23:13:53 +0000Plamen PetrovВътрешна бюрокрация | Епизод 672 "Тук не е информация" е една от объркващите табели, която сигнализира за наличието на бюрокрация в държавните учреждения. В частните компании, обаче също има бюрокрация, наситена с излишен формализъм. Тя не се..."Тук не е информация" е една от объркващите табели, която сигнализира за наличието на бюрокрация в държавните учреждения. В частните компании, обаче също има бюрокрация, наситена с излишен формализъм. Тя не се разпознава по табелите на работните места, а по неразбирателството между отделите и по саркастичните реплики между хората. Реплики от рода на: "не ми толкова голяма заплатата, че да бързам толкова", "това не е моя работа", "не зависи от мен", "тук така се прави" и т.н.В големите екипи вътрешната бюрокрация се появява по три основни причини: - Първата причина е, че процесите се разбиват на прекалено дребни стъпки и се усложняват. Това може да се случи по предписание на вътрешния контрол или на външен одит, за да се създаде контролна точка за спазване на стандартите. Или пък разбиването на процесите на прекалено много дребни стъпки може да се случва заради зле разбрана инициатива за тясна специализация. Такава, която често има широк бумеранг ефект и активира реплики между хората от типа на "това не е моя работа". Особено тогава, когато се работи с външни доставчици по аутсорснати процеси.  - Втората причина за създаване на вътрешна бюрокрация е, че чрез нея по-лесно се осигурява съпротивление срещу бъдещи промени. Побелелите коси и наднормените тела в екипите обикновено не са фенове на промените. Честен предразсъдък. Бюрокрацията създава сложност. Сложността създава рискове. Рисковете забавят промените. Или напълно ги блокират.  - Третата причина за създаване на вътрешна бюрокрация е да се създаде работа на хора, които не вършат никаква друга работа, но пък и не могат да бъдат уволнени поради една или друга причина.  Появява се въпроса:"Как един мениджър може да се справи със завареното положение на вътрешната бюрокрация и в същото време да реализира промени?". Краткият отговор е: като вдигне трите бариери пред промяната. Припомнете си ги в книгата "Бариери пред промяната".

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

]]>509falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/v-tresna-burokracia-epizod-672--43414492http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-de100dfd187f48cca65e5ccc42fe9399Mon, 08 Feb 2021 23:13:53 +0000Plamen PetrovВътрешна бюрокрация | Епизод 672"Тук не е информация" е една от объркващите табели, която сигнализира за наличието на бюрокрация в държавните учреждения. В частните компании, обаче също има бюрокрация, наситена с излишен формализъм. Тя не се...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>509falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelanite-promeni-nikoga-ne-startirat-ot-drugite-epizod-671--71097371При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си, обвиняват я, че не си върши работата. Вместо да я сменят.Защо се получава така, че на пътя всеки поема пълна отговорност да има изправни гуми, но в екипите мениджърите се опитват да развият голяма скорост със спукани гуми?Тук отговорът е подсказан във въпроса. Наличие или липса на пълна отговорност. За изправността на автомобила. Или за представянето на екипа.        Ако шофьорът си мисли, че спуканата гума е проблем на самата гума, тогава автомобилът ще си стои на едно място. Истината е, че спуканата гума на автомобила е проблем на шофьора. Спуканата гума в екипа е проблем на мениджъра. Не на самата гума.

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>7e55c932-7b18-48f3-a23d-523ea3fef321Sun, 07 Feb 2021 23:50:31 +0000Plamen PetrovЖеланите промени никога не стартират от другите | Епизод 671 При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си,...При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си, обвиняват я, че не си върши работата. Вместо да я сменят.Защо се получава така, че на пътя всеки поема пълна отговорност да има изправни гуми, но в екипите мениджърите се опитват да развият голяма скорост със спукани гуми?Тук отговорът е подсказан във въпроса. Наличие или липса на пълна отговорност. За изправността на автомобила. Или за представянето на екипа.        Ако шофьорът си мисли, че спуканата гума е проблем на самата гума, тогава автомобилът ще си стои на едно място. Истината е, че спуканата гума на автомобила е проблем на шофьора. Спуканата гума в екипа е проблем на мениджъра. Не на самата гума.

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>285falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelanite-promeni-nikoga-ne-startirat-ot-drugite-epizod-671--43414490http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-c9ce059d92774546b90676d5f600716cSun, 07 Feb 2021 23:50:31 +0000Plamen PetrovЖеланите промени никога не стартират от другите | Епизод 671При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си,...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>285falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/za-i-protiv-inerciata-v-ekipa-epizod-670--71097374Вършенето на нещата по инерция в екипите си има своите положителни черти, като например пестенето на енергия и залагането на изпробваното и сигурното.В същото време, работенето по инерция е един от най-нездравословните мотиви за работа в един екип (за разлика от мотивите за постижение, развитие, подкрепа, принос и т.н.). В резултат на работата по инерция се случват следните неща в екипите: 1) Предложенията за промяна се обсипват с дъжд от обяснения и извинения в стил "защо няма да стане";  2) Очаква се някой друг да ми направи работата по-интересна;  3) Едни и същи хора са посочени да вършат едни и същи неща;  4) Продължават да се провеждат срещи, които отдавна са станали излишни, но се провеждат по инерция;  5) Заобикалят се стари неработещи процеси и процедури, но не се премахват или променят;  6) Изготвят се регулярно времеемки отчети, които се четат само от тези, които ги принтират;  Тази инерция може да се преодолее с отговора на два въпроса: 1) Ако продължим да вършим нещата по инерция и не променим нищо, къде ще стигнем след 1, 2 или 5 години? 2) Какво можем да променим още днес, за да стигнем на по-добро място след 1, 2 или 5 години?

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>dca71c4c-e6a2-4654-b33f-0f4fcb2f1451Sat, 06 Feb 2021 23:41:31 +0000Plamen PetrovЗа и против инерцията в екипа | Епизод 670 Вършенето на нещата по инерция в екипите си има своите положителни черти, като например пестенето на енергия и залагането на изпробваното и сигурното.В същото време, работенето по инерция е един от...Вършенето на нещата по инерция в екипите си има своите положителни черти, като например пестенето на енергия и залагането на изпробваното и сигурното.В същото време, работенето по инерция е един от най-нездравословните мотиви за работа в един екип (за разлика от мотивите за постижение, развитие, подкрепа, принос и т.н.). В резултат на работата по инерция се случват следните неща в екипите: 1) Предложенията за промяна се обсипват с дъжд от обяснения и извинения в стил "защо няма да стане";  2) Очаква се някой друг да ми направи работата по-интересна;  3) Едни и същи хора са посочени да вършат едни и същи неща;  4) Продължават да се провеждат срещи, които отдавна са станали излишни, но се провеждат по инерция;  5) Заобикалят се стари неработещи процеси и процедури, но не се премахват или променят;  6) Изготвят се регулярно времеемки отчети, които се четат само от тези, които ги принтират;  Тази инерция може да се преодолее с отговора на два въпроса: 1) Ако продължим да вършим нещата по инерция и не променим нищо, къде ще стигнем след 1, 2 или 5 години? 2) Какво можем да променим още днес, за да стигнем на по-добро място след 1, 2 или 5 години?

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>576falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/za-i-protiv-inerciata-v-ekipa-epizod-670--43414491http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-effea4b2f6464cb1a396fb132ec901d3Sat, 06 Feb 2021 23:41:31 +0000Plamen PetrovЗа и против инерцията в екипа | Епизод 670Вършенето на нещата по инерция в екипите си има своите положителни черти, като например пестенето на енергия и залагането на изпробваното и сигурното.В същото време, работенето по инерция е един от...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>576falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/golemi-planove-malki-st-pki-epizod-669--71097358
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>03b7dad0-5138-4b63-a89e-df27eaad9ed2Fri, 05 Feb 2021 23:11:50 +0000Plamen PetrovЕто какви уравнения се получават в работата, когато се комбинират по различен начин големината на плановете и големината на стъпките при промяна: Малки планове + Малки стъпки = Постепенен застой Малки планове + Големи стъпки = Бърз провал Големи...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>619falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/golemi-planove-malki-st-pki-epizod-669--43414494http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-69fe04bc1e4f4d1d94b1d95af7a692c7Fri, 05 Feb 2021 23:11:50 +0000Plamen PetrovЕто какви уравнения се получават в работата, когато се комбинират по различен начин големината на плановете и големината на стъпките при промяна: Малки планове + Малки стъпки = Постепенен застой Малки планове + Големи стъпки = Бърз провал Големи...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>619falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/motivacia-za-promana-crez-premahvane-na-demotivatorite-za-promana-epizod-668--71097313
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>fa3d55bc-fea7-4354-83a5-234b4eba06a2Fri, 05 Feb 2021 05:41:58 +0000Plamen PetrovПонякога може да се окаже, че е много по-лесно да създадете мотивираща работна среда за промяна в екипа си, просто като отстраните някои демотивиращи действия, които спират реализирането на промените сега. Такива действия са например: - сменяте...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>947falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/motivacia-za-promana-crez-premahvane-na-demotivatorite-za-promana-epizod-668--43414495http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-fb50187993b14b3f868663aeb19e6760Fri, 05 Feb 2021 05:41:58 +0000Plamen PetrovПонякога може да се окаже, че е много по-лесно да създадете мотивираща работна среда за промяна в екипа си, просто като отстраните някои демотивиращи действия, които спират реализирането на промените сега. Такива действия са например: - сменяте...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>947falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-zertva-a-s-ucastnik-epizod-667--71097356
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>7aeffec5-5cdd-46ed-b6c4-753810cd1bf4Sun, 31 Jan 2021 23:53:36 +0000Plamen PetrovХората в екипите, които не могат да реализират определена промяна или да си свършат работата, защото някой друг не си върши работата спрямо тях са склонни да отправят обвинения към другите. Понякога, доста цинични обвинения.         Например, хората в...
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>528falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-zertva-a-s-ucastnik-epizod-667--43414497http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-15ed33df3cc949d79da0ace821cc7e64Sun, 31 Jan 2021 23:53:36 +0000Plamen PetrovХората в екипите, които не могат да реализират определена промяна или да си свършат работата, защото някой друг не си върши работата спрямо тях са склонни да отправят обвинения към другите. Понякога, доста цинични обвинения.         Например, хората в...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>528falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zaso-se-poavat-povtarasi-se-problemi-v-ekipite-epizod-666--71097290Например, когато има повече болни от очакваното, се спират отпуските. Решава се проблема с недостига на хора към момента, но дори не е зададен въпроса за това кой проблем всъщност създава проблема с многото болнични. И така до следващия път, когато отново се появи лавина от болнични. Тогава отново се спират отпуските. Отново и отново.
Ако вниманието на мениджърите се насочи не само към решаване на настоящия проблем, но и към решаване на проблема, който причинява проблема, тогава нещата ще изглеждат по различен начин. Хроничните проблеми ще станат еднократни. Ще се прекарва повече време в анализ и адекватно планиране. И по-малко време в гасене на пожари и обвинения към другите и обстоятелствата.  Тогава се появява въпросът: Какво спира мениджърите да решават хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми? Колкото е по-голямо разстоянието между причина и резултат, толкова ще е по-трудно на мениджърите да направят точен анализ за това кой проблем причинява проблема. Тук с пълна сила води до объркване предубеждението за това, което се е случило най-скоро във времето е основният причинител на проблема. Това често не е вярно. Ако използваме горния пример с болничните - може да се окаже, че увеличените болнични идват от хора, на които наскоро им е била отказана отпуска. Но това не означава автоматично, че те са си взели фалшиви болнични след отказаната отпуска. Може наистина да са се разболели.  Но е вероятно болничните да са се появили и по много други причини - работно натоварване, влошаване условията на труд, екипни конфликти, стрес и т.н.
И отново за финал. Проблемът не е в появата на ежедневни проблеми. А, в не решаването на хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми.  ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>14151508-b155-4222-8436-fa6a202c918aSun, 24 Jan 2021 23:52:54 +0000Plamen PetrovМалко парадоксално, но основната причина за съществуването на повтарящите се проблеми в екипите е тяхното непосредствено и бързо решаване. И още по-точно - нерешаването на проблемите, които създават проблемите. Например, когато има повече болни от...Например, когато има повече болни от очакваното, се спират отпуските. Решава се проблема с недостига на хора към момента, но дори не е зададен въпроса за това кой проблем всъщност създава проблема с многото болнични. И така до следващия път, когато отново се появи лавина от болнични. Тогава отново се спират отпуските. Отново и отново.
Ако вниманието на мениджърите се насочи не само към решаване на настоящия проблем, но и към решаване на проблема, който причинява проблема, тогава нещата ще изглеждат по различен начин. Хроничните проблеми ще станат еднократни. Ще се прекарва повече време в анализ и адекватно планиране. И по-малко време в гасене на пожари и обвинения към другите и обстоятелствата.  Тогава се появява въпросът: Какво спира мениджърите да решават хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми? Колкото е по-голямо разстоянието между причина и резултат, толкова ще е по-трудно на мениджърите да направят точен анализ за това кой проблем причинява проблема. Тук с пълна сила води до объркване предубеждението за това, което се е случило най-скоро във времето е основният причинител на проблема. Това често не е вярно. Ако използваме горния пример с болничните - може да се окаже, че увеличените болнични идват от хора, на които наскоро им е била отказана отпуска. Но това не означава автоматично, че те са си взели фалшиви болнични след отказаната отпуска. Може наистина да са се разболели.  Но е вероятно болничните да са се появили и по много други причини - работно натоварване, влошаване условията на труд, екипни конфликти, стрес и т.н.
И отново за финал. Проблемът не е в появата на ежедневни проблеми. А, в не решаването на хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми.  ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>365falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zaso-se-poavat-povtarasi-se-problemi-v-ekipite-epizod-666--43158234http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-65e726fe4c48424fb9e37a07d26a811cSun, 24 Jan 2021 23:52:54 +0000Plamen PetrovМалко парадоксално, но основната причина за съществуването на повтарящите се проблеми в екипите е тяхното непосредствено и бързо решаване. И още по-точно - нерешаването на проблемите, които създават проблемите. Например, когато има повече болни от...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>365falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/skepticizm-t-kr-zi-v-malki-orbiti-epizod-665--71097339Характерното за тези критики и скептицизъм е, че обичайно те кръжат в съвсем малки орбити. Между най-близки колеги. Тези колеги много добре знаят какво не се прави добре, или какво не се прави по правилата в техния или в съседния отдел. Но не го споделят в по-широк кръг. Споделят го само в най-тесния си работен кръг.
Това, че критиките и скептицизмът кръжат в малки орбити си има своите плюсове и минуси. Плюсовете са, че през тази малка орбита не се злепоставят взаимно хората от различни отдели. Но основният минус от тази дипломатичност е, че така не се огласяват нещата, които могат да бъдат подобрени. Или които откровено имат остра нужда да бъдат подобрени.
Тук ролята на мениджърите на отдели е да поощрят хората си да разширят орбитата на критиките и скептицизма си. Но в духа на взаимното и общото подобрение. Не в духа на консервираното злорадство между отделите. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>29980947-9076-4fd7-9b1f-56d5309aee81Sun, 17 Jan 2021 23:39:34 +0000Plamen PetrovПочти всеки човек изразява критика и скептицизъм на работното си място. Критика към колегите си, за това което правят не както трябва. Или скептицизъм по отношение на предстоящите промени в компанията. Характерното за тези критики и скептицизъм е, че...Характерното за тези критики и скептицизъм е, че обичайно те кръжат в съвсем малки орбити. Между най-близки колеги. Тези колеги много добре знаят какво не се прави добре, или какво не се прави по правилата в техния или в съседния отдел. Но не го споделят в по-широк кръг. Споделят го само в най-тесния си работен кръг.
Това, че критиките и скептицизмът кръжат в малки орбити си има своите плюсове и минуси. Плюсовете са, че през тази малка орбита не се злепоставят взаимно хората от различни отдели. Но основният минус от тази дипломатичност е, че така не се огласяват нещата, които могат да бъдат подобрени. Или които откровено имат остра нужда да бъдат подобрени.
Тук ролята на мениджърите на отдели е да поощрят хората си да разширят орбитата на критиките и скептицизма си. Но в духа на взаимното и общото подобрение. Не в духа на консервираното злорадство между отделите. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>259falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/skepticizm-t-kr-zi-v-malki-orbiti-epizod-665--43158233http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-b876ccb2e34645fdba748f1eeb1c8f28Sun, 17 Jan 2021 23:39:34 +0000Plamen PetrovПочти всеки човек изразява критика и скептицизъм на работното си място. Критика към колегите си, за това което правят не както трябва. Или скептицизъм по отношение на предстоящите промени в компанията. Характерното за тези критики и скептицизъм е, че...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>259falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zlepostavasi-tv-rdenia-podkast-epizod-664--43158236http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-47bcb3d7ba0f4afa8c17a7e3faa13255Wed, 13 Jan 2021 23:07:11 +0000Plamen PetrovЗлепоставящи твърдения | Подкаст епизод 664---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>731falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-spira-horata-v-ekipite-da-poemat-novi-otgovornosti-otv-d-dl-znostnata-harakteristika-podkast-epizod-661--71097342---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>f73329a9-c822-472c-8ba4-f9b8d0e9a4d6Sun, 10 Jan 2021 23:31:39 +0000Plamen PetrovКакво спира хората в екипите да поемат нови отговорности отвъд длъжностната характеристика? | Подкаст епизод 661 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>507falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-spira-horata-v-ekipite-da-poemat-novi-otgovornosti-otv-d-dl-znostnata-harakteristika-podkast-epizod-661--42911983http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0aee9ea664cb48a2b0eb53379dd5a291Sun, 10 Jan 2021 23:31:39 +0000Plamen PetrovКакво спира хората в екипите да поемат нови отговорности отвъд длъжностната характеристика? | Подкаст епизод 661---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>507falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-pravi-promenite-trudni-podkast-epizod-660--71097361---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>3ce46537-a1ea-4a71-9202-38bf0cd2c1caWed, 06 Jan 2021 23:09:15 +0000Plamen PetrovКакво прави промените трудни? | Подкаст епизод 660 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>451falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-pravi-promenite-trudni-podkast-epizod-660--71097319---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>0ce4516e-1b8b-4f59-a7f6-ed4d20ed6817Wed, 06 Jan 2021 23:09:15 +0000Plamen PetrovКакво прави промените трудни? | Подкаст епизод 660 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>451falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-pravi-promenite-trudni-podkast-epizod-660--42911982http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-5ce5ed4381214339a7a623506404f946Wed, 06 Jan 2021 23:09:15 +0000Plamen PetrovКакво прави промените трудни? | Подкаст епизод 660---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>451falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ot-kakvo-zavisi-negativnata-obratna-vr-zka-da-e-motivirasa-podkast-epizod-659--71097378---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>2e03a4d3-91ed-4c5d-a6e9-26f754fbae15Tue, 05 Jan 2021 23:56:04 +0000Plamen PetrovОт какво зависи негативната обратна връзка да е мотивираща | Подкаст епизод 659 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>516falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ot-kakvo-zavisi-negativnata-obratna-vr-zka-da-e-motivirasa-podkast-epizod-659--42911986http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-47059a3ad2a444a4a086850226023e09Tue, 05 Jan 2021 23:56:04 +0000Plamen PetrovОт какво зависи негативната обратна връзка да е мотивираща | Подкаст епизод 659---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>516falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/prinos-k-m-horata-a-ne-k-m-zadacite-pri-napuskasi-hora-podkast-epizod-658--71097383---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>a3a0e88f-7304-4b3b-be53-060c81d160c6Mon, 04 Jan 2021 23:09:47 +0000Plamen PetrovПринос към хората, а не към задачите (при напускащи хора) | Подкаст епизод 658 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>383falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/prinos-k-m-horata-a-ne-k-m-zadacite-pri-napuskasi-hora-podkast-epizod-658--42911984http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-84ae44ed30c3422ea680229a716eb8b3Mon, 04 Jan 2021 23:09:47 +0000Plamen PetrovПринос към хората, а не към задачите (при напускащи хора) | Подкаст епизод 658---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>383falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/cuzdata-motivacia-vina-ili-igra-podkast-epizod-657--71097348---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>4a4db78e-6f39-4245-84e9-dd0ade697d46Sun, 03 Jan 2021 23:20:42 +0000Plamen PetrovЧуждата мотивация - вина или игра | Подкаст епизод 657 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>590falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/cuzdata-motivacia-vina-ili-igra-podkast-epizod-657--42911985http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-a30a17730df94fe5926b1223f6757524Sun, 03 Jan 2021 23:20:42 +0000Plamen PetrovЧуждата мотивация - вина или игра | Подкаст епизод 657---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>590falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/trudnostite-ednovremenno-motivirat-i-iztosavat-podkast-epizod-656--71097366---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html---Поръчайте книгата на Рей Далио в Амазон - Principles: Life and Work - https://amzn.to/3b4HsL0]]>6d1be38a-a861-4435-9a91-5485ccc5adabSun, 27 Dec 2020 23:58:44 +0000Plamen PetrovТрудностите едновременно мотивират и изтощават | Подкаст епизод 656 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html---Поръчайте книгата на Рей Далио в Амазон - Principles: Life and Work - https://amzn.to/3b4HsL0]]>594falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/trudnostite-ednovremenno-motivirat-i-iztosavat-podkast-epizod-656--42701802http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-1a232abde22c4cbb913a2e685d35e84fSun, 27 Dec 2020 23:58:44 +0000Plamen PetrovТрудностите едновременно мотивират и изтощават | Подкаст епизод 656---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>594falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/sresite-ne-sa-za-s-buzdane-podkast-epizod-655--71097299---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html---Поръчайте книгата на Рей Далио в Амазон - Principles: Life and Work - https://amzn.to/3b4HsL0]]>b3b110e9-23b3-494a-a5bd-a29d4d424c7aSun, 20 Dec 2020 23:53:20 +0000Plamen PetrovСрещите не са за събуждане | Подкаст епизод 655 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html---Поръчайте книгата на Рей Далио в Амазон - Principles: Life and Work - https://amzn.to/3b4HsL0]]>477falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/pricinite-horata-da-ne-iskat-pomos-ot-kolegite-si-podkast-epizod-654--71097306---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>e89f2f58-058b-4fa0-af56-9d1e1502ac4aSun, 13 Dec 2020 23:25:14 +0000Plamen PetrovПричините хората да не искат помощ от колегите си | Подкаст епизод 654 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>567falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/pricinite-horata-da-ne-iskat-pomos-ot-kolegite-si-podkast-epizod-654--42472471http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-d2334043f00e446692e231b2b9539673Sun, 13 Dec 2020 23:25:14 +0000Plamen PetrovПричините хората да не искат помощ от колегите си | Подкаст епизод 654---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>567falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/asnota-vmesto-uverenost-podkast-epizod-653--71097396---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>e8febd30-45ba-4cb1-8d17-44f6b0a335f4Mon, 07 Dec 2020 09:28:44 +0000Plamen PetrovЯснота вместо увереност | Подкаст епизод 653 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>479falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/lidersko-razvitie-abc-model-sara-podkast-epizod-652--71097333c63a9727-69fc-4c9a-a18e-de2930cb0e50Fri, 27 Nov 2020 06:42:03 +0000Plamen PetrovЛидерско развитие - ABC модел + "SARA" | Подкаст епизод 6521210falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/lidersko-razvitie-abc-model-sara-podkast-epizod-652--42373899album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-3f28c0601a0c49bbaf30b232bca6316cFri, 27 Nov 2020 06:42:03 +0000Plamen PetrovЛидерско развитие - ABC модел + "SARA" | Подкаст епизод 6521210falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/empaticnost-i-kategoricnost-podkast-epizod-651--71097400Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>fbad6228-aeeb-4b8d-b503-c51c2af4f53dWed, 25 Nov 2020 23:25:48 +0000Plamen PetrovЕмпатичност и категоричност | Подкаст епизод 651 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>565falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/empaticnost-i-kategoricnost-podkast-epizod-651--71097345Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>06c1e470-0173-417b-ad28-559b3c7db531Wed, 25 Nov 2020 23:25:48 +0000Plamen PetrovЕмпатичност и категоричност | Подкаст епизод 651 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>565falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/empaticnost-i-kategoricnost-podkast-epizod-651--42373898http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-0ba67ae2d7c94eecb9525190c182d2ccWed, 25 Nov 2020 23:25:48 +0000Plamen PetrovЕмпатичност и категоричност | Подкаст епизод 651 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров"Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>565falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/negativnata-e-pozitivna-podkast-epizod-650--71097334Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>d4b24c8c-d551-4e48-bb5e-ccb5e7900a7dWed, 25 Nov 2020 09:25:08 +0000Plamen PetrovНегативната е позитивна | Подкаст епизод 650 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>565falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/negativnata-e-pozitivna-podkast-epizod-650--42373904http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>album-687807c0a0424b2a8592389a43bd74b9-2c6fc13a6a5541e29f0925e07591aea7Wed, 25 Nov 2020 09:25:08 +0000Plamen PetrovНегативната е позитивна | Подкаст епизод 650 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров"Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за...http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>565falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/gledat-ednakvo-no-vizdat-razlicno-podkast-epizod-649--71097407Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>fb08e300-5018-40d9-84ed-babdadf53ac8Thu, 19 Nov 2020 00:45:29 +0000Plamen PetrovГледат еднакво, но виждат различно | Подкаст епизод 649 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>577falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/gledat-ednakvo-no-vizdat-razlicno-podkast-epizod-649--71097327Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>4b9ff820-a77b-4c0a-b858-e43db7ad9d48Thu, 19 Nov 2020 00:45:29 +0000Plamen PetrovГледат еднакво, но виждат различно | Подкаст епизод 649 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>577falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/polzvate-li-360-gradusova-obratna-vr-zka-podkast-epizod-648--71097338Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>f2ca6eed-0847-4fec-91ab-e1a8ad2251e4Tue, 17 Nov 2020 23:41:09 +0000Plamen PetrovПолзвате ли 360-градусова обратна връзка | Подкаст епизод 648 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>582falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/cii-celi-izp-lnavate-podkast-epizod-647--71097343Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>6564a6d8-9861-4eae-9a1c-884cdd7fe018Tue, 17 Nov 2020 06:33:50 +0000Plamen PetrovЧии цели изпълнявате? | Подкаст епизод 647 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>571falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ima-li-obektivna-obratna-vr-zka-podkast-epizod-646--71097412Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>465758cf-3c0a-4a9d-a5dc-f633c17f874cSun, 15 Nov 2020 23:25:28 +0000Plamen PetrovИма ли обективна обратна връзка? | Подкаст епизод 646 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>535falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/sampionski-ekip-ili-ekip-ot-sampioni-podkast-epizod-645--71097350Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>e196c155-03b0-44f2-b884-0c36aa5a80e4Fri, 13 Nov 2020 06:01:28 +0000Plamen PetrovШампионски екип или екип от шампиони | Подкаст епизод 645 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>511falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/intervu-za-natalia-peron-i-ignat-ganev--71097331---

Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>38bf99a3-82fa-4295-8b84-61ed721e12c3Wed, 11 Nov 2020 05:18:09 +0000Plamen PetrovИнтервю за Наталия Перон и Игнат Ганев --- Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на...---

Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>4682falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/obucenia-ot-razstoanie-podkast-epizod-644--71097392
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>08f0afd1-5db8-4954-8eba-c3fc56d61e38Sun, 08 Nov 2020 23:01:58 +0000Plamen PetrovОбучения от разстояние | Подкаст епизод 644 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за...
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>580falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/rabota-ot-razstoanie-podkast-epizod-643--71097420
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1975f8c7-41e6-4397-86da-5bf64be5c246Fri, 06 Nov 2020 05:41:58 +0000Plamen PetrovРабота от разстояние | Подкаст епизод 643 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за...
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>576falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vsicko-e-spesno-i-vazno-nama-asni-prioriteti-podkast-epizod-642--71097367Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>faa127bd-52ce-445b-a0a9-1d7a2364e4e9Mon, 02 Nov 2020 23:34:42 +0000Plamen PetrovВсичко е спешно и важно = Няма ясни приоритети | Подкаст епизод 642 Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>460falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/priemaneto-ot-drugite-zapocva-s-priemane-ot-sebe-si-podkast-epizod-641--71097372Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>31188547-c029-4057-b0f8-73e66d88d44eSun, 01 Nov 2020 23:13:29 +0000Plamen PetrovПриемането от другите започва с приемане от себе си | Подкаст епизод 641 Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за развитие на ключови...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>563falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/koga-se-dava-pozitivna-obratna-vr-zka-podkast-epizod-640--71097324Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>965748bd-8337-4d46-a649-accf703dd6beSat, 31 Oct 2020 23:42:59 +0000Plamen PetrovКога се дава позитивна обратна връзка? | Подкаст епизод 640 Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- 3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения...Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>554falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/opoznavane-predi-efektivnost-podkast-epizod-639--710973639da6da02-78a0-4d57-8c90-8fcdb687a09dThu, 29 Oct 2020 06:54:52 +0000Plamen PetrovОпознаване преди ефективност | Подкаст епизод 639 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров"295falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/fokus-v-rhu-rabotesoto-podkast-epizod-638--71097387==
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1ad29cd7-450c-4915-a944-936b989c739dSun, 25 Oct 2020 23:22:19 +0000Plamen PetrovФокус върху работещото | Подкаст епизод 638 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" == Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- Обучение за мениджъри...==
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>575falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/15-min-na-sedmica-15five-podkast-epizod-637--71097362==
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>06adb9f5-0272-4067-87d3-79d1045c4aa7Tue, 20 Oct 2020 03:39:51 +0000Plamen Petrov15 мин на седмица (15Five) | Подкаст епизод 637 на "Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров" == Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html -- Обучение за...==
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>585falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/dvata-p-ta-sa-trudni-podkast-epizod-636--71097417Първият път на обвиненията към другите е труден. Вторият път на поемането на отговорност също е труден. Всеки сам си избира по кой път да тръгне. И двата са трудни.
==
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>beb7739d-8f15-4e26-98a3-6e82b4daa46cThu, 15 Oct 2020 22:28:35 +0000Plamen PetrovПри разминаване на очакване и реалност се отварят два пътя. Първият път е този на обвиненията към другите и обстоятелствата. Вторият път е този на поемане на пълна отговорност. Първият път на обвиненията към другите е труден. Вторият път на поемането...Първият път на обвиненията към другите е труден. Вторият път на поемането на отговорност също е труден. Всеки сам си избира по кой път да тръгне. И двата са трудни.
==
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>465falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/delegirane-bez-derajlirane-podkast-epizod-635--71097401Колкото и да е полезно делегирането, то често не се случва от страна на мениджърите поради три основни причини:
1) Първоначално хаби време, вместо да пести време; 2) Прекалено делегиране води до дерайлиране; 3) Увеличава рисковете от грешки;
От друга страна, ползите от делегирането, които се появяват с течение не времето са:
1) Освобождаване на време за мениджърите след успешно делегиране; 2) Разнообразяване на уменията на хората за разнообразни задачи; 3) Подобряване на самостоятелността на хората и подготвяне за следваща позиция;
Ако делегирането не се случва в достатъчно количество и качество, естествено проблемът е в мениджърите. Не в екипите им.
Ето седемте области, върху които могат да работят мениджърите, за да подобрят делегирането си:
- Наблягане върху силните страни на хората- Дефиниране на ясен краен резултат- Потвърждаване на разбиране и ангажимент- Прехвърляне на права и отговорности- Договаряне на контролни точки/времена- Даване на пълно доверие- Избягване на обратно делегиране
===
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>d3183bb4-397d-43f0-8e1a-472702bdd7c1Wed, 14 Oct 2020 22:54:52 +0000Plamen PetrovДелегиране без дерайлиране | Подкаст епизод 635 Колкото и да е полезно делегирането, то често не се случва от страна на мениджърите поради три основни причини: 1) Първоначално хаби време, вместо да пести време; 2) Прекалено делегиране води до...Колкото и да е полезно делегирането, то често не се случва от страна на мениджърите поради три основни причини:
1) Първоначално хаби време, вместо да пести време; 2) Прекалено делегиране води до дерайлиране; 3) Увеличава рисковете от грешки;
От друга страна, ползите от делегирането, които се появяват с течение не времето са:
1) Освобождаване на време за мениджърите след успешно делегиране; 2) Разнообразяване на уменията на хората за разнообразни задачи; 3) Подобряване на самостоятелността на хората и подготвяне за следваща позиция;
Ако делегирането не се случва в достатъчно количество и качество, естествено проблемът е в мениджърите. Не в екипите им.
Ето седемте области, върху които могат да работят мениджърите, за да подобрят делегирането си:
- Наблягане върху силните страни на хората- Дефиниране на ясен краен резултат- Потвърждаване на разбиране и ангажимент- Прехвърляне на права и отговорности- Договаряне на контролни точки/времена- Даване на пълно доверие- Избягване на обратно делегиране
===
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>587falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/otvoreni-i-zatvoreni-vrati-podkast-epizod-634--71097397---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>0c390e3b-1139-4a8a-ba05-2731afee7a50Tue, 13 Oct 2020 22:15:11 +0000Plamen PetrovОтворени и затворени врати | Подкаст епизод 634 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>586falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/nadceneni-v-zmoznosti-podceneni-iziskvania-podkast-epizod-633--71097406---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>feb8feed-2ee9-499d-a10b-d7f43d68ae39Mon, 12 Oct 2020 23:31:05 +0000Plamen PetrovНадценени възможности = Подценени изисквания | Подкаст епизод 633 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>581falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/nadceneni-v-zmoznosti-podceneni-iziskvania-podkast-epizod-633--71097337---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>99b3efdf-23f6-4d6e-a86f-5d1cbc722664Mon, 12 Oct 2020 23:31:05 +0000Plamen PetrovНадценени възможности = Подценени изисквания | Подкаст епизод 633 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>581falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/problemite-ne-sa-v-obstoatelstvata-podkast-epizod-632--71097336---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>ee900a80-bba4-4afa-902b-194fa716fa1eSun, 11 Oct 2020 22:41:58 +0000Plamen PetrovПроблемите не са в обстоятелствата | Подкаст епизод 632 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>581falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/problemite-ne-sa-v-obstoatelstvata-podkast-epizod-632--71097328---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>6a8e48a4-099c-4b31-8363-0324642d96bfSun, 11 Oct 2020 22:41:58 +0000Plamen PetrovПроблемите не са в обстоятелствата | Подкаст епизод 632 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>581falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kak-karate-s-s-spukana-guma-na-magistralata-podkast-epizod-631--71097410При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си, обвиняват я, че не си върши работата. Вместо да я сменят.
Защо се получава така, че на пътя всеки поема пълна отговорност да има изправни гуми, но в екипите мениджърите се опитват да развият голяма скорост със спукани гуми?
Тук отговорът е подсказан във въпроса. Наличие или липса на пълна отговорност. За изправността на автомобила. Или за представянето на екипа.
Ако шофьорът си мисли, че спуканата гума е проблем на самата гума, тогава автомобилът ще си стои на едно място. Истината е, че спуканата гума на автомобила е проблем на шофьора. Спуканата гума в екипа е проблем на мениджъра. Не на самата гума. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>93f03339-efde-48aa-bb4b-af88d5366bd7Sat, 10 Oct 2020 22:33:29 +0000Plamen PetrovКак карате със спукана гума на магистралата? | Подкаст епизод 631 При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа...При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но мениджърите правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си, обвиняват я, че не си върши работата. Вместо да я сменят.
Защо се получава така, че на пътя всеки поема пълна отговорност да има изправни гуми, но в екипите мениджърите се опитват да развият голяма скорост със спукани гуми?
Тук отговорът е подсказан във въпроса. Наличие или липса на пълна отговорност. За изправността на автомобила. Или за представянето на екипа.
Ако шофьорът си мисли, че спуканата гума е проблем на самата гума, тогава автомобилът ще си стои на едно място. Истината е, че спуканата гума на автомобила е проблем на шофьора. Спуканата гума в екипа е проблем на мениджъра. Не на самата гума. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>441falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelanite-promeni-nikoga-ne-startirat-ot-drugite-podkast-epizod-630--71097330---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>45f28b46-191d-412b-ad37-4037035abb7fFri, 09 Oct 2020 22:26:59 +0000Plamen PetrovЖеланите промени никога не стартират от другите | Подкаст епизод 630 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>578falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/menidz-rite-a-ne-kompaniite-poemat-riskove-podkast-epizod-629--71097325Компаниите не поемат рискове. Конкретни мениджъри в тези компании поемат рискове.
Повечето хора ще се скрият под бюрата си, когато трябва по поемат риск, който може да им коства работата и досегашната кариера в компанията. Това естествено води същите тези хора да са заети с тривиални неща, с които трудно може да се сбърка. Но това с течение на времето води до лавинообразно нарастване на излишни процеси, процедури и неефективност.
Така се получава парадокс при който хората са много заети, но в същото време не им стига времето. Това до голяма степен се дължи на склонността на хората да потъват в псевдо-заетост, за да се чувстват нужни в работата си.
За да се спре с псевдо-заетостта трябват промени. За промените трябва поемане на рискове. Отново - компаниите не поемат рискове. Само ограничен брой мениджъри са склонни да поемат рискове, които може да им костват работата.  
Всяка компания успява да се развива в началото на създаването си, защото решава определени проблеми за клиентите си. С годините и разрастването, интересът на бюрократичните мениджъри се измества към това да решават повече от собствените си вътрешни проблеми, а не от тези на клиентите.
Но интересът на рискуващите мениджъри си остава върху решаването на проблемите на клиентите. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>48da94d2-9adc-4264-bb70-f699fa340834Thu, 08 Oct 2020 22:38:12 +0000Plamen PetrovМениджърите, а не компаниите поемат рискове | Подкаст епизод 629 Компаниите не поемат рискове. Конкретни мениджъри в тези компании поемат рискове. Повечето хора ще се скрият под бюрата си, когато трябва по поемат риск, който може да им коства...Компаниите не поемат рискове. Конкретни мениджъри в тези компании поемат рискове.
Повечето хора ще се скрият под бюрата си, когато трябва по поемат риск, който може да им коства работата и досегашната кариера в компанията. Това естествено води същите тези хора да са заети с тривиални неща, с които трудно може да се сбърка. Но това с течение на времето води до лавинообразно нарастване на излишни процеси, процедури и неефективност.
Така се получава парадокс при който хората са много заети, но в същото време не им стига времето. Това до голяма степен се дължи на склонността на хората да потъват в псевдо-заетост, за да се чувстват нужни в работата си.
За да се спре с псевдо-заетостта трябват промени. За промените трябва поемане на рискове. Отново - компаниите не поемат рискове. Само ограничен брой мениджъри са склонни да поемат рискове, които може да им костват работата.  
Всяка компания успява да се развива в началото на създаването си, защото решава определени проблеми за клиентите си. С годините и разрастването, интересът на бюрократичните мениджъри се измества към това да решават повече от собствените си вътрешни проблеми, а не от тези на клиентите.
Но интересът на рискуващите мениджъри си остава върху решаването на проблемите на клиентите. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>334falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ekip-ili-rabotna-grupa-podkast-epizod-628--71097384Хората не харесват екипните срещи заради две основни причини:
1) Първата е, че срещите може да се окажат пълна загуба на време, когато за пореден път се говори едно и също, но нищо не се променя.
2) Втората причина е, че в края на срещите нещата са се влошили, вместо да са се подобрили. Например, някой е избухнал. Друг е поел ангажимент, с който всички знаят, че няма да се справи. Трети активно саботира работата на друг, защото се е засегнал и т.н.
Истинският проблем не е в екипните срещи. А в това как се провеждат. Регулярно или спорадично.
Ако срещите се провеждат спорадично само тогава, когато трябва да се гасят пожари, това не са екипни срещи. Това са просто работни групи.
Когато хората попаднат в такива работни групи, съвсем естествено е да се работи трудно и с много говорене да не се постига нищо. Тогава екипът няма изградена култура за водене на здравословни спорове и взимане на решения. Тук на практика няма екип. Има работна група.
Решението на този проблем е в две стъпки:
1) Поставяне в календарите на РЕГУЛЯРНИ дневни и/или седмични екипни срещи, които дават възможност на хората да свикнат да работят заедно и да гасят пожари, когато такива пожари се появят;
2) В края на всяка среща всеки има яснота за: КОЙ ще направи КАКВО до КОГА;
Така, пожарникарските работни групи се превръщат в екипи. С регулярни, но ограничени срещи. Вместо със спорадични и безкрайни. 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>734fc85a-4c00-4433-83d0-d81e773e7be0Tue, 06 Oct 2020 22:24:15 +0000Plamen PetrovЕкип или работна група | Подкаст епизод 628 Хората не харесват екипните срещи заради две основни причини: 1) Първата е, че срещите може да се окажат пълна загуба на време, когато за пореден път се говори едно и също, но нищо не се променя. 2)...Хората не харесват екипните срещи заради две основни причини:
1) Първата е, че срещите може да се окажат пълна загуба на време, когато за пореден път се говори едно и също, но нищо не се променя.
2) Втората причина е, че в края на срещите нещата са се влошили, вместо да са се подобрили. Например, някой е избухнал. Друг е поел ангажимент, с който всички знаят, че няма да се справи. Трети активно саботира работата на друг, защото се е засегнал и т.н.
Истинският проблем не е в екипните срещи. А в това как се провеждат. Регулярно или спорадично.
Ако срещите се провеждат спорадично само тогава, когато трябва да се гасят пожари, това не са екипни срещи. Това са просто работни групи.
Когато хората попаднат в такива работни групи, съвсем естествено е да се работи трудно и с много говорене да не се постига нищо. Тогава екипът няма изградена култура за водене на здравословни спорове и взимане на решения. Тук на практика няма екип. Има работна група.
Решението на този проблем е в две стъпки:
1) Поставяне в календарите на РЕГУЛЯРНИ дневни и/или седмични екипни срещи, които дават възможност на хората да свикнат да работят заедно и да гасят пожари, когато такива пожари се появят;
2) В края на всяка среща всеки има яснота за: КОЙ ще направи КАКВО до КОГА;
Така, пожарникарските работни групи се превръщат в екипи. С регулярни, но ограничени срещи. Вместо със спорадични и безкрайни. 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>408falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkrepa-po-vreme-na-promana-podkast-epizod-627--71097385За успешно преминаване през промяна мениджърите следва да осигурят подкрепа на екипа си с поне три неща:
1) Яснота на целите2) Гъвкавост в плановете3) Прозрачност в комуникацията
Тогава, когато хората изпитат несигурност в процеса на промяната, инстинктите им ще задействат правенето на познатото. Само, че по-бързо, по-усилено и по-отдадено. Това е грешка.
В тези моменти на промяна има нужда от това хората в екипите да са комфортни с дискомфорта. Да започнат постепенни промени. Дори с цената на неудобството.
Типичната грешка при комуникацията по време на промяна е, че мениджърите комуникират само тогава, когато имат да съобщят добри новини.
Това може да създаде вакуум на несигурност и обърканост, когато липсва комуникация за дълго време, когато "няма какво да се комуникира".
Истината е, че спокойствието се създава през предвидимост. Предвидимостта се създава чрез регулярност в комуникацията. Всеки ден.
В недвижимите имоти има три важни неща - локация, локация, локация.
В екипната работа по време на промяна има три важни неща - комуникация, комуникация, комуникация. 
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>adcfc876-2d80-4ff6-917d-0cd0ef7ec959Mon, 05 Oct 2020 22:10:03 +0000Plamen PetrovПодкрепа по време на промяна | Подкаст епизод 627 За успешно преминаване през промяна мениджърите следва да осигурят подкрепа на екипа си с поне три неща: 1) Яснота на целите2) Гъвкавост в плановете3) Прозрачност в комуникацията Тогава, когато хората...За успешно преминаване през промяна мениджърите следва да осигурят подкрепа на екипа си с поне три неща:
1) Яснота на целите2) Гъвкавост в плановете3) Прозрачност в комуникацията
Тогава, когато хората изпитат несигурност в процеса на промяната, инстинктите им ще задействат правенето на познатото. Само, че по-бързо, по-усилено и по-отдадено. Това е грешка.
В тези моменти на промяна има нужда от това хората в екипите да са комфортни с дискомфорта. Да започнат постепенни промени. Дори с цената на неудобството.
Типичната грешка при комуникацията по време на промяна е, че мениджърите комуникират само тогава, когато имат да съобщят добри новини.
Това може да създаде вакуум на несигурност и обърканост, когато липсва комуникация за дълго време, когато "няма какво да се комуникира".
Истината е, че спокойствието се създава през предвидимост. Предвидимостта се създава чрез регулярност в комуникацията. Всеки ден.
В недвижимите имоти има три важни неща - локация, локация, локация.
В екипната работа по време на промяна има три важни неща - комуникация, комуникация, комуникация. 
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>299falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/signal-za-prevantivni-razgovori-podkast-epizod-626--71097316Мениджърите по-скоро отлагат и забавят, отколкото провеждат по-рано определен труден разговор. Но реалността показва, че трудните разговори има смисъл да се провеждат възможно най-рано, за да се спестят негативните последици от тяхното отлагане.
И все пак, кога е най-добре да се спре с отлагането на трудните разговори?
Има един сигнал, който много добре да ви покаже кога е дошъл този момент. Този сигнал е въображаемият разговор, който си водите с човека, с когото отлагате реалния разговор.
Наличието на такъв въображаем разговор подсказва, че има нещо, което трябва да бъде изказано. А също така подсказва, че се подготвяте за битка, вместо за разговор.
Подобни въображаеми разговори се превръщат в лесно запалими амуниции за спонтанно избухване. Нещо като Бейрутско избухване. То нито е желано, нито е планирано. Но в един момент става неизбежно.
Обратното на това избухване е недопускането на тези въображаеми трудни разговори да продължават. Така те се превръщат в реални. И превантивни. Вместо в късни и трудни.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1ab32ca7-69d2-484a-9ea9-7065135ab4efSun, 04 Oct 2020 22:53:54 +0000Plamen PetrovСигнал за превантивни разговори | Подкаст епизод 626 Мениджърите по-скоро отлагат и забавят, отколкото провеждат по-рано определен труден разговор. Но реалността показва, че трудните разговори има смисъл да се провеждат възможно най-рано, за да се...Мениджърите по-скоро отлагат и забавят, отколкото провеждат по-рано определен труден разговор. Но реалността показва, че трудните разговори има смисъл да се провеждат възможно най-рано, за да се спестят негативните последици от тяхното отлагане.
И все пак, кога е най-добре да се спре с отлагането на трудните разговори?
Има един сигнал, който много добре да ви покаже кога е дошъл този момент. Този сигнал е въображаемият разговор, който си водите с човека, с когото отлагате реалния разговор.
Наличието на такъв въображаем разговор подсказва, че има нещо, което трябва да бъде изказано. А също така подсказва, че се подготвяте за битка, вместо за разговор.
Подобни въображаеми разговори се превръщат в лесно запалими амуниции за спонтанно избухване. Нещо като Бейрутско избухване. То нито е желано, нито е планирано. Но в един момент става неизбежно.
Обратното на това избухване е недопускането на тези въображаеми трудни разговори да продължават. Така те се превръщат в реални. И превантивни. Вместо в късни и трудни.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>204falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/edra-cedka-podkast-epizod-625--71097391Даването на обратна връзка има поне 7 измерения, които определят доколко е качествена. Независимо от това, дали тя се дава от ръководителя на екипа или върви в обратната посока, ефективната обратна връзка следва да бъде:
1) Навременна; 2) Съобразена с личностния тип на човека (екстроверт/интроверт и т.н.); 3) Емоционално балансирана; 4) Конкретна и специфична; 5) Фокусирана върху решения; 6) Поискана; 7) Развиваща вместо обвиняваща;
Ако човек трябва да мисли едновременно за всички тези измерения, твърде вероятно е да му се прииска въобще да не дава обратна връзка. И да се надява нещата да се подобрят от само себе си. И точно това се случва на практика.
Мениджърите нямат времето и енергията да дават смислена и качествена обратна връзка и затова я дават с едра цедка по инерция и по интуиция.
На интуицията може да се разчита тогава, когато нещо се върши непрекъснато и добре. И въобще не може да се разчита на интуицията тогава, когато нещо се прави спорадично.
Така се получава, че спорадичната и емоционална обратна връзка влошава работата на хората, вместо да я подобрява. Предизвиква взаимни обвинения и гняв, вместо емпатия и търпение.
Решението е преди да даваме обратна връзка първо да се научим да я получаваме. С търпение и емпатия. Тези две са заразни. Търпението предизвиква търпение. Емпатията предизвиква емпатия. Обвиненията и гневът при даване и получаване на обратна връзка също са заразни. Обвиненията предизвикват обвинения. Гневът предизвиква гняв.
Дали обратната връзка се дава и получава с търпение и емпатия или с обвинения и гняв не е събитие, а решение. 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>dabffb02-c9ec-42d7-a386-d2f2c862ff8aSat, 03 Oct 2020 22:41:12 +0000Plamen PetrovЕдра цедка | Подкаст епизод 625 Даването на обратна връзка има поне 7 измерения, които определят доколко е качествена. Независимо от това, дали тя се дава от ръководителя на екипа или върви в обратната посока, ефективната обратна връзка следва да...Даването на обратна връзка има поне 7 измерения, които определят доколко е качествена. Независимо от това, дали тя се дава от ръководителя на екипа или върви в обратната посока, ефективната обратна връзка следва да бъде:
1) Навременна; 2) Съобразена с личностния тип на човека (екстроверт/интроверт и т.н.); 3) Емоционално балансирана; 4) Конкретна и специфична; 5) Фокусирана върху решения; 6) Поискана; 7) Развиваща вместо обвиняваща;
Ако човек трябва да мисли едновременно за всички тези измерения, твърде вероятно е да му се прииска въобще да не дава обратна връзка. И да се надява нещата да се подобрят от само себе си. И точно това се случва на практика.
Мениджърите нямат времето и енергията да дават смислена и качествена обратна връзка и затова я дават с едра цедка по инерция и по интуиция.
На интуицията може да се разчита тогава, когато нещо се върши непрекъснато и добре. И въобще не може да се разчита на интуицията тогава, когато нещо се прави спорадично.
Така се получава, че спорадичната и емоционална обратна връзка влошава работата на хората, вместо да я подобрява. Предизвиква взаимни обвинения и гняв, вместо емпатия и търпение.
Решението е преди да даваме обратна връзка първо да се научим да я получаваме. С търпение и емпатия. Тези две са заразни. Търпението предизвиква търпение. Емпатията предизвиква емпатия. Обвиненията и гневът при даване и получаване на обратна връзка също са заразни. Обвиненията предизвикват обвинения. Гневът предизвиква гняв.
Дали обратната връзка се дава и получава с търпение и емпатия или с обвинения и гняв не е събитие, а решение. 

---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>567falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/koj-e-osnovniat-iztocnik-na-stres-v-ekipite-podkast-epizod-624--71097365Мениджърът на екипа е източник номер едно на стрес за хората, според приключилата анкета и 247 души гласували.  Лично аз в този случай не съм съгласен с мнозинството.  Но много по-важно е да има видимост и разбиране на логиката на различните позиции, отколкото търсенето на "правилната" позиция. Според мен, човек може да изпитва стрес в спокойна среда и да е спокоен в стресираща. Поради тази причина мисля, че самият човек е истинският източник на стрес или спокойствие, а не неговият мениджър.  Ако си мисля, че някой друг е източник на моя стрес, ще се опитвам да променя него, за да намаля стреса си. А това обичайно води до повече стрес, защото е практически невъзможно да променя някой друг само защото ми се иска.  Ако приема, че аз съм източника на моя стрес, тогава мога да анализирам какво мое вярване, предразсъдък или неизпълнено очакване ме стресира. А това, което е у мен, мога да променя. Приемането на стреса, че аз сам съм си източник на стреса води до намалява стреса.  
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>a87ebc85-36c7-4be4-bd55-2a08c0e28aa9Fri, 02 Oct 2020 22:36:37 +0000Plamen PetrovКой е основният източник на стрес в екипите? | Подкаст епизод 624 Мениджърът на екипа е източник номер едно на стрес за хората, според приключилата анкета и 247 души гласували.  Лично аз в този случай не съм съгласен с мнозинството.  Но много по-важно...Мениджърът на екипа е източник номер едно на стрес за хората, според приключилата анкета и 247 души гласували.  Лично аз в този случай не съм съгласен с мнозинството.  Но много по-важно е да има видимост и разбиране на логиката на различните позиции, отколкото търсенето на "правилната" позиция. Според мен, човек може да изпитва стрес в спокойна среда и да е спокоен в стресираща. Поради тази причина мисля, че самият човек е истинският източник на стрес или спокойствие, а не неговият мениджър.  Ако си мисля, че някой друг е източник на моя стрес, ще се опитвам да променя него, за да намаля стреса си. А това обичайно води до повече стрес, защото е практически невъзможно да променя някой друг само защото ми се иска.  Ако приема, че аз съм източника на моя стрес, тогава мога да анализирам какво мое вярване, предразсъдък или неизпълнено очакване ме стресира. А това, което е у мен, мога да променя. Приемането на стреса, че аз сам съм си източник на стреса води до намалява стреса.  
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>455falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ucene-ot-dopustimi-greski-podkast-epizod-623--71097373Ясно е клишето, че опитът идва с грешките. Но защо понякога натрупаните грешки водят до несигурност и колебливост в хората, вместо до опитност и увереност?
Една от причините за това е, че се допускат НЕдопустими грешки. Тези недопустими грешки попадат в две категории:
1) Недопустими тривиални грешки, чието възникване се дължи на разсеяност и безотговорно отношение към работата. Тук проблемът не е в липсата на знание, а по-скоро в липсата на отговорно отношение към стандартите. Повече грешки от този вид не водят до повече опит, а до повече излишни разходи и допълнителна ерозия на стандартите.
2) Недопустими фатални грешки с голямо негативно въздействие, чието възникване се дължи на липсата на знание или надценяване на личните способности. Тук проблемът се дължи на поставяне на неопитни хора на места, където рискът и последиците са прекалено големи. Повече грешки от този вид водят до (себе) обвинения на хората и професионално засрамване. В такива моменти се получават емоционални травми, а не емоционална ангажираност.
Истинското учене от грешките се получава в среда на ДОПУСТИМИ грешки. Такива, които са в диапазона на горните две крайности. Нито са тривиални, нито са фатални. А просто нормални и допустими.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

]]>cfad6258-6475-4ba9-b30e-bb67c8e8bcaeThu, 01 Oct 2020 22:45:07 +0000Plamen PetrovУчене от (допустими) грешки | Подкаст епизод 623 Ясно е клишето, че опитът идва с грешките. Но защо понякога натрупаните грешки водят до несигурност и колебливост в хората, вместо до опитност и увереност? Една от причините за това е, че се допускат...Ясно е клишето, че опитът идва с грешките. Но защо понякога натрупаните грешки водят до несигурност и колебливост в хората, вместо до опитност и увереност?
Една от причините за това е, че се допускат НЕдопустими грешки. Тези недопустими грешки попадат в две категории:
1) Недопустими тривиални грешки, чието възникване се дължи на разсеяност и безотговорно отношение към работата. Тук проблемът не е в липсата на знание, а по-скоро в липсата на отговорно отношение към стандартите. Повече грешки от този вид не водят до повече опит, а до повече излишни разходи и допълнителна ерозия на стандартите.
2) Недопустими фатални грешки с голямо негативно въздействие, чието възникване се дължи на липсата на знание или надценяване на личните способности. Тук проблемът се дължи на поставяне на неопитни хора на места, където рискът и последиците са прекалено големи. Повече грешки от този вид водят до (себе) обвинения на хората и професионално засрамване. В такива моменти се получават емоционални травми, а не емоционална ангажираност.
Истинското учене от грешките се получава в среда на ДОПУСТИМИ грешки. Такива, които са в диапазона на горните две крайности. Нито са тривиални, нито са фатални. А просто нормални и допустими.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

]]>605falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/takticesko-i-adaptivno-predstavane-podkast-epizod-622--71097395В книгата си "Primed to Perform" авторите използват битката при Трафалгар, за да изведат някои интересни принципи за представянето на екипите (и морските екипажи), както и за мотиваторите, които ги задвижват.
Ефективното екипно представяне има два компонента - тактическо и адаптивно.
Тактическото представяне показва колко ефективно екипът се ПРИДЪРЖА към плана за действие, за да постигне крайната цел. Това представяне се задава от стратегията.
Адаптивното представяне показва колко ефективно екипът се ОТКЛОНЯВА от плана за действие, за да постигне крайната цел. Това представяне се задава от културата.
В битката при Трафалгар британците побеждават с по-малко кораби и с по-малко хора. И това, което е най-интересно - без главнокомандващ. Адмирал Нелсън е застрелян още в първия час от началото на битката, но благодарение на адаптивния компонент в подготовката и представянето, англичаните побеждават по-големия обединен френски и испански флот.
Мениджърите могат да постигнат добри резултати с ПРИДЪРЖАНЕ към плана за действие. Но могат да постигнат отлични резултати, само като добавят и адаптивния компонент на представянето, който включва и ОТКЛОНЯВАНЕ от плана за действие, за да се постигне крайната цел.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>8071710b-da9c-441e-adc1-09872b82ac78Wed, 30 Sep 2020 22:14:22 +0000Plamen PetrovТактическо и адаптивно представяне | Подкаст епизод 622 В книгата си "Primed to Perform" авторите използват битката при Трафалгар, за да изведат някои интересни принципи за представянето на екипите (и морските екипажи), както и за мотиваторите, които...В книгата си "Primed to Perform" авторите използват битката при Трафалгар, за да изведат някои интересни принципи за представянето на екипите (и морските екипажи), както и за мотиваторите, които ги задвижват.
Ефективното екипно представяне има два компонента - тактическо и адаптивно.
Тактическото представяне показва колко ефективно екипът се ПРИДЪРЖА към плана за действие, за да постигне крайната цел. Това представяне се задава от стратегията.
Адаптивното представяне показва колко ефективно екипът се ОТКЛОНЯВА от плана за действие, за да постигне крайната цел. Това представяне се задава от културата.
В битката при Трафалгар британците побеждават с по-малко кораби и с по-малко хора. И това, което е най-интересно - без главнокомандващ. Адмирал Нелсън е застрелян още в първия час от началото на битката, но благодарение на адаптивния компонент в подготовката и представянето, англичаните побеждават по-големия обединен френски и испански флот.
Мениджърите могат да постигнат добри резултати с ПРИДЪРЖАНЕ към плана за действие. Но могат да постигнат отлични резултати, само като добавят и адаптивния компонент на представянето, който включва и ОТКЛОНЯВАНЕ от плана за действие, за да се постигне крайната цел.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>916falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-621-s-todor-kolev-chairman-comrade-cooperative--71097419---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>4daa858e-d203-4a48-98ea-55534a8696f3Tue, 29 Sep 2020 22:59:08 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 621 с Тодор Колев (Chairman @ Comrade Cooperative) ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1985falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zombita-v-zoom-podkast-epizod-620--71097405---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>8a0bbaad-69ff-462c-998a-dd83e8b57288Mon, 28 Sep 2020 23:56:49 +0000Plamen PetrovЗомбита в Zoom | Подкаст епизод 620 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>586falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/napadenieto-predizvikva-zasita-podkast-epizod-619--71097409Понякога каквато и конструктивна обратна връзка да давате може да срещате единствено и само глуха защита. Получателите на обратната връзка не просто само се отбраняват и обясняват, но като че ли и въобще не чуват какво им се казва.
Има една основна причина за това. Хората се отбраняват само когато се чувстват нападнати. Това е. Естествено, това не означава, че ги нападате. Означава само, че такова е тяхното възприятие. И те реагират на него. Реагират по съвсем нормален начин за човек, който се счита, че нападнат.
Преодоляването на този проблем не става с допълнителни обвинения за това, че хората са прекалено дефанзивни и не чуват нищо. Този проблем се преодолява след като мениджърите си отговорят на въпроса:
"Какво да променя у себе си така, че да не създавам възприятие в другите, че ги нападам?"
Ето няколко идеи:
1) Превключете от нагласа "управление на представянето" към нагласа "управление на развитието".
2) Отговорете си на въпроса какъв личностен тип е човека отсреща. Не се отнасяйте с хората така, както ВИЕ бихте искали те да се отнасят към ВАС. Отнасяйте се към ТЯХ така, както ТЕ биха искали да се отнасят към ТЯХ. Аналитичните имат нужда от повече данни. Другите личностни типове имат нужда от други неща и т.н.
3) Рамкирайте обратната връзка - стартирайте с идеалния краен резултат на разговора и с ограничаване на времето, с което разполагате заедно. Отделете кратко време за обратна връзка и дълго време за осмислянето й. Обратното превръща разговорите в двустранни монолози.
Това е.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>12425380-b26e-452e-9482-e4e7bb312284Sun, 27 Sep 2020 22:11:58 +0000Plamen PetrovНападението предизвиква защита | Подкаст епизод 619 Понякога каквато и конструктивна обратна връзка да давате може да срещате единствено и само глуха защита. Получателите на обратната връзка не просто само се отбраняват и обясняват, но като че ли и...Понякога каквато и конструктивна обратна връзка да давате може да срещате единствено и само глуха защита. Получателите на обратната връзка не просто само се отбраняват и обясняват, но като че ли и въобще не чуват какво им се казва.
Има една основна причина за това. Хората се отбраняват само когато се чувстват нападнати. Това е. Естествено, това не означава, че ги нападате. Означава само, че такова е тяхното възприятие. И те реагират на него. Реагират по съвсем нормален начин за човек, който се счита, че нападнат.
Преодоляването на този проблем не става с допълнителни обвинения за това, че хората са прекалено дефанзивни и не чуват нищо. Този проблем се преодолява след като мениджърите си отговорят на въпроса:
"Какво да променя у себе си така, че да не създавам възприятие в другите, че ги нападам?"
Ето няколко идеи:
1) Превключете от нагласа "управление на представянето" към нагласа "управление на развитието".
2) Отговорете си на въпроса какъв личностен тип е човека отсреща. Не се отнасяйте с хората така, както ВИЕ бихте искали те да се отнасят към ВАС. Отнасяйте се към ТЯХ така, както ТЕ биха искали да се отнасят към ТЯХ. Аналитичните имат нужда от повече данни. Другите личностни типове имат нужда от други неща и т.н.
3) Рамкирайте обратната връзка - стартирайте с идеалния краен резултат на разговора и с ограничаване на времето, с което разполагате заедно. Отделете кратко време за обратна връзка и дълго време за осмислянето й. Обратното превръща разговорите в двустранни монолози.
Това е.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>474falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-pricinava-losata-komunikacia-v-ekipite-podkast-epizod-618--71097364Може да не съм 100% прав, но 0% бъркам. Комуникация в стил Божинката може да доведе до проточени срещи, безкрайни обърквания и в крайна сметка загубено време и енергия в цели екипи.
Преди да се решава как да се подобри лошата комуникация, има смисъл да се види какво въобще допринася за това тя да съществува.
Комуникацията не е просто елемент на екипната работа. Тя е самата средата, в която се случва каквато и да е екипната работа.
Дори когато си мислят, че не комуникират, хората всъщност комуникират - било то през запазване на мълчание, през отдръпване или дори чрез моментното затваряне на очите за някоя неловкост. Ако има затваряне на очите това може да е проява на дипломатичност. Ако няма затваряне на очите - това може да е проява на дребнавост. Или на прецизност. Естествено, зависи от гледната точка. А мястото на тази гледна точка до голяма степен зависи от нашите предразсъдъци, слепи петна и его.
При положение, че комуникацията е толкова важна за добрата екипна работа, има смисъл да се изясни и как тя се постига. Един от начините е просто да се идентифицират източниците на лошата комуникация и след това да се преодолеят. Не да се направи план за тяхното преодоляване. А директно да се преодолеят. Тази моментална промяна е възможна, ако са изпълнение поне три условия: осъзнаване за необходимата промяна + желание за промяна + действие. Нищо повече.
Какво причинява лошата комуникация, според гласувалите в LinkedIn?
Причина номер едно за лоша комуникация е раздутото его (53%), според проведената анкета в LinkedIn със 148 гласували. На второ място като източник на лошата комуникация са предразсъдъците (26%) и на последно място са слепите петна (3%).
Оттук естествено следва въпроса: Какво причинява възникването на раздутото его и как то може да се балансира?
Този въпрос е адресиран под различни ъгли в книгата "Паркирай егото" (2020), но есенцията е следната: Раздутото его се получава в резултат на нереалистичната представа на човек за собствените му способности. Най-бързият начин за паркиране на егото е чрез сблъсък с реалността.
Не е нужно на никой боксьор аматьор с раздуто его да му се обяснява, че няма реалистичен поглед за способностите си. Единствено му е нужна среща с професионален боксьор.
Аналогично и за работата на мениджърите аматьори с раздуто его. На тях просто им е необходимо да се срещнат с обратната връзка на реалността - например, че друг професионален мениджър постига по-добри резултати при същите ресурсни ограничения. Не защото му върви. А защото си е паркирал егото. Благодарение на което има добра комуникация в екипа. Благодарение на което има добра екипна работа.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>23fdd7a8-79c2-428a-bcbf-4a1a7b621f50Sat, 26 Sep 2020 22:47:29 +0000Plamen PetrovКакво причинява лошата комуникация в екипите? | Подкаст епизод 618 Може да не съм 100% прав, но 0% бъркам. Комуникация в стил Божинката може да доведе до проточени срещи, безкрайни обърквания и в крайна сметка загубено време и енергия в цели екипи....Може да не съм 100% прав, но 0% бъркам. Комуникация в стил Божинката може да доведе до проточени срещи, безкрайни обърквания и в крайна сметка загубено време и енергия в цели екипи.
Преди да се решава как да се подобри лошата комуникация, има смисъл да се види какво въобще допринася за това тя да съществува.
Комуникацията не е просто елемент на екипната работа. Тя е самата средата, в която се случва каквато и да е екипната работа.
Дори когато си мислят, че не комуникират, хората всъщност комуникират - било то през запазване на мълчание, през отдръпване или дори чрез моментното затваряне на очите за някоя неловкост. Ако има затваряне на очите това може да е проява на дипломатичност. Ако няма затваряне на очите - това може да е проява на дребнавост. Или на прецизност. Естествено, зависи от гледната точка. А мястото на тази гледна точка до голяма степен зависи от нашите предразсъдъци, слепи петна и его.
При положение, че комуникацията е толкова важна за добрата екипна работа, има смисъл да се изясни и как тя се постига. Един от начините е просто да се идентифицират източниците на лошата комуникация и след това да се преодолеят. Не да се направи план за тяхното преодоляване. А директно да се преодолеят. Тази моментална промяна е възможна, ако са изпълнение поне три условия: осъзнаване за необходимата промяна + желание за промяна + действие. Нищо повече.
Какво причинява лошата комуникация, според гласувалите в LinkedIn?
Причина номер едно за лоша комуникация е раздутото его (53%), според проведената анкета в LinkedIn със 148 гласували. На второ място като източник на лошата комуникация са предразсъдъците (26%) и на последно място са слепите петна (3%).
Оттук естествено следва въпроса: Какво причинява възникването на раздутото его и как то може да се балансира?
Този въпрос е адресиран под различни ъгли в книгата "Паркирай егото" (2020), но есенцията е следната: Раздутото его се получава в резултат на нереалистичната представа на човек за собствените му способности. Най-бързият начин за паркиране на егото е чрез сблъсък с реалността.
Не е нужно на никой боксьор аматьор с раздуто его да му се обяснява, че няма реалистичен поглед за способностите си. Единствено му е нужна среща с професионален боксьор.
Аналогично и за работата на мениджърите аматьори с раздуто его. На тях просто им е необходимо да се срещнат с обратната връзка на реалността - например, че друг професионален мениджър постига по-добри резултати при същите ресурсни ограничения. Не защото му върви. А защото си е паркирал егото. Благодарение на което има добра комуникация в екипа. Благодарение на което има добра екипна работа.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
]]>443falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/konkretnite-problemi-imat-nuzda-ot-konkretni-resenia-podkast-epizod-617--71097394Почти всеки е участвал в срещи, в които едновременно има ясни проблеми за разрешаване и в същото време мениджърите говорят по принцип, разказват несвързани истории и в крайна сметка губят времето на всички.  В тези ситуации, мениджърите маскират раздутото си его и липсата си на компетентност по проблемите с обрисуване на решенията с широка философска четка.  Използват се паразитни фрази и жаргон, които са пълни с крилати фрази, но нямат конкретни идеи за действие. Това води до повече объркване и желание за отказване. Вместо до ентусиазиране и създаване на спешност за действие.  
Например, в компанията може да има проблем с това, че има прекалено много нива на одобрение при взимане на определено решение. Работата е там, че появата на тези много нива на одобрение вероятно се е случила в отговор на това, че в миналото са се взимали бързи и емоционални решения. Които са водели до загуби. 
Получава се така, че решението на един проблем, с течението на времето, се превръща в самостоятелен нов проблем.  Но това не е проблемът. Истинската драма е дълбокото окопаване в минали истории и извеждането на общи принципи, с които се правят опити да се решават всички бъдещи проблеми.  Конкретните проблеми в настоящето изискват нови конкретни решения. И те се появят едва тогава, когато желанието за търсене на конкретно работещо решение е по-голямо от желанието да не се допускат грешки и да не се засегне егото. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>ef915bbb-7418-48d7-b67c-dfc14ae9e197Fri, 25 Sep 2020 22:24:45 +0000Plamen PetrovКонкретните проблеми имат нужда от конкретни решения | Подкаст епизод 617 Почти всеки е участвал в срещи, в които едновременно има ясни проблеми за разрешаване и в същото време мениджърите говорят по принцип, разказват несвързани истории и в крайна...Почти всеки е участвал в срещи, в които едновременно има ясни проблеми за разрешаване и в същото време мениджърите говорят по принцип, разказват несвързани истории и в крайна сметка губят времето на всички.  В тези ситуации, мениджърите маскират раздутото си его и липсата си на компетентност по проблемите с обрисуване на решенията с широка философска четка.  Използват се паразитни фрази и жаргон, които са пълни с крилати фрази, но нямат конкретни идеи за действие. Това води до повече объркване и желание за отказване. Вместо до ентусиазиране и създаване на спешност за действие.  
Например, в компанията може да има проблем с това, че има прекалено много нива на одобрение при взимане на определено решение. Работата е там, че появата на тези много нива на одобрение вероятно се е случила в отговор на това, че в миналото са се взимали бързи и емоционални решения. Които са водели до загуби. 
Получава се така, че решението на един проблем, с течението на времето, се превръща в самостоятелен нов проблем.  Но това не е проблемът. Истинската драма е дълбокото окопаване в минали истории и извеждането на общи принципи, с които се правят опити да се решават всички бъдещи проблеми.  Конкретните проблеми в настоящето изискват нови конкретни решения. И те се появят едва тогава, когато желанието за търсене на конкретно работещо решение е по-голямо от желанието да не се допускат грешки и да не се засегне егото. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>400falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/koj-e-naj-dobre-rabotesia-nacin-za-povisavane-na-angaziranostta-podkast-epizod-616--71097377Признанието на постиженията е фактор номер 1 за повишаване ангажираността на хората в екипите според приключилата анкета и 110 души гласували.  Едно често оплакване от мениджърите в тренинг залите е, че имат чувството, че са им вързани ръцете що се касае ангажирането на хората, защото не могат значително да увеличат заплатите или да променят бонус системите. 
Тази анкета със 110 гласували е далеч от представителна, но очевидно показва, че признанието за добре свършената работа, свободата и самостоятелността са в пъти по-силни мотиватори от парите. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>e1a8015a-7733-4801-9489-366e98b4799dThu, 24 Sep 2020 22:03:19 +0000Plamen PetrovКой е най-добре работещия начин за повишаване на ангажираността? | Подкаст епизод 616 Признанието на постиженията е фактор номер 1 за повишаване ангажираността на хората в екипите според приключилата анкета и 110 души гласували.  Едно често оплакване...Признанието на постиженията е фактор номер 1 за повишаване ангажираността на хората в екипите според приключилата анкета и 110 души гласували.  Едно често оплакване от мениджърите в тренинг залите е, че имат чувството, че са им вързани ръцете що се касае ангажирането на хората, защото не могат значително да увеличат заплатите или да променят бонус системите. 
Тази анкета със 110 гласували е далеч от представителна, но очевидно показва, че признанието за добре свършената работа, свободата и самостоятелността са в пъти по-силни мотиватори от парите. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>414falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kontrol-ili-kortizol-podkast-epizod-615--71097418През 2007 година професор Робърт Саполски от Станфорд публикува изследване за нивото на хормона на стреса (кортизол) в павианите. Установява се, че павианите, които са на по-ниско ниво в йерархията са с по-високо ниво на кортизол.
По-късно подобно изследване се прави и сред хора в различни организации. Установяват се подобни резултати. Хората, които са на по-ниски позиции имат по-високо ниво на кортизол.
Сред установените причини за по-високия стрес на по-ниските позиции изпъква една основна. Тя е усещането за контрол върху заобикалящата среда. Хората на по-ниски позиции имат усещането, че нямат контрол върху ежедневието си. Работят в режим да изпълняват чужди инструкции. Оттам и по-големия стрес.
Интересно е, че надбъбречните жлези, които отделят кортизола не знаят какво е йерархичното ниво на човек и оттам да регулират този хормон.
С други думи, стресът не се определя директно от нивото в йерархията, а от възприятието за контрол върху случващото се. Това е важно разграничение. Всеки може да установи нещата, които зависят от него и които не зависят (без значение на каква позиция е в йерархията на компанията). След това да се концентрира върху нещата, които зависят от него. И така да намали стреса. С фокус върху нещата, които зависят от него. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>d41b1197-62af-42b5-a832-6c89ce573894Wed, 23 Sep 2020 22:28:59 +0000Plamen PetrovКонтрол или кортизол | Подкаст епизод 615 През 2007 година професор Робърт Саполски от Станфорд публикува изследване за нивото на хормона на стреса (кортизол) в павианите. Установява се, че павианите, които са на по-ниско ниво в йерархията са с...През 2007 година професор Робърт Саполски от Станфорд публикува изследване за нивото на хормона на стреса (кортизол) в павианите. Установява се, че павианите, които са на по-ниско ниво в йерархията са с по-високо ниво на кортизол.
По-късно подобно изследване се прави и сред хора в различни организации. Установяват се подобни резултати. Хората, които са на по-ниски позиции имат по-високо ниво на кортизол.
Сред установените причини за по-високия стрес на по-ниските позиции изпъква една основна. Тя е усещането за контрол върху заобикалящата среда. Хората на по-ниски позиции имат усещането, че нямат контрол върху ежедневието си. Работят в режим да изпълняват чужди инструкции. Оттам и по-големия стрес.
Интересно е, че надбъбречните жлези, които отделят кортизола не знаят какво е йерархичното ниво на човек и оттам да регулират този хормон.
С други думи, стресът не се определя директно от нивото в йерархията, а от възприятието за контрол върху случващото се. Това е важно разграничение. Всеки може да установи нещата, които зависят от него и които не зависят (без значение на каква позиция е в йерархията на компанията). След това да се концентрира върху нещата, които зависят от него. И така да намали стреса. С фокус върху нещата, които зависят от него. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>583falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/prosto-go-napravete-podkast-epizod-614--71097352Освен да работят с хората в екипите си, мениджърите имат и една друга задача - да установят добри работни взаимоотношения и с мениджърите над себе си. Това понякога включва и конфронтиране на необосновани и нереалистични искания.
Например, искания за дублиране на работа с някой друг отдел. И последващо размиване на отговорността. Или пък искане за свършване на нещо напълно ново, за което не е ясно колко време ще отнеме. Но е напълно ясно, че има ясен краен срок - веднага.
Това конфронтиране към мениджърите на горните нива често се подценява. Просто защото мениджърите получават оценка за представянето на собствения си екип, а не за способността си да спестят излишна дублирана работа на екипа си.
Така постепенно се появяват силно претоварени екипи. Водени от слабите си мениджъри. Мениджъри, които са се превърнали в ходещи пощенски кутии за пренасяне на задачи от един етаж на друг.
Тези мениджъри прескачат между етажите с постоянно поемане на нови задачи, повтаряйки си на ум командите отгоре - "просто го направи".
Тези команди отгоре се превръщат в команди надолу - "просто го направете".
Това "просто го направете" създава големи маси от просто правещи. И рядко мислещи.
Така, често спрягания въпрос на горните етажи - "Защо не мислят?", намира естествен отговор. И той е: "Защото просто правят".
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>5ae2be2b-b51b-4019-b623-389dc3b4204fWed, 23 Sep 2020 07:20:53 +0000Plamen PetrovПросто го направете | Подкаст епизод 614 Освен да работят с хората в екипите си, мениджърите имат и една друга задача - да установят добри работни взаимоотношения и с мениджърите над себе си. Това понякога включва и конфронтиране на необосновани и...Освен да работят с хората в екипите си, мениджърите имат и една друга задача - да установят добри работни взаимоотношения и с мениджърите над себе си. Това понякога включва и конфронтиране на необосновани и нереалистични искания.
Например, искания за дублиране на работа с някой друг отдел. И последващо размиване на отговорността. Или пък искане за свършване на нещо напълно ново, за което не е ясно колко време ще отнеме. Но е напълно ясно, че има ясен краен срок - веднага.
Това конфронтиране към мениджърите на горните нива често се подценява. Просто защото мениджърите получават оценка за представянето на собствения си екип, а не за способността си да спестят излишна дублирана работа на екипа си.
Така постепенно се появяват силно претоварени екипи. Водени от слабите си мениджъри. Мениджъри, които са се превърнали в ходещи пощенски кутии за пренасяне на задачи от един етаж на друг.
Тези мениджъри прескачат между етажите с постоянно поемане на нови задачи, повтаряйки си на ум командите отгоре - "просто го направи".
Тези команди отгоре се превръщат в команди надолу - "просто го направете".
Това "просто го направете" създава големи маси от просто правещи. И рядко мислещи.
Така, често спрягания въпрос на горните етажи - "Защо не мислят?", намира естествен отговор. И той е: "Защото просто правят".
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>438falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/b-deseto-zavisi-ot-dnesnia-den-a-ne-ot-minaloto-podkast-epizod-613--71097408---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>554eb3fd-d260-4cb4-8377-0a6f431be559Mon, 21 Sep 2020 22:10:41 +0000Plamen PetrovБъдещето зависи от днешния ден, а не от миналото | Подкаст епизод 613 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --- Обучение за мениджъри в Пловдив...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>348falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/b-deseto-zavisi-ot-dnesnia-den-a-ne-ot-minaloto-podkast-epizod-613--71097404---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>1ce39792-86b3-41f4-bb94-383f058b35cbMon, 21 Sep 2020 22:10:41 +0000Plamen PetrovБъдещето зависи от днешния ден, а не от миналото | Подкаст епизод 613 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --- Обучение за мениджъри в Пловдив...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>348falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/lageri-ili-lageren-og-n-podkast-epizod-612--71097398Почти е неизбежно в големи екипи хората се разделят на лагери "ние" и "те". Вместо да се обединяват около един общ лагерен огън.
Това разделение обичайно не се случва злонамерено. Но въпреки това спъва работата.---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>c6064d76-8508-47d3-9768-c806c4b99d6dSun, 20 Sep 2020 22:41:22 +0000Plamen PetrovЛагери или лагерен огън | Подкаст епизод 612 Почти е неизбежно в големи екипи хората се разделят на лагери "ние" и "те". Вместо да се обединяват около един общ лагерен огън. Това разделение обичайно не се случва злонамерено. Но въпреки това спъва...Почти е неизбежно в големи екипи хората се разделят на лагери "ние" и "те". Вместо да се обединяват около един общ лагерен огън.
Това разделение обичайно не се случва злонамерено. Но въпреки това спъва работата.---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>574falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/negativni-emocii-za-pozitivni-promeni-podkast-epizod-611--71097416Много трудни разговори в екипите остават непроведени с надеждата нещата да се оправят от само себе си. Но от само себе си нещата е по-вероятно да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и трупане на негативни емоции.
Провеждането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение.
Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече, негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например, гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни рискове. Естествено, валидно е и обратното - негативните емоции може да имат и негативни последици. Например, гневът да доведе прекратяване вместо до подобрение на дългогодишно взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от действия.
Приемайки, че негативните емоции са неизбежни, приемаме и това, че имаме избор как те ще работят за нас. С положителен или с негативен ефект. От нас зависи.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>64840bd4-13c4-4037-a8f5-bb2876f2fb93Sat, 19 Sep 2020 22:16:11 +0000Plamen PetrovНегативни емоции за позитивни промени | Подкаст епизод 611 Много трудни разговори в екипите остават непроведени с надеждата нещата да се оправят от само себе си. Но от само себе си нещата е по-вероятно да се влошат, отколкото да се оправят. Така...Много трудни разговори в екипите остават непроведени с надеждата нещата да се оправят от само себе си. Но от само себе си нещата е по-вероятно да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и трупане на негативни емоции.
Провеждането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение.
Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече, негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени.
Например, гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни рискове. Естествено, валидно е и обратното - негативните емоции може да имат и негативни последици. Например, гневът да доведе прекратяване вместо до подобрение на дългогодишно взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от действия.
Приемайки, че негативните емоции са неизбежни, приемаме и това, че имаме избор как те ще работят за нас. С положителен или с негативен ефект. От нас зависи.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>583falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/pravilata-ne-sa-za-literaturno-cetene-podkast-epizod-610--71097380Правилата и процедурите не са за литературно четене, а са спазване и прилагане. Въпреки това, те не се спазват поради някаква причини. Малко по-късно ще изброя някои от тях. Но преди това, нека да си припомним защо въобще се въвеждат правила и процедури в един екип или компания. Основната причина е да се улесни работата. Да се създадат ясни стандарти. Да има предвидимост.
Точно както всяко лекарство, така и всяко правило или процедура имат странични ефекти. Негативни странични ефекти.
Например, когато се създаде процедура за закупуване на материали или услуги по определени правила, това има много положителни страни - има оптимизиране на цените, има ясни стъпки за планиране и доставка и т.н. Страничните негативни ефекти тук може да бъдат, че спешни поръчки трудно се организират. Това затруднява работата. Това води до загуби. В един момент, оптимизирането на процеса на покупки започва да генерира загуби. Заради тромавост на процедурата. Или нежеланието на доставчиците да откликват бързо и партньорски след като са им били извити ръцете да предложат почти неизгодни условия за тях. Така формално има добри условия за компанията. Но леко вгорчени взаимоотношения с доставчиците. Не винаги. Но често.
Този пример от практиката е само за напомняне, че добрите намерения за създаване на правила и процедури обичайно имат и някои негативни странични ефекти. Оттук идват и въпросите защо и кога правилата може да се нарушават.
Ето някои други причини, поради които хората в екипите нарушават правилата и процедурите:
- Тези правила и процедури са създадени повърхностно и набързо за конкретна ситуация и в дългосрочен план спъват работата. Например, набързо се създава правило в срещите да говори само един човек и да няма прекъсвания. Това работи добре, ако хората са сензитивни към слушащите и си подават думата един на друг. Но това правило абсолютно не работи, ако говорещите се отнасят в безкрайни тиради с несвързани теми. Тогава правилото да няма прекъсвания в срещите повече пречи, отколкото помага.
- Правилата важат за едни, а за други не важат. От това следва демотивация и саботиране. Типичен пример е правилото да се не ползват телефони в срещите. И в същото време мениджъра на екипа си чати по телефона. Независимо с кого. Правилата са правила, ако важат за всички.
- Хората не разбират смисъла на правилата. Например, ако хората разберат, че ако се разхождат в производството или в склада без предпазни обувки, пръстите на краката им може да станат на кайма само от един паднал палет, тогава няма нужда от напомняне за спазване на правилата.
- Самоконтролът е изместен от контрол. Като в горния пример - най-добър източник на контрол при хората е самоконтролът. В работата и живота. Ако хората разчитат на външен контрол, без да осъзнават смисъла на правилата за себе си и другите, тогава вероятно ще ги нарушават. Пример в това отношение е и нарушаването на правилата по пътищата. Вместо да се говори за смисъла от животоспасяващото ограничение на скоростта и самоконтрола, хората се фокусират върху това да избегнат чуждия контрол. Понякога на много висока цена. В гипс. Или в ковчег.
- IQ-то на хората се доближава до температурата на московските зимни нощи. Защо ли има инструкции в тоалетните на толкова много фирми за това как точно хората да си измият ръцете? Дали не могат да си измият ръцете без спазване на писмени инструкции? Кой се доверява на хора да взимат самостоятелни решения и в същото време не им се доверява за това самостоятелно да си измият ръцете? Грешка при наемането? Или в управлението?
- Излишните и затормозяващи правила подкопават вярата в правилата изобщо. Например, правилото хората да се държат задължително за парапета при изкачване по стълбите. Да сте виждали хората строени по стълбите в индиански нишки да се държат за парапетите?
Един от принципите, който може да ви помогне да вземете решение за това дали да се спази или наруши определено фирмено правило е да погледнете на цената, която ще трябва да платите за това нарушение. Дългосрочно и краткосрочно. Също така, не само финансово, но и нефинансово. Под нефинансово имам предвид цената на загубеното доверие, демотивация и т.н., които ще се появят, когато хората забележат, че се толерира нарушаването на правилата. Но това не истинският проблем. Истинският проблем е ако не се даде контекст и голямата картина за това защо се нарушава дадено правило. Ако това се направи, хората обичайно ще проявят разбиране и здравия разум ще надделее. Но ако се нарушават правила и процедури без ясно да се обясни защо това се прави като изключение, тогава стойността на правилата постепенно ще започне да девалвира. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>2135d1e3-96b6-4c30-bd1c-4869555fe686Fri, 18 Sep 2020 22:48:44 +0000Plamen PetrovПравилата не са за литературно четене | Подкаст епизод 610 Правилата и процедурите не са за литературно четене, а са спазване и прилагане. Въпреки това, те не се спазват поради някаква причини. Малко по-късно ще изброя някои от тях. Но преди това,...Правилата и процедурите не са за литературно четене, а са спазване и прилагане. Въпреки това, те не се спазват поради някаква причини. Малко по-късно ще изброя някои от тях. Но преди това, нека да си припомним защо въобще се въвеждат правила и процедури в един екип или компания. Основната причина е да се улесни работата. Да се създадат ясни стандарти. Да има предвидимост.
Точно както всяко лекарство, така и всяко правило или процедура имат странични ефекти. Негативни странични ефекти.
Например, когато се създаде процедура за закупуване на материали или услуги по определени правила, това има много положителни страни - има оптимизиране на цените, има ясни стъпки за планиране и доставка и т.н. Страничните негативни ефекти тук може да бъдат, че спешни поръчки трудно се организират. Това затруднява работата. Това води до загуби. В един момент, оптимизирането на процеса на покупки започва да генерира загуби. Заради тромавост на процедурата. Или нежеланието на доставчиците да откликват бързо и партньорски след като са им били извити ръцете да предложат почти неизгодни условия за тях. Така формално има добри условия за компанията. Но леко вгорчени взаимоотношения с доставчиците. Не винаги. Но често.
Този пример от практиката е само за напомняне, че добрите намерения за създаване на правила и процедури обичайно имат и някои негативни странични ефекти. Оттук идват и въпросите защо и кога правилата може да се нарушават.
Ето някои други причини, поради които хората в екипите нарушават правилата и процедурите:
- Тези правила и процедури са създадени повърхностно и набързо за конкретна ситуация и в дългосрочен план спъват работата. Например, набързо се създава правило в срещите да говори само един човек и да няма прекъсвания. Това работи добре, ако хората са сензитивни към слушащите и си подават думата един на друг. Но това правило абсолютно не работи, ако говорещите се отнасят в безкрайни тиради с несвързани теми. Тогава правилото да няма прекъсвания в срещите повече пречи, отколкото помага.
- Правилата важат за едни, а за други не важат. От това следва демотивация и саботиране. Типичен пример е правилото да се не ползват телефони в срещите. И в същото време мениджъра на екипа си чати по телефона. Независимо с кого. Правилата са правила, ако важат за всички.
- Хората не разбират смисъла на правилата. Например, ако хората разберат, че ако се разхождат в производството или в склада без предпазни обувки, пръстите на краката им може да станат на кайма само от един паднал палет, тогава няма нужда от напомняне за спазване на правилата.
- Самоконтролът е изместен от контрол. Като в горния пример - най-добър източник на контрол при хората е самоконтролът. В работата и живота. Ако хората разчитат на външен контрол, без да осъзнават смисъла на правилата за себе си и другите, тогава вероятно ще ги нарушават. Пример в това отношение е и нарушаването на правилата по пътищата. Вместо да се говори за смисъла от животоспасяващото ограничение на скоростта и самоконтрола, хората се фокусират върху това да избегнат чуждия контрол. Понякога на много висока цена. В гипс. Или в ковчег.
- IQ-то на хората се доближава до температурата на московските зимни нощи. Защо ли има инструкции в тоалетните на толкова много фирми за това как точно хората да си измият ръцете? Дали не могат да си измият ръцете без спазване на писмени инструкции? Кой се доверява на хора да взимат самостоятелни решения и в същото време не им се доверява за това самостоятелно да си измият ръцете? Грешка при наемането? Или в управлението?
- Излишните и затормозяващи правила подкопават вярата в правилата изобщо. Например, правилото хората да се държат задължително за парапета при изкачване по стълбите. Да сте виждали хората строени по стълбите в индиански нишки да се държат за парапетите?
Един от принципите, който може да ви помогне да вземете решение за това дали да се спази...]]>628falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/visoko-naprezenie-niski-rezultati-podkast-epizod-609--71097992Представете си как карате автомобил под високо напрежение. Например към спешното отделение. По-добър шофьор ли сте тогава? Не. По-опасен шофьор сте. За себе си. И за другите.
Аналогична е ситуацията и в екипите. Под напрежение хората не виждат цялата картина около себе си. Взимат прибързани решения. Действат спонтанно. Правят грешки. После се извиняват.
Истината е, че въпреки многото негативи при работа под високо напрежение, в някои екипи това е естествения начин на работа. Поради една проста причина. Работата под напрежение в тези екипи дава добри резултати. Такива са екипите, където не се изисква много мислене. А просто изпълнение на задачи.
В една и съща компания може да има отдели с опростени и рутинни задачи. И там да се действа пожарникарски. Цепят се секундите. Скоростта е на пиедестал. Тук напрежението вдига оборотите на работа и оттам води до по-високи резултати.
Но в други отдели на същата фирма картинката може да е много по-различна. При тях високото напрежение води до ниски резултати. Например, при взимане на инвестиционни решения. Тогава залогът за много милиони, късите срокове и високото напрежение струват скъпо. Финансово. И не само.
Два интересни въпроса за всеки мениджър и неговия екип:
1) ДО какво води високото напрежение в работата?2) Какво води ДО високото напрежение в работата?  Въпросите са за анализ и размяна на гледни точки на хората в ЦЕЛИЯ екип. За синхронизиране на разбиранията. Превключване към подходящото високо или ниско напрежение. Според целите. И според хората. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>70c49fea-88cd-43df-bf6f-943ccd24be5fThu, 17 Sep 2020 22:13:29 +0000Plamen PetrovВисоко напрежение = Ниски резултати | Подкаст епизод 609 Представете си как карате автомобил под високо напрежение. Например към спешното отделение. По-добър шофьор ли сте тогава? Не. По-опасен шофьор сте. За себе си. И за другите. Аналогична е...Представете си как карате автомобил под високо напрежение. Например към спешното отделение. По-добър шофьор ли сте тогава? Не. По-опасен шофьор сте. За себе си. И за другите.
Аналогична е ситуацията и в екипите. Под напрежение хората не виждат цялата картина около себе си. Взимат прибързани решения. Действат спонтанно. Правят грешки. После се извиняват.
Истината е, че въпреки многото негативи при работа под високо напрежение, в някои екипи това е естествения начин на работа. Поради една проста причина. Работата под напрежение в тези екипи дава добри резултати. Такива са екипите, където не се изисква много мислене. А просто изпълнение на задачи.
В една и съща компания може да има отдели с опростени и рутинни задачи. И там да се действа пожарникарски. Цепят се секундите. Скоростта е на пиедестал. Тук напрежението вдига оборотите на работа и оттам води до по-високи резултати.
Но в други отдели на същата фирма картинката може да е много по-различна. При тях високото напрежение води до ниски резултати. Например, при взимане на инвестиционни решения. Тогава залогът за много милиони, късите срокове и високото напрежение струват скъпо. Финансово. И не само.
Два интересни въпроса за всеки мениджър и неговия екип:
1) ДО какво води високото напрежение в работата?2) Какво води ДО високото напрежение в работата?  Въпросите са за анализ и размяна на гледни точки на хората в ЦЕЛИЯ екип. За синхронизиране на разбиранията. Превключване към подходящото високо или ниско напрежение. Според целите. И според хората. 
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>322falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/koi-sa-naj-vaznite-harakteristiki-na-efektivnata-obratna-vr-zka-podkast-epizod-608--71097994Екипите, в които даването и получаването на обратна връзка се случва ежедневно и ефективно, нямат особени затруднения с постигането на целите си. Нещо повече, освен постигането на самите цели, това което води до изграждане на добър екипен дух е начинът по който се постигат резултатите. А начинът до голяма степен зависи от това как се дава и получава обратна връзка. Дали хората я искат и гледат на нея като на инструмент за развитие. Или гледат на нея като на обвинение, че не си вършат добре работата. Според това дали е първото или второто, в екипа ще има създадена среда за поемане на отговорност, проактивност и ангажираност. Или среда на пасивност и обвинения към другите. Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка? Най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е да бъде навременна (54%) според проведената анкета в LinkedIn със 140 гласували. Втората по важност характеристика е да бъде конкретна (38%) и трета по важност характеристика е да бъда поискана (6%). Моето лично мнение не съвпада с мнозинството. Според мен, най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е това тя да бъде поискана. Тук искам да направя едно разграничение. За два типа хора - тези които са начинаещи в работата и тези, които са по-напреднали. За начинаещите, действително навременната и конкретна обратна връзка може да бъде по-ефективна заради това, че хората все още се ориентират какво точно се изисква от тях на работното им място. Колкото повече напредва един човек в работата си, толкова повече развива специфично майсторство да си свърши добре работата. Което често не е понятно на другите точно как се случва.Честно казано, то може да не е понятно и за самия човек. Просто защото той си върши работата в т.нар. състояние на "поток". Дори ако самият човек точно разпише какво да прави на база на доброто си предишно представяне, ако почне да следва собствените си инструкции, ще се обърка. Защото ще е излязъл от "потока". Тук външната и непоискана обратна връзка може и да пречи, колкото и да е навременна и конкретна. За по-напредналите хора в екипите, по-важно става да подобрят фини аспекти в работата си, които самите те искат да подобрят. Донякъде капитализирайки на силните си страни и на това какво искат да правят в повече. При тези условия обичайно самите хора проактивно търсят обратна връзка и непрекъснато рафинират работата си. Докато тя започне повече да заприличва на изкуство отколкото на работа. И тук конкретиката на самата работа няма значение. Сигурно може да се сетите за сервитьор, шофьор на такси или ръководител на екип, който е превърнал работата си в изкуство. При тях отдалеч личи, че работата е Източник на енергия, а не изтОчник на енергия. До голяма степен, благодарение на поисканата обратна връзка и натрупаните подобрения от нея.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>bebec82b-2749-4452-a95e-946bff732a2fWed, 16 Sep 2020 22:45:08 +0000Plamen PetrovКои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка? | Подкаст епизод 608 Екипите, в които даването и получаването на обратна връзка се случва ежедневно и ефективно, нямат особени затруднения с постигането на целите си. Нещо повече, освен...Екипите, в които даването и получаването на обратна връзка се случва ежедневно и ефективно, нямат особени затруднения с постигането на целите си. Нещо повече, освен постигането на самите цели, това което води до изграждане на добър екипен дух е начинът по който се постигат резултатите. А начинът до голяма степен зависи от това как се дава и получава обратна връзка. Дали хората я искат и гледат на нея като на инструмент за развитие. Или гледат на нея като на обвинение, че не си вършат добре работата. Според това дали е първото или второто, в екипа ще има създадена среда за поемане на отговорност, проактивност и ангажираност. Или среда на пасивност и обвинения към другите. Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка? Най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е да бъде навременна (54%) според проведената анкета в LinkedIn със 140 гласували. Втората по важност характеристика е да бъде конкретна (38%) и трета по важност характеристика е да бъда поискана (6%). Моето лично мнение не съвпада с мнозинството. Според мен, най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е това тя да бъде поискана. Тук искам да направя едно разграничение. За два типа хора - тези които са начинаещи в работата и тези, които са по-напреднали. За начинаещите, действително навременната и конкретна обратна връзка може да бъде по-ефективна заради това, че хората все още се ориентират какво точно се изисква от тях на работното им място. Колкото повече напредва един човек в работата си, толкова повече развива специфично майсторство да си свърши добре работата. Което често не е понятно на другите точно как се случва.Честно казано, то може да не е понятно и за самия човек. Просто защото той си върши работата в т.нар. състояние на "поток". Дори ако самият човек точно разпише какво да прави на база на доброто си предишно представяне, ако почне да следва собствените си инструкции, ще се обърка. Защото ще е излязъл от "потока". Тук външната и непоискана обратна връзка може и да пречи, колкото и да е навременна и конкретна. За по-напредналите хора в екипите, по-важно става да подобрят фини аспекти в работата си, които самите те искат да подобрят. Донякъде капитализирайки на силните си страни и на това какво искат да правят в повече. При тези условия обичайно самите хора проактивно търсят обратна връзка и непрекъснато рафинират работата си. Докато тя започне повече да заприличва на изкуство отколкото на работа. И тук конкретиката на самата работа няма значение. Сигурно може да се сетите за сервитьор, шофьор на такси или ръководител на екип, който е превърнал работата си в изкуство. При тях отдалеч личи, че работата е Източник на енергия, а не изтОчник на енергия. До голяма степен, благодарение на поисканата обратна връзка и натрупаните подобрения от нея.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>391falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/izgarane-na-korabite-podkast-epizod-607--71097971---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>3fafa2e4-0658-4e75-b00d-e60820d3c133Tue, 15 Sep 2020 22:20:42 +0000Plamen PetrovИзгаряне на корабите | Подкаст епизод 607 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>274falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kotva-ili-tramplin-podkast-epizod-606--71097967---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>db03d121-f372-4c59-a788-0f311b5fb2e9Mon, 14 Sep 2020 22:12:20 +0000Plamen PetrovКотва или трамплин | Подкаст епизод 606 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>463falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ako-resite-ce-poznavate-kolegite-si-spirate-da-gi-opoznavate-podkast-epizod-605--71097978Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на подходящи начини за общуване и работа с тях. Често се случва хората, които работят заедно от дълги години, да не могат да познаят кой личностен тип са колегите им. Или пък напълно да ги объркват. 
Например, казват, че техен колега е отявлен екстроверт, докато самият човек определя себе си като интроверт. Тези взаимни заблуди се появяват по много причини. Но една от основите е, че в един момент хората поставят колегите си в определени въображаеми рамки, залепват им по едни лепкави етикети и си въобразяват, че ги познават. 
В момента, в който си помислите, че вече познавате даден човек, веднага спирате да го опознавате. 
Истината е, че не познавате истински нито един от колегите си. Познавате само образа, който сте си изградили за тях в съзнанието си. Този образ не отразява същността на човека. Точно както географската карта не отразява точно територията, която покрива. Тази територия се променя от атмосферните влияния. Точно както и хората се променят от своите опит и преживявания. 
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>e17b0f07-07bf-427e-b561-26d09c53a5d1Sun, 13 Sep 2020 22:12:06 +0000Plamen PetrovАко решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате | Подкаст епизод 605 Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на...Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на подходящи начини за общуване и работа с тях. Често се случва хората, които работят заедно от дълги години, да не могат да познаят кой личностен тип са колегите им. Или пък напълно да ги объркват. 
Например, казват, че техен колега е отявлен екстроверт, докато самият човек определя себе си като интроверт. Тези взаимни заблуди се появяват по много причини. Но една от основите е, че в един момент хората поставят колегите си в определени въображаеми рамки, залепват им по едни лепкави етикети и си въобразяват, че ги познават. 
В момента, в който си помислите, че вече познавате даден човек, веднага спирате да го опознавате. 
Истината е, че не познавате истински нито един от колегите си. Познавате само образа, който сте си изградили за тях в съзнанието си. Този образ не отразява същността на човека. Точно както географската карта не отразява точно територията, която покрива. Тази територия се променя от атмосферните влияния. Точно както и хората се променят от своите опит и преживявания. 
Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>321falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-vodi-do-v-znikvane-na-strah-ot-konflikti-v-ekipite-podkast-epizod-604--71097979Причина номер едно за възникване на страх от конфликти в екипите е личната неувереност на хората (36%) според приключилата анкета в LinkedIn с 91 гласували.
Втората причина е липсата на взаимно доверие, с почти същия резултат от анкетата (35%).  Наличието на страх от конфликти води до липса на откровени дискусии и евентуално до скриване на грешки в работата. В повечето случаи скритите грешки се откриват на по-късен етап. Колкото по-късно е откриването на грешките, толкова е по-скъпо отстраняването им.  Представете си изтеглянето на стотици хиляди нови автомобили от търговската мрежа, заради късно открит производствен дефект. Разликата в разходите за отстраняването на грешката още в самото производство и по-късно в търговската мрежа вероятно е десетки милиони.  Сега да се върнем към самият страх от конфликти и какво може да направят мениджърите, за да го елиминират.  Първо, да стартирам от там, че страхът няма да изчезне, ако мениджърите кажат на екипите си: "Не се страхувайте". Страхът е естествена защитна реакция на хората, която им помага да се адаптират към околната среда. Нещо повече - той помага на хората да филтрират противоречивите сигнали от мениджърите си тогава, когато те казват едно и правят друго.  Например, мениджърите казват, че безопасността е приоритет номер едно, но в производството има хроничен недостиг на хора, което води до излагане на повече рискове, което води до повече брак. В тези случаи мениджърите указват натиск върху хората си да намалят брака при високи обороти на работа, но не указват натиск върху това хората да увеличат безопасността си и да работят по-бавно. С други думи, има разлика между това, което се казва и това което реално се прави. На думи безопасността е приоритет номер едно, но действията показват, че ефикасността е по-важна от безопасността. Понякога опасно по-важна.  Както подсказват резултатите от анкетата, страхът от конфликти се дължи най-вече на личната неувереност на хората. Тя възниква у самите хора и самите хора следва да я преодолеят. Тук ролята на мениджърите се заключава в това да познават хората си и да ги подкрепят те да преодолеят страховете си. Първите 3 стъпки в тази посока са следните:  1) Подравняване на способностите на хората със сложността на настоящите им задачи. Тук посоките са две: да се намали сложността на задачите или да се увеличат уменията на хората.  2) Разбиване на комплексните задачи на по-малки стъпки и отчитане на резултатите от всяка стъпка с даване на подкрепяща обратна връзка.
3) Постепенно увеличаване сложността на задачите. Увереността на хората се трупа най-вече с опита. Но и с динамично балансиране на отношението на мениджърите към тях. Без влизане в режим юркинг и дундуркинг.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>ff806d36-4217-4175-8a65-4f52428c495cSat, 12 Sep 2020 22:42:26 +0000Plamen PetrovКакво води до възникване на страх от конфликти в екипите? | Подкаст епизод 604 Причина номер едно за възникване на страх от конфликти в екипите е личната неувереност на хората (36%) според приключилата анкета в LinkedIn с 91 гласували. Втората причина...Причина номер едно за възникване на страх от конфликти в екипите е личната неувереност на хората (36%) според приключилата анкета в LinkedIn с 91 гласували.
Втората причина е липсата на взаимно доверие, с почти същия резултат от анкетата (35%).  Наличието на страх от конфликти води до липса на откровени дискусии и евентуално до скриване на грешки в работата. В повечето случаи скритите грешки се откриват на по-късен етап. Колкото по-късно е откриването на грешките, толкова е по-скъпо отстраняването им.  Представете си изтеглянето на стотици хиляди нови автомобили от търговската мрежа, заради късно открит производствен дефект. Разликата в разходите за отстраняването на грешката още в самото производство и по-късно в търговската мрежа вероятно е десетки милиони.  Сега да се върнем към самият страх от конфликти и какво може да направят мениджърите, за да го елиминират.  Първо, да стартирам от там, че страхът няма да изчезне, ако мениджърите кажат на екипите си: "Не се страхувайте". Страхът е естествена защитна реакция на хората, която им помага да се адаптират към околната среда. Нещо повече - той помага на хората да филтрират противоречивите сигнали от мениджърите си тогава, когато те казват едно и правят друго.  Например, мениджърите казват, че безопасността е приоритет номер едно, но в производството има хроничен недостиг на хора, което води до излагане на повече рискове, което води до повече брак. В тези случаи мениджърите указват натиск върху хората си да намалят брака при високи обороти на работа, но не указват натиск върху това хората да увеличат безопасността си и да работят по-бавно. С други думи, има разлика между това, което се казва и това което реално се прави. На думи безопасността е приоритет номер едно, но действията показват, че ефикасността е по-важна от безопасността. Понякога опасно по-важна.  Както подсказват резултатите от анкетата, страхът от конфликти се дължи най-вече на личната неувереност на хората. Тя възниква у самите хора и самите хора следва да я преодолеят. Тук ролята на мениджърите се заключава в това да познават хората си и да ги подкрепят те да преодолеят страховете си. Първите 3 стъпки в тази посока са следните:  1) Подравняване на способностите на хората със сложността на настоящите им задачи. Тук посоките са две: да се намали сложността на задачите или да се увеличат уменията на хората.  2) Разбиване на комплексните задачи на по-малки стъпки и отчитане на резултатите от всяка стъпка с даване на подкрепяща обратна връзка.
3) Постепенно увеличаване сложността на задачите. Увереността на хората се трупа най-вече с опита. Но и с динамично балансиране на отношението на мениджърите към тях. Без влизане в режим юркинг и дундуркинг.
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>530falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/polezna-frustracia-i-vredna-dezorientacia-podkast-epizod-603--71097995В компютърните игри наличието на фрустрация се залага целенасочено, защото след нейното преодоляване идва и удовлетворението от самата игра. Това, което обаче не помага за удовлетворението от играта е постоянната дезориентация и липса на яснота за това каква точно е целта. 
Нещо подобно се получава и в екипите. Неизбежно при поставяне на амбициозни цели хората ще се сблъскват с препятствия. Благодарение на тях ще се появява и фрустрацията, която е смесица от временна неудовлетвореност, гняв, разочарование, усещане за несправедливост и т.н. 
Типичната грешката, която правят мениджърите тук е да се опитват да намалят причините за фрустрация у хората си. Но така на практика премахват и причините за тяхното бъдещо удовлетворение. В случите, в които хората ще се справят самостоятелно и ще си постигнат целите. 
Това, върху което има смисъл да се фокусират мениджърите и това, с което могат най-добре да подкрепят хората си да се придвижват напред е просто да елиминират чувството за дезориентация. 
Това означава отново и отново да припомнят какви са целите. Ясно да показват къде са в момента. И да оставят пространство за това екипите да се придвижат напред. 
Но това се случва много трудно, ако самите мениджъри допринасят за дезориентацията с постоянна смяна на приоритетите. 
Например, първо е много важно да се спази крайният срок и не е толкова важно качеството. Но след като екипът успее да си спази крайният срок и започне дъжд от ескалации от клиенти, изведнъж заваляват и обвинения към екипите за това, че не са си свършили добре работата. Така се създава дезориентацията. От нея идва демотивацията. И напускане на хора. 
На практика се получава така, че фрустрацията в екипите може да е полезна, но дезориентацията може да доведе до пълна абдикация.
----Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>caf291f1-d485-48fd-a7aa-50f782a5f2ffFri, 11 Sep 2020 22:22:02 +0000Plamen PetrovПолезна фрустрация и вредна дезориентация | Подкаст епизод 603 В компютърните игри наличието на фрустрация се залага целенасочено, защото след нейното преодоляване идва и удовлетворението от самата игра. Това, което обаче не помага за удовлетворението...В компютърните игри наличието на фрустрация се залага целенасочено, защото след нейното преодоляване идва и удовлетворението от самата игра. Това, което обаче не помага за удовлетворението от играта е постоянната дезориентация и липса на яснота за това каква точно е целта. 
Нещо подобно се получава и в екипите. Неизбежно при поставяне на амбициозни цели хората ще се сблъскват с препятствия. Благодарение на тях ще се появява и фрустрацията, която е смесица от временна неудовлетвореност, гняв, разочарование, усещане за несправедливост и т.н. 
Типичната грешката, която правят мениджърите тук е да се опитват да намалят причините за фрустрация у хората си. Но така на практика премахват и причините за тяхното бъдещо удовлетворение. В случите, в които хората ще се справят самостоятелно и ще си постигнат целите. 
Това, върху което има смисъл да се фокусират мениджърите и това, с което могат най-добре да подкрепят хората си да се придвижват напред е просто да елиминират чувството за дезориентация. 
Това означава отново и отново да припомнят какви са целите. Ясно да показват къде са в момента. И да оставят пространство за това екипите да се придвижат напред. 
Но това се случва много трудно, ако самите мениджъри допринасят за дезориентацията с постоянна смяна на приоритетите. 
Например, първо е много важно да се спази крайният срок и не е толкова важно качеството. Но след като екипът успее да си спази крайният срок и започне дъжд от ескалации от клиенти, изведнъж заваляват и обвинения към екипите за това, че не са си свършили добре работата. Така се създава дезориентацията. От нея идва демотивацията. И напускане на хора. 
На практика се получава така, че фрустрацията в екипите може да е полезна, но дезориентацията може да доведе до пълна абдикация.
----Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>496falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/pristrastenost-k-m-korigirane-na-drugite-podkast-epizod-602--71097964---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>d4d6d094-3c2e-455d-ae52-8658f486089eThu, 10 Sep 2020 22:02:26 +0000Plamen PetrovПристрастеност към коригиране на другите | Подкаст епизод 602 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>365falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/strategicesko-ignorirane-podkast-epizod-601--71097976---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>a1937384-7388-42bd-901d-16844869622eWed, 09 Sep 2020 22:49:15 +0000Plamen PetrovСтратегическо игнориране | Подкаст епизод 601 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>444falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/100-e-po-lesno-ot-99-podkast-epizod-600--71097958---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>a67c38b0-503b-408d-9344-52d0cb319008Tue, 08 Sep 2020 22:55:36 +0000Plamen Petrov100% е по-лесно от 99% | Подкаст епизод 600 --- Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html--- Обучение за мениджъри в Пловдив -...---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>548falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/nacini-za-premahvane-na-razlikata-mezdu-ocakvanoto-i-realnoto-predstavane-podkast-epizod-599--71097981---
Тогава, когато има разлика между очакваното и реалното представяне на хората в екипите, мениджърите типично предприемат два типа действия, за да преодолеят тази разлика. На първо място се опитват да повишат мотивацията на хората за това да се справят по-добре със задачите си. На второ място добавят допълнителна информация, обучение или инструкции за това как точно да се стигне до желаното представяне.
Например, ако в екипа имате хора, които не отчитат редовно работното си време и часовете, които са работили по различни проекти - може да въведете някакъв стимул за редовно попълване на часовете в тракинг системата, или да обясните допълнително как и защо се прави това.
Основният недостатък на тези два начина за подобряване на представянето е, че мениджърите допускат, че хората не си вършат добре работата заради липса на мотивация или заради липса на знания.
Но често хората нямат добро представяне не заради липса на мотивация и недостатъчно знание, а заради липса на лична организираност и добри работни навици. Те искат и теоретично знаят как да се справят, но на практика изостават с действията си.
Как може да подкрепите хората си в този случай да подобрят представянето си, без да се опитвате да ги мотивирате и без да ги обучавате допълнително?
Много лесно. Вместо да им казвате какво да променят, питайте самите тях какво биха посъветвали свой приятел, който има подобен проблем с представянето.
Хората много бързо ще наредят дълга редица от съвети за това как техния приятел да си подобри представянето. Ако използваме горния пример - ще кажат, че трябва да си отчитат времето на седмична, а не на месечна база. Ще кажат, че могат да го отчитат предварително в началото на седмицата и по този начин отчетът да служи едновременно за отчитане на времето, но също и като планиране на времето, което само да се коригира в края на седмицата, ако е необходимо. И още и още подобни съвети.
Следващата стъпка е още по-важна. След като хората са успели да дадат добри съвети на своя имагинерен приятел за това как може навреме да си попълват часовете, въпросът е следният: "Можеш ли съветите към твоя приятел да използваш сам за себе си? И да подобриш представянето си със собствените си съвети?" При отговора на горните въпроси се получава когнитивен дисонанс, който е леко дискомфортен. Но именно този дискомфорт се явява и задвижващата сила за това човек сам да си подобри представянето.
Забележете - без някой отвън да го мотивира допълнително и без някой отвън да му обяснява точно как. 
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>b06fe7b0-8b42-4fbf-955d-c5565917d5ebMon, 07 Sep 2020 22:01:40 +0000Plamen PetrovНачини за премахване на разликата между очакваното и реалното представяне | Подкаст епизод 599 --- Тогава, когато има разлика между очакваното и реалното представяне на хората в екипите, мениджърите типично предприемат два типа действия, за да...---
Тогава, когато има разлика между очакваното и реалното представяне на хората в екипите, мениджърите типично предприемат два типа действия, за да преодолеят тази разлика. На първо място се опитват да повишат мотивацията на хората за това да се справят по-добре със задачите си. На второ място добавят допълнителна информация, обучение или инструкции за това как точно да се стигне до желаното представяне.
Например, ако в екипа имате хора, които не отчитат редовно работното си време и часовете, които са работили по различни проекти - може да въведете някакъв стимул за редовно попълване на часовете в тракинг системата, или да обясните допълнително как и защо се прави това.
Основният недостатък на тези два начина за подобряване на представянето е, че мениджърите допускат, че хората не си вършат добре работата заради липса на мотивация или заради липса на знания.
Но често хората нямат добро представяне не заради липса на мотивация и недостатъчно знание, а заради липса на лична организираност и добри работни навици. Те искат и теоретично знаят как да се справят, но на практика изостават с действията си.
Как може да подкрепите хората си в този случай да подобрят представянето си, без да се опитвате да ги мотивирате и без да ги обучавате допълнително?
Много лесно. Вместо да им казвате какво да променят, питайте самите тях какво биха посъветвали свой приятел, който има подобен проблем с представянето.
Хората много бързо ще наредят дълга редица от съвети за това как техния приятел да си подобри представянето. Ако използваме горния пример - ще кажат, че трябва да си отчитат времето на седмична, а не на месечна база. Ще кажат, че могат да го отчитат предварително в началото на седмицата и по този начин отчетът да служи едновременно за отчитане на времето, но също и като планиране на времето, което само да се коригира в края на седмицата, ако е необходимо. И още и още подобни съвети.
Следващата стъпка е още по-важна. След като хората са успели да дадат добри съвети на своя имагинерен приятел за това как може навреме да си попълват часовете, въпросът е следният: "Можеш ли съветите към твоя приятел да използваш сам за себе си? И да подобриш представянето си със собствените си съвети?" При отговора на горните въпроси се получава когнитивен дисонанс, който е леко дискомфортен. Но именно този дискомфорт се явява и задвижващата сила за това човек сам да си подобри представянето.
Забележете - без някой отвън да го мотивира допълнително и без някой отвън да му обяснява точно как. 
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>592falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelano-i-nezelano-tekucestvo-podkast-epizod-598--71097984Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество.
Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима.
Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.
Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното.
Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа.
Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество.
Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество.
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>53662651-a8c8-4e30-9ba8-e7d0b25dbdb5Sun, 06 Sep 2020 22:52:49 +0000Plamen PetrovЖелано и нежелано текучество | Подкаст епизод 598 Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество. Нежеланото...Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество.
Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима.
Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.
Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното.
Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа.
Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество.
Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество.
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>553falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelano-i-nezelano-tekucestvo-podkast-epizod-598--71097962Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество.
Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима.
Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.
Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното.
Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа.
Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество.
Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество.
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>77133534-fce2-431d-a9bf-79f6abedf992Sun, 06 Sep 2020 22:52:49 +0000Plamen PetrovЖелано и нежелано текучество | Подкаст епизод 598 Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество. Нежеланото...Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество.
Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима.
Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.
Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното.
Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа.
Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество.
Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество.
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>553falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/preodolavane-na-predrazs-d-ci-podkast-epizod-597--71097986Умът ни непрекъснато се опитва да опростява света около нас. Това се случва по две основни причини. На първо място за пестене на енергия. На второ място за създаване на сигурност, предвидимост и логичност. 
Имаме ниска толерантност към липсата на логични обяснения и истории за нещата, които се случват. Това е плодородна почва за поява на конспиративни теории в кабелните телевизии. И за разпространение на изфабрикувани слухове и клюки в офисите. 
След като прочетете следващото изречение първоначалното ви разбиране ще бъде напълно различно от разбирането на други хора, които ще го прочетат:
"На Земята има ограничено количество мед."
Едни ще разчетат "мед" в предишното изречение като пчелен мед. Други ще го разчетат като химичния елемент мед. Кой как ще го разчете ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в планината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент. 
Първоначално си представяме пчелен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете едновременно. 
По подобен начин се раждат предразсъдъците на работното място. Заради нуждата от бързо обяснение и смислово подреждане. Стана ясно, че умът има ниска толерантност към неизвестното и несигурността и затова си създава бързи мисловни карти. В резултат на това опростяваме, етикетираме и поставяме в кутийки. За да спестим време и енергия тук и сега. И в същото време бъркаме, подценяваме и надценяваме. Което ни коства допълнително време и енергия на по-късен етап в работата.  
Ето още един пример за това как си създаваме предразсъдъци и бързи илюзии за разбиране на другите. 
Ще ви дам три определения за мениджър, който отговаря за снабдяването в определена компания. Но първо направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения. Тези определения са: 
1) Интелигентен; 2) Емпатичен; 
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики? 
Вероятно впечатлението ви е положително. Такова, което предполага, че има подходящ човек за тази позиция - едновременно интелигентен и емпатичен. 
Но ето третата характеристика на този мениджър: 
3) Корумпиран; 
Какво ви е сега мнението за него? Знам, тотално различно. 
Преди да прочетете третата характеристика, имахте изграден положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва повече време. Време, което непрекъснато се опитвате да си спестите. Всъщност, не се опитвате точно вие, а онази част от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим през по-голяма част от ежедневието ви. 
Не знаем какво не знаем. Затова си създаваме илюзията, че това което знаем е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек или ситуация. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни да избегне несигурността. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.  
Предразсъдъкът по своята същност представлява необоснована предубеденост. Той е прибързано създадено и неаргументирано мнение. Това прибързано мнение обичайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки за другите без оглед на самите факти. 
Предубедените хора изпитват затруднение при преработката на информация по отношение на обектите към които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-добрия начин да преодоляване на предразсъдъка е въобще да не се изпитва. Това може да стане като намалим желанието си за бързо осмисляне на реалността. Това може да се случи като увеличим толерантността си към неизвестното и несигурното около нас. А това може да се случи, като увеличим познанието си за нас самите. За собствените предразсъдъци и нуждите за тяхното създаване.  
---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>28d3be1d-61c0-4222-809b-2991d36493fbThu, 03 Sep 2020 22:44:06 +0000Plamen PetrovПреодоляване на предразсъдъци | Подкаст епизод 597 Умът ни непрекъснато се опитва да опростява света около нас. Това се случва по две основни причини. На първо място за пестене на енергия. На второ място за създаване на сигурност, предвидимост и...Умът ни непрекъснато се опитва да опростява света около нас. Това се случва по две основни причини. На първо място за пестене на енергия. На второ място за създаване на сигурност, предвидимост и логичност. 
Имаме ниска толерантност към липсата на логични обяснения и истории за нещата, които се случват. Това е плодородна почва за поява на конспиративни теории в кабелните телевизии. И за разпространение на изфабрикувани слухове и клюки в офисите. 
След като прочетете следващото изречение първоначалното ви разбиране ще бъде напълно различно от разбирането на други хора, които ще го прочетат:
"На Земята има ограничено количество мед."
Едни ще разчетат "мед" в предишното изречение като пчелен мед. Други ще го разчетат като химичния елемент мед. Кой как ще го разчете ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в планината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент. 
Първоначално си представяме пчелен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете едновременно. 
По подобен начин се раждат предразсъдъците на работното място. Заради нуждата от бързо обяснение и смислово подреждане. Стана ясно, че умът има ниска толерантност към неизвестното и несигурността и затова си създава бързи мисловни карти. В резултат на това опростяваме, етикетираме и поставяме в кутийки. За да спестим време и енергия тук и сега. И в същото време бъркаме, подценяваме и надценяваме. Което ни коства допълнително време и енергия на по-късен етап в работата.  
Ето още един пример за това как си създаваме предразсъдъци и бързи илюзии за разбиране на другите. 
Ще ви дам три определения за мениджър, който отговаря за снабдяването в определена компания. Но първо направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения. Тези определения са: 
1) Интелигентен; 2) Емпатичен; 
Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики? 
Вероятно впечатлението ви е положително. Такова, което предполага, че има подходящ човек за тази позиция - едновременно интелигентен и емпатичен. 
Но ето третата характеристика на този мениджър: 
3) Корумпиран; 
Какво ви е сега мнението за него? Знам, тотално различно. 
Преди да прочетете третата характеристика, имахте изграден положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва повече време. Време, което непрекъснато се опитвате да си спестите. Всъщност, не се опитвате точно вие, а онази част от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим през по-голяма част от ежедневието ви. 
Не знаем какво не знаем. Затова си създаваме илюзията, че това което знаем е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек или ситуация. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни да избегне несигурността. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.  
Предразсъдъкът по своята същност представлява необоснована предубеденост. Той е прибързано създадено и неаргументирано мнение. Това прибързано мнение обичайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки за другите без оглед на самите факти. 
Предубедените хора изпитват затруднение при преработката на информация по отношение на обектите към които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-добрия начин да преодоляване на предразсъдъка е въобще да не се изпитва. Това може да стане като намалим желанието си за бързо осмисляне на реалността. Това може да се случи като увеличим толерантността си към неизвестното и несигурното около нас. А това може да се случи, като увеличим познанието си за нас самите. За собствените предразсъдъци и нуждите за тяхното създаване.  
---Обучение за мениджъри в Zoom - 594falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/lipsata-na-prioriteti-vodi-do-informacionno-pretovarvane-podkast-epizod-596--71098003Информационното претоварване се появява тогава, когато входящата информация в съзнанието многократно превишава капацитета за обработката й. Има ниско съотношение "сигнал-шум". Тогава бързо се появяват объркване, колебание и умора.
Ако трябва задължително да се вземе решение с краен срок, информационното претоварване влошава решението. По тази логика, за повишаване качеството на решенията, трябва да се осигури умерено информационно натоварване, т.е. да се работи с по-малко, но с по-съществена информация.
Точно това прави всеки мениджър, който е наясно с това кои са му основните приоритети. Приоритетите работят като филтър за входящата информация. Предпазват от информационно претоварване. Оттам водят до по-качествени решения.
​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>47a3ada3-8681-459a-b251-6d51d0c77e19Wed, 02 Sep 2020 22:44:40 +0000Plamen PetrovЛипсата на приоритети води до информационно претоварване | Подкаст епизод 596 Информационното претоварване се появява тогава, когато входящата информация в съзнанието многократно превишава капацитета за обработката й. Има ниско съотношение...Информационното претоварване се появява тогава, когато входящата информация в съзнанието многократно превишава капацитета за обработката й. Има ниско съотношение "сигнал-шум". Тогава бързо се появяват объркване, колебание и умора.
Ако трябва задължително да се вземе решение с краен срок, информационното претоварване влошава решението. По тази логика, за повишаване качеството на решенията, трябва да се осигури умерено информационно натоварване, т.е. да се работи с по-малко, но с по-съществена информация.
Точно това прави всеки мениджър, който е наясно с това кои са му основните приоритети. Приоритетите работят като филтър за входящата информация. Предпазват от информационно претоварване. Оттам водят до по-качествени решения.
​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>503falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/nacini-za-spravane-s-mikromenidzm-nta-podkast-epizod-595--71098011---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
--- 3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>2525baa2-997f-4bba-9447-da5f3c2b8a12Mon, 31 Aug 2020 22:06:22 +0000Plamen PetrovНачини за справяне с микромениджмънта | Подкаст епизод 595 --- Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html --- Обучение за мениджъри в Пловдив...---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---
Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html
--- 3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>595falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/prevklucvane-ot-trabva-k-m-iskam-podkast-epizod-594--71097955Лесно се забелязва каква сила задвижва всеки от двата глагола. При "трябва" има насилване, придържане към някакви правила и очаквания, сила на бутане срещу някакво съпротивление. При "искам" силата е на придърпване, почти автоматично появяване на концентрация и действие.
Например, представете си каква би била атмосферата в едно производствено предприятие, ако вместо ежедневно повтаряне на обясненията защо ТРЯБВА да се спазват правилата за безопасност, хората ИСКАТ да ги спазват.
Разликата е голяма между "трябва" и "искам". Дотолкова голяма, че могат да спестят хиляди човекочасове в повтарящи се инструктажи и не на последно място предотвратяване на злополуки на работното място.
Какво е необходимо да се случи, за да се превключи от "трябва" към "искам"?
Това лесно може да се разбере, като се видят кои са пречките, които в момента стоят между "трябва" и "искам". И оттам да се направи така, че да се преодолеят.
Ето две от обичайните пречките, които стоят между "трябва" и "искам":
- Хората не виждат истински смисъл в спазването на правилата;
- Появява с цинизъм срещу правилата, защото по виден начин важат за едни, а не за други (напр. ползването на телефони, предпазни обувки, жилетки и т.н.);
Как ще се преодолеят пречките? Всеки екип ще реши сам за себе си.
При всички случаи, цената да се работи в режим "трябва", вместо "искам" ще е висока.

---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>75cebc75-e6ac-4cf8-aa02-d67cf7d0ae61Sun, 30 Aug 2020 22:42:48 +0000Plamen PetrovПревключване от "трябва" към "искам" | Подкаст епизод 594 Лесно се забелязва каква сила задвижва всеки от двата глагола. При "трябва" има насилване, придържане към някакви правила и очаквания, сила на бутане срещу някакво съпротивление. При "искам"...Лесно се забелязва каква сила задвижва всеки от двата глагола. При "трябва" има насилване, придържане към някакви правила и очаквания, сила на бутане срещу някакво съпротивление. При "искам" силата е на придърпване, почти автоматично появяване на концентрация и действие.
Например, представете си каква би била атмосферата в едно производствено предприятие, ако вместо ежедневно повтаряне на обясненията защо ТРЯБВА да се спазват правилата за безопасност, хората ИСКАТ да ги спазват.
Разликата е голяма между "трябва" и "искам". Дотолкова голяма, че могат да спестят хиляди човекочасове в повтарящи се инструктажи и не на последно място предотвратяване на злополуки на работното място.
Какво е необходимо да се случи, за да се превключи от "трябва" към "искам"?
Това лесно може да се разбере, като се видят кои са пречките, които в момента стоят между "трябва" и "искам". И оттам да се направи така, че да се преодолеят.
Ето две от обичайните пречките, които стоят между "трябва" и "искам":
- Хората не виждат истински смисъл в спазването на правилата;
- Появява с цинизъм срещу правилата, защото по виден начин важат за едни, а не за други (напр. ползването на телефони, предпазни обувки, жилетки и т.н.);
Как ще се преодолеят пречките? Всеки екип ще реши сам за себе си.
При всички случаи, цената да се работи в режим "трябва", вместо "искам" ще е висока.

---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>584falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/polucavane-na-obratna-vr-zka-podkast-epizod-593--71097993---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>155e07b0-6fa5-4651-af6c-93157669fbb8Thu, 27 Aug 2020 22:13:54 +0000Plamen PetrovПолучаване на обратна връзка | Подкаст епизод 593 ---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html ---Oбучение за мениджъри в Пловдив -...---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>585falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/raznoposocni-celi-podkast-epizod-592--71098017---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>d9167899-1dc2-43eb-bc3a-0a039ca959ceWed, 26 Aug 2020 22:56:13 +0000Plamen PetrovРазнопосочни цели | Подкаст епизод 592 ---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html ---Oбучение за мениджъри в Пловдив -...---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>311falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kakvo-stoi-mezdu-zonata-na-komforta-i-zonata-na-rastez-podkast-epizod-591--71097956---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>7f4e8aa4-b7cb-4360-b9cc-d3421f4bf354Sun, 23 Aug 2020 22:20:19 +0000Plamen PetrovКакво стои между зоната на комфорта и зоната на растеж | Подкаст епизод 591 ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html ---Обучение за мениджъри в Пловдив -...---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html]]>400falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vsako-oplakvane-e-i-obratna-vr-zka-podkast-epizod-590--71097960daa56299-8770-4d83-a9a1-55a8f0e991adThu, 20 Aug 2020 22:01:38 +0000Plamen PetrovВсяко оплакване е и обратна връзка | Подкаст епизод 590546falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-589-s-mario-pesev-ceo-devrix--710979758403b276-c57a-45d2-8701-d03940bee6c5Tue, 18 Aug 2020 22:11:04 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 589 с Марио Пешев (CEO @ DevriX)3081falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-588-s-nada-sultanova-director-digitization-investments-innovative-sofia--710979664bfabcc4-a02b-4a28-9c55-00561bc4a5f9Sun, 16 Aug 2020 22:33:36 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 588 с Надя Султанова (Director Digitization & Investments @ Innovative Sofia)1312falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-587-s-ivelina-sprengler-manager-sutherland--71097965353138a2-607a-4aac-b84a-64f73e67a285Wed, 12 Aug 2020 22:05:51 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 587 с Ивелина Шпренглер (Manager @ Sutherland)2257falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-586-s-vara-nikolova-founder-materika--71097970e8a17d18-fdc5-43ac-b7f0-057bb81972deTue, 11 Aug 2020 22:24:26 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 586 с Вяра Николова (Founder @ MATERIKA)2943falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-585-s-iva-balaseva-owner-ivb-bg--710979888519f8f7-ef4e-4187-acf4-6f66e2454725Mon, 10 Aug 2020 22:19:25 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 585 с Ива Балашева (Owner @ IVB BG)1134falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-584-s-kaloan-kumanov-partner-nik--7109803201:20 - Кой е Калоян Куманов?02:00 - Студените душове в кариерата?07:50 - Какво е посланието на билборда "Ако жънеш различно, защо ториш еднакво?"12:05 - Как се мотивират хората в екипите?15:10 - Студените душове в кариерата?24:30 - Защо много предприемачи се провалят?38:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>aabec9c8-143b-43da-ad31-a6241dc3e6dfSun, 09 Aug 2020 22:12:19 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 584 с Калоян Куманов (Partner @ NIK) 01:20 - Кой е Калоян Куманов?02:00 - Студените душове в кариерата?07:50 - Какво е посланието на билборда "Ако жънеш различно, защо ториш еднакво?"12:05 - Как се мотивират хората в екипите?15:10 -...01:20 - Кой е Калоян Куманов?02:00 - Студените душове в кариерата?07:50 - Какво е посланието на билборда "Ако жънеш различно, защо ториш еднакво?"12:05 - Как се мотивират хората в екипите?15:10 - Студените душове в кариерата?24:30 - Защо много предприемачи се провалят?38:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2491falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-583-s-ivan-milanov-distributor-manager-mars--7109799000:26 - Кой е Иван Миланов?01:51 - Студените душове в кариерата?06:05 - Как се променя личната продуктивност в условията на новото нормално?14:20 - Могат ли алгоритмите да заменят човешкия контакт?20:01 - От кои хора е важно да получаваме обратна връзка?22:01 - По-лесно виждаме грешките у другите отколкото у себе си?26:40 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>ad8a9cfb-5acf-4fc6-949c-c7c72abb3e99Thu, 06 Aug 2020 22:44:04 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 583 с Иван Миланов (Distributor Manager @ Mars) 00:26 - Кой е Иван Миланов?01:51 - Студените душове в кариерата?06:05 - Как се променя личната продуктивност в условията на новото нормално?14:20 - Могат ли алгоритмите да заменят човешкия...00:26 - Кой е Иван Миланов?01:51 - Студените душове в кариерата?06:05 - Как се променя личната продуктивност в условията на новото нормално?14:20 - Могат ли алгоритмите да заменят човешкия контакт?20:01 - От кои хора е важно да получаваме обратна връзка?22:01 - По-лесно виждаме грешките у другите отколкото у себе си?26:40 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2051falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-583-s-ivan-milanov-distributor-manager-mars--7109798700:26 - Кой е Иван Миланов?01:51 - Студените душове в кариерата?06:05 - Как се променя личната продуктивност в условията на новото нормално?14:20 - Могат ли алгоритмите да заменят човешкия контакт?20:01 - От кои хора е важно да получаваме обратна връзка?22:01 - По-лесно виждаме грешките у другите отколкото у себе си?26:40 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1f3f6d66-05e7-486a-97c6-9f3d49dbfbb8Thu, 06 Aug 2020 22:44:04 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 583 с Иван Миланов (Distributor Manager @ Mars) 00:26 - Кой е Иван Миланов?01:51 - Студените душове в кариерата?06:05 - Как се променя личната продуктивност в условията на новото нормално?14:20 - Могат ли алгоритмите да заменят човешкия...00:26 - Кой е Иван Миланов?01:51 - Студените душове в кариерата?06:05 - Как се променя личната продуктивност в условията на новото нормално?14:20 - Могат ли алгоритмите да заменят човешкия контакт?20:01 - От кои хора е важно да получаваме обратна връзка?22:01 - По-лесно виждаме грешките у другите отколкото у себе си?26:40 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2051falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-582-s-ivelina-ruseva-hr-manager-sihn-bulgaria--7109800800:23 - Коя е Ивелина Русева?02:15 - Студените душове в кариерата?05:10 - Как се създава екип за милиони без милиони?07:40 - Това, че човек стартира на дадена позиция не означава, че ще продължи само на нея в производството?09:25 - Какво се случва, когато мениджърите не са паркирали егото си?09:55 - Това, което даваш е това, което получаваш?11:20 - Каква е ролята на търпението и толерантността при развитието на екипи?15:20 - Не може да си майка за едни и мащеха за други?15:33 - Как се реагира, когато някой злоупотреби с даденото доверие и направения компромис?18:13 - Как се балансира между човешкото отношение и придържането към правилата?21:05 - Принципи за ефективни срещи?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>7c14df29-f09c-4b00-a52a-af18ae8773faWed, 05 Aug 2020 22:39:17 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 582 с Ивелина Русева (HR Manager @ SIHN Bulgaria) 00:23 - Коя е Ивелина Русева?02:15 - Студените душове в кариерата?05:10 - Как се създава екип за милиони без милиони?07:40 - Това, че човек стартира на дадена позиция не означава, че ще...00:23 - Коя е Ивелина Русева?02:15 - Студените душове в кариерата?05:10 - Как се създава екип за милиони без милиони?07:40 - Това, че човек стартира на дадена позиция не означава, че ще продължи само на нея в производството?09:25 - Какво се случва, когато мениджърите не са паркирали егото си?09:55 - Това, което даваш е това, което получаваш?11:20 - Каква е ролята на търпението и толерантността при развитието на екипи?15:20 - Не може да си майка за едни и мащеха за други?15:33 - Как се реагира, когато някой злоупотреби с даденото доверие и направения компромис?18:13 - Как се балансира между човешкото отношение и придържането към правилата?21:05 - Принципи за ефективни срещи?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1980falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-581-s-ivan-ivanov-director-retail-banking-bulgarian-american-credit-bank--7109800900:21 - Кой е Иван Иванов?00:57 - Студените душове в кариерата?03:20 - Кой е основният актив на компаниите?07:53 - Историята учи, че човек не се учи от историята09:01 - Какво бих се посъветвал, ако сега стартирах кариерата си?11:01 - На кои хора следва да обръщат най-много внимание мениджърите?13:30 - Стриктен към процеса и гъвкав към резултата или обратното?14:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>d3d745bf-e892-41fc-b4dd-f7ac36f75e27Tue, 04 Aug 2020 22:32:15 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 581 с Иван Иванов (Director Retail Banking @ Bulgarian American Credit Bank) 00:21 - Кой е Иван Иванов?00:57 - Студените душове в кариерата?03:20 - Кой е основният актив на компаниите?07:53 - Историята учи, че човек не се учи от...00:21 - Кой е Иван Иванов?00:57 - Студените душове в кариерата?03:20 - Кой е основният актив на компаниите?07:53 - Историята учи, че човек не се учи от историята09:01 - Какво бих се посъветвал, ако сега стартирах кариерата си?11:01 - На кои хора следва да обръщат най-много внимание мениджърите?13:30 - Стриктен към процеса и гъвкав към резултата или обратното?14:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1277falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-581-s-ivan-ivanov-director-retail-banking-bulgarian-american-credit-bank--7109797200:21 - Кой е Иван Иванов?00:57 - Студените душове в кариерата?03:20 - Кой е основният актив на компаниите?07:53 - Историята учи, че човек не се учи от историята09:01 - Какво бих се посъветвал, ако сега стартирах кариерата си?11:01 - На кои хора следва да обръщат най-много внимание мениджърите?13:30 - Стриктен към процеса и гъвкав към резултата или обратното?14:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>e1081525-6cf5-485c-b7b4-c99c22b6f109Tue, 04 Aug 2020 22:32:15 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 581 с Иван Иванов (Director Retail Banking @ Bulgarian American Credit Bank) 00:21 - Кой е Иван Иванов?00:57 - Студените душове в кариерата?03:20 - Кой е основният актив на компаниите?07:53 - Историята учи, че човек не се учи от...00:21 - Кой е Иван Иванов?00:57 - Студените душове в кариерата?03:20 - Кой е основният актив на компаниите?07:53 - Историята учи, че човек не се учи от историята09:01 - Какво бих се посъветвал, ако сега стартирах кариерата си?11:01 - На кои хора следва да обръщат най-много внимание мениджърите?13:30 - Стриктен към процеса и гъвкав към резултата или обратното?14:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1277falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-580-s-angel-ignatov--7109797300:26 - Кой е Ангел Игнатов?03:46 - Студените душове в кариерата?13:01 - Може ли в един екип да се вземе най-доброто от двата свята - на малките компании и на корпорациите?37:00 -Любими книги и автори?

---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>92baf66c-f0ee-46c5-9353-6e7f1f05aa84Mon, 03 Aug 2020 22:30:59 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 580 с Ангел Игнатов 00:26 - Кой е Ангел Игнатов?03:46 - Студените душове в кариерата?13:01 - Може ли в един екип да се вземе най-доброто от двата свята - на малките компании и на корпорациите?37:00 -Любими книги и автори? ---...00:26 - Кой е Ангел Игнатов?03:46 - Студените душове в кариерата?13:01 - Може ли в един екип да се вземе най-доброто от двата свята - на малките компании и на корпорациите?37:00 -Любими книги и автори?

---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2514falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-579-s-kiril-petrunov--7109798000:26 - Кой е Кирил Петрунов?01:44 - Студените душове в кариерата?03:05 - Коя е една от най-важните задачи на мениджърите?05:35 - Липсата на опит, желание или нещо друго води до недобро представяне при мениджърите?09:25 - Каква е ролята на редовния преглед на резултатите?12:30 - Променливи ли са мотиваторите на хората във времето?14:10 - Какво може да спъне изпълнението на даден проект?16:40 - Какъв тип обратна връзка е важна в работата?24:05 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>7d5c9c26-7acd-43ac-ab3e-c51d36734dfeSun, 02 Aug 2020 22:48:38 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 579 с Кирил Петрунов 00:26 - Кой е Кирил Петрунов?01:44 - Студените душове в кариерата?03:05 - Коя е една от най-важните задачи на мениджърите?05:35 - Липсата на опит, желание или нещо друго води до недобро представяне при...00:26 - Кой е Кирил Петрунов?01:44 - Студените душове в кариерата?03:05 - Коя е една от най-важните задачи на мениджърите?05:35 - Липсата на опит, желание или нещо друго води до недобро представяне при мениджърите?09:25 - Каква е ролята на редовния преглед на резултатите?12:30 - Променливи ли са мотиваторите на хората във времето?14:10 - Какво може да спъне изпълнението на даден проект?16:40 - Какъв тип обратна връзка е важна в работата?24:05 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1729falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-578-s-ekaterina-karpuzova-upravlavas-direktor-bajer-b-lgaria--7109797700:56 - Коя е Екатерина Карпузова?03:40 - Студените душове в кариерата?04:10 - Какво означава "Reflect & Course Correct"?06:15 - Как може да се създаде силен екип от 30 души само за 6 месеца в чужда държава?08:19 - Как се постига емоционално адаптиране?08:45 - Всичко е функция на перспектива09:50 - Каква е геометрията на комуникацията?11:15 - Може ли да отсъждаме дали нещо е нормално или не?11:25 - Движение по векторите "приемам" и "разбирам". Може да разбирам и приемам нещо...но може и да го разбирам и да не го приемам. 11:42 - Какво изисква и как може да влезем успешно в нова среда?12:49 - Защо се появява желанието първо да бъдем разбрани преди да разберем другите?13:50 - Защо е толкова важна за хората непосредствената среда, в която работят?15:50 - Какво е необходимо да бъде налично преди сключване на договор?17:12 - Как се създава доверие с клиент преди първата сделка?21:40 - Кои са преградите пред автентичността на хората в работна среда?23:15 - Защо пълното присъствие в настоящия момент е важно?25:08 - Какво означава "Flow"?25:47 - Как се разширява коридора на оптималното използване на интелектуалната енергия?28:00 - Каква е ролята на нагласите и волята в работата?28:48 - Каква е историята за 4-минутната миля?33:41 - През какво се минава за поддържането на високи стандарти?34:35 - Коя е често срещаната грешка при младите ръководители?36:10 - Как да се балансира между задачите, които да останат при мениджъра и тези, които да отидат при хората в екипа?36:30 - Коя е най-важната задача на мениджърите?37:18 - Как се определя колко е силен даден екип?38:25 - Кои са двете неща, върху които следва да се фокусират мениджърите, за да подкрепят развитието на хората в екипите си?39:27 - Защо откровеността е по-важна от любезността?41:20 - Коя е дългосрочната инвестиция, в която мениджърите има смисъл непрекъснато да инвестират?42:20 - Как е удачно да се реагира тогава, когато не са изпълнени годишните планове?46:35 - Как да се дава конструктивна обратна връзка, която действа като стъпало за израстване, а не като обвинение?51:15 - Принципи за качествено делегиране?54:01 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>fb4b0f32-be2b-401b-bf61-e6cd96ae7846Thu, 30 Jul 2020 22:57:16 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 578 с Екатерина Карпузова (Управляващ Директор @ Байер България) 00:56 - Коя е Екатерина Карпузова?03:40 - Студените душове в кариерата?04:10 - Какво означава "Reflect & Course Correct"?06:15 - Как може да се създаде силен екип от...00:56 - Коя е Екатерина Карпузова?03:40 - Студените душове в кариерата?04:10 - Какво означава "Reflect & Course Correct"?06:15 - Как може да се създаде силен екип от 30 души само за 6 месеца в чужда държава?08:19 - Как се постига емоционално адаптиране?08:45 - Всичко е функция на перспектива09:50 - Каква е геометрията на комуникацията?11:15 - Може ли да отсъждаме дали нещо е нормално или не?11:25 - Движение по векторите "приемам" и "разбирам". Може да разбирам и приемам нещо...но може и да го разбирам и да не го приемам. 11:42 - Какво изисква и как може да влезем успешно в нова среда?12:49 - Защо се появява желанието първо да бъдем разбрани преди да разберем другите?13:50 - Защо е толкова важна за хората непосредствената среда, в която работят?15:50 - Какво е необходимо да бъде налично преди сключване на договор?17:12 - Как се създава доверие с клиент преди първата сделка?21:40 - Кои са преградите пред автентичността на хората в работна среда?23:15 - Защо пълното присъствие в настоящия момент е важно?25:08 - Какво означава "Flow"?25:47 - Как се разширява коридора на оптималното използване на интелектуалната енергия?28:00 - Каква е ролята на нагласите и волята в работата?28:48 - Каква е историята за 4-минутната миля?33:41 - През какво се минава за поддържането на високи стандарти?34:35 - Коя е често срещаната грешка при младите ръководители?36:10 - Как да се балансира между задачите, които да останат при мениджъра и тези, които да отидат при хората в екипа?36:30 - Коя е най-важната задача на мениджърите?37:18 - Как се определя колко е силен даден екип?38:25 - Кои са двете неща, върху които следва да се фокусират мениджърите, за да подкрепят развитието на хората в екипите си?39:27 - Защо откровеността е по-важна от любезността?41:20 - Коя е дългосрочната инвестиция, в която мениджърите има смисъл непрекъснато да инвестират?42:20 - Как е удачно да се реагира тогава, когато не са изпълнени годишните планове?46:35 - Как да се дава конструктивна обратна връзка, която действа като стъпало за израстване, а не като обвинение?51:15 - Принципи за качествено делегиране?54:01 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>3433falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-577-s-borana-pejceva-marketing-director-intelligent-systems--7109800100:22 - Коя е Боряна Пейчева?04:30 - Какво получаваш, когато даваш?07:44 - Студените душове в кариерата?11:35 - Кои са сигналите, по които се разпознава, дали е по-добре хората да работят заедно, или по-скоро да се разделят?14:20 - Какво означава "психологически договор"?15:50 - Как се постига баланс между работа и личен живот?18:45 - Как влияе на хората работата от вкъщи?20:20 - Как се постига добро синхронизираме между отдел "Маркетинг" и "Продажби"?23:18 - Как се променя качеството на екипните срещи, когато включат и теми извън оперативните работни задачи?28:19 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>0eb5a0e3-bbc9-457b-8a75-ba4f0aacdfc2Wed, 29 Jul 2020 22:06:49 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 577 с Боряна Пейчева (Marketing Director @ Intelligent Systems) 00:22 - Коя е Боряна Пейчева?04:30 - Какво получаваш, когато даваш?07:44 - Студените душове в кариерата?11:35 - Кои са сигналите, по които се разпознава, дали е по-добре...00:22 - Коя е Боряна Пейчева?04:30 - Какво получаваш, когато даваш?07:44 - Студените душове в кариерата?11:35 - Кои са сигналите, по които се разпознава, дали е по-добре хората да работят заедно, или по-скоро да се разделят?14:20 - Какво означава "психологически договор"?15:50 - Как се постига баланс между работа и личен живот?18:45 - Как влияе на хората работата от вкъщи?20:20 - Как се постига добро синхронизираме между отдел "Маркетинг" и "Продажби"?23:18 - Как се променя качеството на екипните срещи, когато включат и теми извън оперативните работни задачи?28:19 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1897falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-576-s-kaloan-petrov-head-of-development-kaufland-service--7109801900:43 - Кой е Калоян Петров?04:20 - Студените душове в кариерата?07:30 - Как влияе на продуктивността работата от вкъщи?10:56 - Какво означава "Shared pool of meaning" от книгата "Crucial Conversations"? 13:21 - Какво помага на хората да не отлагат трудните разговори?19:58 - Как се преодолява сформирането на лагери "ние" и "те" в една компания?27:30 - Кой е най-бързия начин за ускоряване на кариерата?32:50 - Какво следва след зоната на комфорта?36:05 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>568b869c-37d6-4864-8e7a-5851f9a1075fTue, 28 Jul 2020 22:13:59 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 576 с Калоян Петров (Head Of Development @ Kaufland Service) 00:43 - Кой е Калоян Петров?04:20 - Студените душове в кариерата?07:30 - Как влияе на продуктивността работата от вкъщи?10:56 - Какво означава "Shared pool of meaning" от...00:43 - Кой е Калоян Петров?04:20 - Студените душове в кариерата?07:30 - Как влияе на продуктивността работата от вкъщи?10:56 - Какво означава "Shared pool of meaning" от книгата "Crucial Conversations"? 13:21 - Какво помага на хората да не отлагат трудните разговори?19:58 - Как се преодолява сформирането на лагери "ние" и "те" в една компания?27:30 - Кой е най-бързия начин за ускоряване на кариерата?32:50 - Какво следва след зоната на комфорта?36:05 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2727falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-575-s-petrana-zajkova-ceo-tech-industry-bg--7109802900:45 - Коя е Петрана Зайкова?06:21 - Кои са студените душове в кариерата?10:50 - Кой е истинския източник на стрес в работата?17:45 - Може ли самият мениджър да е магнит за таланти?23:17 - Как се създава доверие?27:45 - Защо търговците "забравят" да си затворят сделките?30:50 - Какво води до разочарования в работата?35:03 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>f6ccd220-611a-47fc-8d12-f401398e1002Mon, 27 Jul 2020 22:21:40 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 575 с Петрана Зайкова (CEO @ Tech Industry BG) 00:45 - Коя е Петрана Зайкова?06:21 - Кои са студените душове в кариерата?10:50 - Кой е истинския източник на стрес в работата?17:45 - Може ли самият мениджър да е магнит за таланти?23:17 -...00:45 - Коя е Петрана Зайкова?06:21 - Кои са студените душове в кариерата?10:50 - Кой е истинския източник на стрес в работата?17:45 - Може ли самият мениджър да е магнит за таланти?23:17 - Как се създава доверие?27:45 - Защо търговците "забравят" да си затворят сделките?30:50 - Какво води до разочарования в работата?35:03 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2226falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-574-s-veselka-danceva-sales-manager-nemetschek-bulgaria--7109798500:25 - Коя е Веселка Данчева?01:33 - Студените душове в кариерата?05:30 - На какво е добре да се обръща внимание дори при отлични резултати?11:26 - Какво прави ежедневието забавно?15:00 - Какво означава "търговска медиация"?18:50 - Какви качества притежават добрите търговци?21:30 - Колко продължителен е търговския цикъл и как се отразява на мотивацията на търговците?24:55 - На какво е базиран личния успех?29:55 - Емоционален или рационален акт е подписването на сделка с 3-годишен цикъл на продажба?35:58 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>03bec29f-7fb1-4562-99f2-862b843e6b9aSun, 26 Jul 2020 22:53:00 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 574 с Веселка Данчева (Sales Manager @ Nemetschek Bulgaria) 00:25 - Коя е Веселка Данчева?01:33 - Студените душове в кариерата?05:30 - На какво е добре да се обръща внимание дори при отлични резултати?11:26 - Какво прави ежедневието...00:25 - Коя е Веселка Данчева?01:33 - Студените душове в кариерата?05:30 - На какво е добре да се обръща внимание дори при отлични резултати?11:26 - Какво прави ежедневието забавно?15:00 - Какво означава "търговска медиация"?18:50 - Какви качества притежават добрите търговци?21:30 - Колко продължителен е търговския цикъл и как се отразява на мотивацията на търговците?24:55 - На какво е базиран личния успех?29:55 - Емоционален или рационален акт е подписването на сделка с 3-годишен цикъл на продажба?35:58 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2278falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-573-s-diana-angelova--7109802100:25 - Коя е Диана Ангелова?02:45 - Какво е различно при работата в Малайзия?04:30 - На какво се дължи бързината при въвеждането на технологичните нововъведения в Азия?06:32 - Студените душове в кариерата?07:35 - До какво води желанието за перфекционизъм?09:40 - Как се създава екип, който работи перфектно в отсъствието на мениджъра си?19:59 - Може ли човек да си стресира екипа за незначителни неща?20:15 - По кои критерии следва да се приоритизира?23:15 - Каква е ролята на постижимите цели?30:50 - Как въздейства прозрачността в екипите?35:30 - Как е здравословно да се анализират лошите резултати?49:44 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>d8580893-c083-4679-b2b2-a0aca5612a25Thu, 23 Jul 2020 22:30:42 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 573 с Диана Ангелова 00:25 - Коя е Диана Ангелова?02:45 - Какво е различно при работата в Малайзия?04:30 - На какво се дължи бързината при въвеждането на технологичните нововъведения в Азия?06:32 - Студените душове в кариерата?07:35 -...00:25 - Коя е Диана Ангелова?02:45 - Какво е различно при работата в Малайзия?04:30 - На какво се дължи бързината при въвеждането на технологичните нововъведения в Азия?06:32 - Студените душове в кариерата?07:35 - До какво води желанието за перфекционизъм?09:40 - Как се създава екип, който работи перфектно в отсъствието на мениджъра си?19:59 - Може ли човек да си стресира екипа за незначителни неща?20:15 - По кои критерии следва да се приоритизира?23:15 - Каква е ролята на постижимите цели?30:50 - Как въздейства прозрачността в екипите?35:30 - Как е здравословно да се анализират лошите резултати?49:44 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>3415falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-572-s-avor-mramorenski-head-of-client-support-fadata--71098022https://www.fadata.eu/
00:22 - Кой е Явор Мраморенски?01:55 - Студените душове в кариерата?09:44 - Какво е здравословното съотношение между рутинни задачи и такива извън зоната на комфорта?13:11 - Коя е една от големите отговорности на мениджърите?16:35 - Какво означава "правия път"?18:33 - Как се подхожда към трудните решения?21:30 - Как се дава обратна връзка към хората, които реагират прекалено емоционално?23:50 - Кои са двата фундамента при изграждане на екипната култура?34:05 - Как се подхожда с новите хора в екипите?39:48 - Какво се прави в офиса на Fadata в Бургас?44:17 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>3e8ead59-051f-4802-afe2-2ecdd5576016Wed, 22 Jul 2020 22:19:50 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 572 с Явор Мраморенски (Head of Client Support @ Fadata) https://www.fadata.eu/ 00:22 - Кой е Явор Мраморенски?01:55 - Студените душове в кариерата?09:44 - Какво е здравословното съотношение между рутинни задачи и такива извън зоната на...https://www.fadata.eu/
00:22 - Кой е Явор Мраморенски?01:55 - Студените душове в кариерата?09:44 - Какво е здравословното съотношение между рутинни задачи и такива извън зоната на комфорта?13:11 - Коя е една от големите отговорности на мениджърите?16:35 - Какво означава "правия път"?18:33 - Как се подхожда към трудните решения?21:30 - Как се дава обратна връзка към хората, които реагират прекалено емоционално?23:50 - Кои са двата фундамента при изграждане на екипната култура?34:05 - Как се подхожда с новите хора в екипите?39:48 - Какво се прави в офиса на Fadata в Бургас?44:17 - Любими книги и автори?---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2984falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-571-s-diana-elenkova-managing-director-zuhlke-bulgaria--71098033https://www.zuehlke.com/bg/en/
00:31 - Коя е Диана Еленкова?01:46 - Студените душове в кариерата?06:58 - Как се създава ангажиран екип?13:16 - Как се подкрепят хората да преодолеят страха от грешки?22:26 - Има ли гладки кариерни пътища?26:37 - Как може обратната връзка се превърне в магнит за израстване?32:30 - Възможно ли е млади колеги да участват в стратегически инициативи?43:55 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>c8fb8cdb-6f64-4556-a426-0bbf8afcf799Tue, 21 Jul 2020 22:05:41 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 571 с Диана Еленкова (Managing Director @ Zuhlke Bulgaria) https://www.zuehlke.com/bg/en/ 00:31 - Коя е Диана Еленкова?01:46 - Студените душове в кариерата?06:58 - Как се създава ангажиран екип?13:16 - Как се подкрепят хората да...https://www.zuehlke.com/bg/en/
00:31 - Коя е Диана Еленкова?01:46 - Студените душове в кариерата?06:58 - Как се създава ангажиран екип?13:16 - Как се подкрепят хората да преодолеят страха от грешки?22:26 - Има ли гладки кариерни пътища?26:37 - Как може обратната връзка се превърне в магнит за израстване?32:30 - Възможно ли е млади колеги да участват в стратегически инициативи?43:55 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2929falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-570-s-todor-manolov-senior-manager-otc-germany-coca-cola-european-partners--7109803900:31 - Кой е Тодор Манолов?03:08 - Студените душове в кариерата?09:49 - Трябва ли да има различен подход към различните хора в екипа?11:42 - Как да се запази мотивацията на хората, които не са били промотирани за вътрешни позиции, по които са кандидатствали?21:10 - Каква е ролята на аргументите при налагане на решения от горе на долу?23:20 - Как да се създаде възприемчивост за изпълнение на решения, с които дори и самият мениджър не е съгласен?25:50 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>34276647-a886-474a-9bcd-963ff7be9536Mon, 20 Jul 2020 23:42:57 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 570 с Тодор Манолов (Senior Manager OTC, Germany @ Coca-Cola European Partners) 00:31 - Кой е Тодор Манолов?03:08 - Студените душове в кариерата?09:49 - Трябва ли да има различен подход към различните хора в екипа?11:42 - Как да се...00:31 - Кой е Тодор Манолов?03:08 - Студените душове в кариерата?09:49 - Трябва ли да има различен подход към различните хора в екипа?11:42 - Как да се запази мотивацията на хората, които не са били промотирани за вътрешни позиции, по които са кандидатствали?21:10 - Каква е ролята на аргументите при налагане на решения от горе на долу?23:20 - Как да се създаде възприемчивост за изпълнение на решения, с които дори и самият мениджър не е съгласен?25:50 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1695falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-569-s-diana-conevska-co-founder-managing-partner-decibel--71098000https://www.decibel.bg/
01:08 - Коя е Диана Цоневска?02:46 - Защо лесните решения са трудни за изпълнение?03:50 - Какво помага на български производител да изнася до 36 държави по света?06:04 - Студените душове в кариерата?07:10 - В какво е най-голямата инвестиция при наемане на нови хора?08:25 - По какво се разпознава съвпадението на ценности и нагласи?09:05 - Какво се случва, когато компанията надрасне хората в нея и обратното?10:15 - Защо хората не трябва да се съдят по думите им?10:57 - За да опознаеш един човек не трябва време, а ситуация (Тери Пратчет)14:10 - Как се подкрепят хората да имат реалистична представа за собствените си умения?16:19 - Кои са двата начина, по които реагират хората, когато им поставят нови по-сложни задачи?18:32 - Как може работата да се приема лично, но не прекалено лично?19:28 - Всички задачи ли имат решение?20:10 - От какво има нужда човек тогава, когато зацикли с работен проблем?20:26 - Какво означава това да имаш добре работещ екип?23:58 - Как се създава среда, в която хората гледат на обратната връзка като на стъпало за лично и общо подобрение, а не като на обвинение?28:34 - Кои са принципите за ефективни оперативни срещи?34:46 - Любими книги и автори---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>019f567f-8237-4303-a087-2ea393cb3a42Sun, 19 Jul 2020 22:35:07 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 569 с Диана Цоневска (Co-founder & Managing Partner @ DECIBEL) https://www.decibel.bg/ 01:08 - Коя е Диана Цоневска?02:46 - Защо лесните решения са трудни за изпълнение?03:50 - Какво помага на български производител да изнася до 36...https://www.decibel.bg/
01:08 - Коя е Диана Цоневска?02:46 - Защо лесните решения са трудни за изпълнение?03:50 - Какво помага на български производител да изнася до 36 държави по света?06:04 - Студените душове в кариерата?07:10 - В какво е най-голямата инвестиция при наемане на нови хора?08:25 - По какво се разпознава съвпадението на ценности и нагласи?09:05 - Какво се случва, когато компанията надрасне хората в нея и обратното?10:15 - Защо хората не трябва да се съдят по думите им?10:57 - За да опознаеш един човек не трябва време, а ситуация (Тери Пратчет)14:10 - Как се подкрепят хората да имат реалистична представа за собствените си умения?16:19 - Кои са двата начина, по които реагират хората, когато им поставят нови по-сложни задачи?18:32 - Как може работата да се приема лично, но не прекалено лично?19:28 - Всички задачи ли имат решение?20:10 - От какво има нужда човек тогава, когато зацикли с работен проблем?20:26 - Какво означава това да имаш добре работещ екип?23:58 - Как се създава среда, в която хората гледат на обратната връзка като на стъпало за лично и общо подобрение, а не като на обвинение?28:34 - Кои са принципите за ефективни оперативни срещи?34:46 - Любими книги и автори---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2234falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-568-s-georgi-kr-stev-channel-business-manager-milestone-systems--7109804700:26 - Кой е Георги Кръстев?02:11 - Студените душове в кариерата?05:20 - Може ли загуба на сделка да се превърне в учебен курс?07:39 - На какво е важно да обръща внимание мениджъра на екипа?11:01 - Добре ли е колегите в един екип да бъдат и приятели?11:19 - От какво се получава спойката в един екип?14:10 - Може ли да бъде полезен за екипната ефективност синдрома СМЧ (силно мой човек)?16:35 - Доколко мениджърът следва да се доверява на личната си преценка?20:07 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2c14abab-6e45-4e3c-b7f1-a3f2964883e5Sat, 18 Jul 2020 22:57:22 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 568 с Георги Кръстев (Channel Business Manager @ Milestone Systems) 00:26 - Кой е Георги Кръстев?02:11 - Студените душове в кариерата?05:20 - Може ли загуба на сделка да се превърне в учебен курс?07:39 - На какво е важно да обръща...00:26 - Кой е Георги Кръстев?02:11 - Студените душове в кариерата?05:20 - Може ли загуба на сделка да се превърне в учебен курс?07:39 - На какво е важно да обръща внимание мениджъра на екипа?11:01 - Добре ли е колегите в един екип да бъдат и приятели?11:19 - От какво се получава спойката в един екип?14:10 - Може ли да бъде полезен за екипната ефективност синдрома СМЧ (силно мой човек)?16:35 - Доколко мениджърът следва да се доверява на личната си преценка?20:07 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1315falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-567-s-nora-todorova--7109800400:37 - Коя е Нора Тодорова?02:03 - Студените душове в кариерата?04:58 - Как се компенсира липсата на знания в дадена сфера?07:05 - Кои са грешките при наемане на нови хора в екипите?08:18 - Ролята на делегирането при разрастването на компанията?09:04 - Какво спира мениджърите да делегират?10:03 - Какви са разликите в екипната динамика в екипи от 5 и от над 200 души?11:01 - Защо поставянето на задачи не означава автоматичното им изпълнение?11:35 - Къде е грешката когато има разминаване между очакванията и резултатите?17:58 - Защо многото иновации във финансовата сфера се случват в новите стартиращи компании, а не в традиционните банки?22:30 - Какво забавя комуникацията с клиентите?25:58 - Как мениджърите могат да провокират промяна на нагласите в хората от екипите?29:40 - Има ли безгрешни хора?34:10 - Трябва ли да се избягват конфликтите?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>278ddd9e-5ab8-42da-b884-d741320ed645Fri, 17 Jul 2020 22:53:55 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 567 с Нора Тодорова 00:37 - Коя е Нора Тодорова?02:03 - Студените душове в кариерата?04:58 - Как се компенсира липсата на знания в дадена сфера?07:05 - Кои са грешките при наемане на нови хора в екипите?08:18 - Ролята на делегирането...00:37 - Коя е Нора Тодорова?02:03 - Студените душове в кариерата?04:58 - Как се компенсира липсата на знания в дадена сфера?07:05 - Кои са грешките при наемане на нови хора в екипите?08:18 - Ролята на делегирането при разрастването на компанията?09:04 - Какво спира мениджърите да делегират?10:03 - Какви са разликите в екипната динамика в екипи от 5 и от над 200 души?11:01 - Защо поставянето на задачи не означава автоматичното им изпълнение?11:35 - Къде е грешката когато има разминаване между очакванията и резултатите?17:58 - Защо многото иновации във финансовата сфера се случват в новите стартиращи компании, а не в традиционните банки?22:30 - Какво забавя комуникацията с клиентите?25:58 - Как мениджърите могат да провокират промяна на нагласите в хората от екипите?29:40 - Има ли безгрешни хора?34:10 - Трябва ли да се избягват конфликтите?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2574falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-566-s-dimit-r-mihajlov-founder-bb-team--71098013https://www.bb-team.org/
00:24 - Кой е Димитър Михайлов?02:11 - Студените душове в кариерата?06:33 - Какво кара хората да се променят?14:23 - Кои са трите "да", които валидират истинската възможност за промяна?20:25 - Колко месеца са необходими за изграждане на уменията за по-добър живот?31:15 - Балансиране на стреса39:08 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>7e508995-99a4-43a5-8edf-9cd84c801e2cThu, 16 Jul 2020 22:36:37 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 566 с Димитър Михайлов (Founder @ BB-Team) https://www.bb-team.org/ 00:24 - Кой е Димитър Михайлов?02:11 - Студените душове в кариерата?06:33 - Какво кара хората да се променят?14:23 - Кои са трите "да", които валидират истинската...https://www.bb-team.org/
00:24 - Кой е Димитър Михайлов?02:11 - Студените душове в кариерата?06:33 - Какво кара хората да се променят?14:23 - Кои са трите "да", които валидират истинската възможност за промяна?20:25 - Колко месеца са необходими за изграждане на уменията за по-добър живот?31:15 - Балансиране на стреса39:08 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2748falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-565-s-lora-ivanova-country-leader-softwareone-bulgaria--71098005https://www.softwareone.com/bg-bg/
00:33 - Коя е Лора Иванова?02:53 - Кои са студените душове в кариерата?04:15 - Може ли стресът да катализира продуктивността в работата?07:45 - Какво се случва с дългогодишните бизнеси, които не откликват на очакванията на пазара?08:40 - Каква е ролята на COVID-19 в дигиталната трансформация?09:25 - Каква е ситуацията с консумацията на облачни услуги?10:30 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>397115e3-03e2-4f60-a231-15d83f36d3b4Wed, 15 Jul 2020 22:32:43 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 565 с Лора Иванова (Country Leader @ SoftwareONE Bulgaria) https://www.softwareone.com/bg-bg/ 00:33 - Коя е Лора Иванова?02:53 - Кои са студените душове в кариерата?04:15 - Може ли стресът да катализира продуктивността в работата?07:45...https://www.softwareone.com/bg-bg/
00:33 - Коя е Лора Иванова?02:53 - Кои са студените душове в кариерата?04:15 - Може ли стресът да катализира продуктивността в работата?07:45 - Какво се случва с дългогодишните бизнеси, които не откликват на очакванията на пазара?08:40 - Каква е ролята на COVID-19 в дигиталната трансформация?09:25 - Каква е ситуацията с консумацията на облачни услуги?10:30 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>893falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-564-s-kremena-dimitrova--7109803700:28 - Коя е Кремена Димитрова?03:50 - Изтощаването на организма не означава трениране05:30 - Когато се затвори една врата се отварят много прозорци06:28 - Кои са студените душове в кариерата?07:35 - Какво се случва при бързо разрастване на екипа?08:11 - Каква е ролята на доверието за качествено делегиране?10:22 - На какво е важно да се обърне внимание при избиране на нови членове на екипа?10:50 - В какво трябва да са експерти мениджърите?11:55 - Кои са студените душове в комуникацията?12:50 - Кои са двете неща, които спомагат за по-добра екипна комуникация?14:13 - Каква е ролята на правилата за добра комуникация?15:05 - Кои са двете причини за включване на целия екип при създаване на общи правила?19:06 - Каква е ролята на забавлението в работата?19:48 - Има ли 100% продуктивност?25:16 - Кои качества от спорта са полезни и в бизнеса?26:50 - Любими книги, автори и подкасти?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>7397bb4e-cc03-4d04-abb0-c3f4b72de73cTue, 14 Jul 2020 22:08:13 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 564 с Кремена Димитрова 00:28 - Коя е Кремена Димитрова?03:50 - Изтощаването на организма не означава трениране05:30 - Когато се затвори една врата се отварят много прозорци06:28 - Кои са студените душове в кариерата?07:35 - Какво се...00:28 - Коя е Кремена Димитрова?03:50 - Изтощаването на организма не означава трениране05:30 - Когато се затвори една врата се отварят много прозорци06:28 - Кои са студените душове в кариерата?07:35 - Какво се случва при бързо разрастване на екипа?08:11 - Каква е ролята на доверието за качествено делегиране?10:22 - На какво е важно да се обърне внимание при избиране на нови членове на екипа?10:50 - В какво трябва да са експерти мениджърите?11:55 - Кои са студените душове в комуникацията?12:50 - Кои са двете неща, които спомагат за по-добра екипна комуникация?14:13 - Каква е ролята на правилата за добра комуникация?15:05 - Кои са двете причини за включване на целия екип при създаване на общи правила?19:06 - Каква е ролята на забавлението в работата?19:48 - Има ли 100% продуктивност?25:16 - Кои качества от спорта са полезни и в бизнеса?26:50 - Любими книги, автори и подкасти?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1758falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-563-s-ana-grudeva-global-innovation-and-development-manager-advent-group--7109801400:43 - Коя е Ана Грудева?01:19 - Какво е общото между акушерството и управлението?02:05 - Каква е ролята на хладнокръвието и бистрия ум в работата?02:49 - Кои са студените душове в кариерата?03:10 - До какво водят еднаквите очаквания към себе си и към другите?04:59 - Каква е връзката между работата и парка на ужасите?05:45 - Кога е полезно адреналинът да е като кислорода?07:38 - Върху силните или върху слабите си страни следва да се фокусира човек в развитието си?08:15 - Как се подравняват амбициите с реалността?08:36 - Каква трябва да е обратната връзка?11:02 - Основни принципи при водене на преговори?13:40 - Какво превръща един обикновен екип във високо ефективен екип?14:56 - Какво наистина означава мултитаскинг?17:01 - Как се правят ефективни срещи?21:26 - Кои са последните иновации в компанията?28:28 - Никой не може да те стресира, ако сам не се стресираш30:31 - Кои са двете неща към които се стреми в работата си Ана Грудева?31:45 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>5ac37da0-991d-4bf5-8ae3-ebbc946eb2a8Mon, 13 Jul 2020 22:02:17 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 563 с Ана Грудева (Global Innovation and Development Manager @ Advent Group) 00:43 - Коя е Ана Грудева?01:19 - Какво е общото между акушерството и управлението?02:05 - Каква е ролята на хладнокръвието и бистрия ум в работата?02:49 - Кои...00:43 - Коя е Ана Грудева?01:19 - Какво е общото между акушерството и управлението?02:05 - Каква е ролята на хладнокръвието и бистрия ум в работата?02:49 - Кои са студените душове в кариерата?03:10 - До какво водят еднаквите очаквания към себе си и към другите?04:59 - Каква е връзката между работата и парка на ужасите?05:45 - Кога е полезно адреналинът да е като кислорода?07:38 - Върху силните или върху слабите си страни следва да се фокусира човек в развитието си?08:15 - Как се подравняват амбициите с реалността?08:36 - Каква трябва да е обратната връзка?11:02 - Основни принципи при водене на преговори?13:40 - Какво превръща един обикновен екип във високо ефективен екип?14:56 - Какво наистина означава мултитаскинг?17:01 - Как се правят ефективни срещи?21:26 - Кои са последните иновации в компанията?28:28 - Никой не може да те стресира, ако сам не се стресираш30:31 - Кои са двете неща към които се стреми в работата си Ана Грудева?31:45 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2275falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-562-s-irena-zoteva-managing-director-hill-international-bulgaria--7109806601:02 - Коя е Ирена Жотева?05:37 - Кои са студените душове в кариерата на Ирена Жотева?14:50 - Има ли нужда да се променят бизнес моделите на компаниите?21:31 - Какво помага да се преодолее гравитацията на зоната на комфорта?30:15 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>8bcf8e5b-1ce4-4c73-be34-e48e132f67ddSun, 12 Jul 2020 23:18:12 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 562 с Ирена Жотева (Managing Director @ HILL International Bulgaria) 01:02 - Коя е Ирена Жотева?05:37 - Кои са студените душове в кариерата на Ирена Жотева?14:50 - Има ли нужда да се променят бизнес моделите на компаниите?21:31 - Какво...01:02 - Коя е Ирена Жотева?05:37 - Кои са студените душове в кариерата на Ирена Жотева?14:50 - Има ли нужда да се променят бизнес моделите на компаниите?21:31 - Какво помага да се преодолее гравитацията на зоната на комфорта?30:15 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2060falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-561-s-evgeni-jordanov-partner-chief-digital-officer-cloudcart--7109799900:29 - Кой е Евгени Йорданов?02:36 - Кои са студените душове в кариерата на Евгени Йорданов?08:17 - Какво е казал бащата на маркетинга?14:50 - Защо на скандинавските държави им се получават нещата?31:00 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>45428faf-0b13-4c79-ac2a-c0b15ca5ea81Sat, 11 Jul 2020 22:11:54 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 561 с Евгени Йорданов (Partner & Chief Digital Officer @ CloudCart) 00:29 - Кой е Евгени Йорданов?02:36 - Кои са студените душове в кариерата на Евгени Йорданов?08:17 - Какво е казал бащата на маркетинга?14:50 - Защо на...00:29 - Кой е Евгени Йорданов?02:36 - Кои са студените душове в кариерата на Евгени Йорданов?08:17 - Какво е казал бащата на маркетинга?14:50 - Защо на скандинавските държави им се получават нещата?31:00 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2283falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-561-s-evgeni-jordanov-partner-chief-digital-officer-cloudcart--7109799600:29 - Кой е Евгени Йорданов?02:36 - Кои са студените душове в кариерата на Евгени Йорданов?08:17 - Какво е казал бащата на маркетинга?14:50 - Защо на скандинавските държави им се получават нещата?31:00 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>1b3d5d64-8298-483f-bd3f-2acc12fe191dSat, 11 Jul 2020 22:11:54 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 561 с Евгени Йорданов (Partner & Chief Digital Officer @ CloudCart) 00:29 - Кой е Евгени Йорданов?02:36 - Кои са студените душове в кариерата на Евгени Йорданов?08:17 - Какво е казал бащата на маркетинга?14:50 - Защо на...00:29 - Кой е Евгени Йорданов?02:36 - Кои са студените душове в кариерата на Евгени Йорданов?08:17 - Какво е казал бащата на маркетинга?14:50 - Защо на скандинавските държави им се получават нещата?31:00 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html]]>2283falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-560-s-konstantin-drencev-operations-manager-the-stars-group--7109801801:00 - Кой е Константин Дренчев?02:09 - Какво задържа Константин Дренчев вече 12 години в индустрията за обслужване на клиенти?02:50 - Какво означава да ръководиш екип от 70 души?03:55 - Каква е разликата при работата в България и във Великобритания в този бизнес?05:30 - В коя държава хората обръщат повече внимание на баланса "работа/личен живот"?06:14 - Кои са студените душове в кариерата на Константин Дренчев?07:20 - Може ли да се учи само от един учебник в Англия?07:45 - Какво се случва, когато човек не си е намерил мястото в работно отношение?09:30 - Кои са трудностите при бърз растеж от 25 до 600 човека в компанията?10:05 - Кое е по-трудно: да се намерят или да се задържат кадри?11:05 - Кои са факторите, които водят до задържане на хората в компаниите?12:10 - Каква е ролята на свободата за мотивацията на хората?13:45 - Как се създава среда, в която хората гледат на обратната връзка като на инструмент за израстване?16:10 - Как се преодолява страха от допускане на грешки?18:03 - Има ли глупави въпроси?18:52 - По какъв начин може да се подкрепят хората в екипите да си намерят правилното място?20:20 - Какъв е първият въпрос към новопостъпилите на работното място?22:10 - Кои са 2 + 1 неща, които помагат да се води промяна, с която хората не са съгласни?26:01 - Какви са предимствата на това да се прави нещо за първи път в екипа?29:40 - Кога не е здравословно излизането извън зоната на комфорта?31:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>2d4ba336-9878-4a11-a982-4682c7cc1e72Fri, 10 Jul 2020 22:39:06 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 560 с Константин Дренчев (Operations Manager @ The Stars Group) 01:00 - Кой е Константин Дренчев?02:09 - Какво задържа Константин Дренчев вече 12 години в индустрията за обслужване на клиенти?02:50 - Какво означава да ръководиш екип от...01:00 - Кой е Константин Дренчев?02:09 - Какво задържа Константин Дренчев вече 12 години в индустрията за обслужване на клиенти?02:50 - Какво означава да ръководиш екип от 70 души?03:55 - Каква е разликата при работата в България и във Великобритания в този бизнес?05:30 - В коя държава хората обръщат повече внимание на баланса "работа/личен живот"?06:14 - Кои са студените душове в кариерата на Константин Дренчев?07:20 - Може ли да се учи само от един учебник в Англия?07:45 - Какво се случва, когато човек не си е намерил мястото в работно отношение?09:30 - Кои са трудностите при бърз растеж от 25 до 600 човека в компанията?10:05 - Кое е по-трудно: да се намерят или да се задържат кадри?11:05 - Кои са факторите, които водят до задържане на хората в компаниите?12:10 - Каква е ролята на свободата за мотивацията на хората?13:45 - Как се създава среда, в която хората гледат на обратната връзка като на инструмент за израстване?16:10 - Как се преодолява страха от допускане на грешки?18:03 - Има ли глупави въпроси?18:52 - По какъв начин може да се подкрепят хората в екипите да си намерят правилното място?20:20 - Какъв е първият въпрос към новопостъпилите на работното място?22:10 - Кои са 2 + 1 неща, които помагат да се води промяна, с която хората не са съгласни?26:01 - Какви са предимствата на това да се прави нещо за първи път в екипа?29:40 - Кога не е здравословно излизането извън зоната на комфорта?31:43 - Любими книги и автори?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>2012falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-559-s-veselina-krumova-shopper-marketing-manager-sarantis-group--7109802400:15 - Коя е Веселина Крумова?01:29 - Какво вдъхновява Веселина Крумова?02:06 - Кои са студените душове в кариерата?03:28 - Как се синхронизират очакванията на хората в екипа?04:48 - Трите предпоставки за преодоляване на разминаванията в очакванията?05:15 - Как се стимулира солидарността в екипа?06:35 - Какво води до емоционална ангажираност на хората в екипа?08:30 - Кои са бариерите, които пречат на екипната работа?11:23 - Какво е интересното в книгите на Екхарт Толе?14:40 - Вселената е перфектно подредена, хаосът е само в главите ни15:32 - Кои са любимите книги и автори?19:23 - Какво помага на хората да прегърнат промяната?20:48 - Може ли нагласата да се превърне в самоизпълняващо се пророчество?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>6236a562-524c-4ec3-b55f-dbd8eb1c62a6Thu, 09 Jul 2020 22:28:04 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 559 с Веселина Крумова (Shopper Marketing Manager @ Sarantis Group) 00:15 - Коя е Веселина Крумова?01:29 - Какво вдъхновява Веселина Крумова?02:06 - Кои са студените душове в кариерата?03:28 - Как се синхронизират очакванията на хората...00:15 - Коя е Веселина Крумова?01:29 - Какво вдъхновява Веселина Крумова?02:06 - Кои са студените душове в кариерата?03:28 - Как се синхронизират очакванията на хората в екипа?04:48 - Трите предпоставки за преодоляване на разминаванията в очакванията?05:15 - Как се стимулира солидарността в екипа?06:35 - Какво води до емоционална ангажираност на хората в екипа?08:30 - Кои са бариерите, които пречат на екипната работа?11:23 - Какво е интересното в книгите на Екхарт Толе?14:40 - Вселената е перфектно подредена, хаосът е само в главите ни15:32 - Кои са любимите книги и автори?19:23 - Какво помага на хората да прегърнат промяната?20:48 - Може ли нагласата да се превърне в самоизпълняващо се пророчество?
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1576falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-558-s-tana-genova-eastern-europe-hr-manager-dxc-technology--7109805501:05 - Коя е Таня Генова?02:28 - Кога и как се създава DXC Technology?02:45 - Колко хиляди души работят в DXC Technology?05:30 - Кои са студените душове в кариерата на Таня Генова?06:55 - Каква е връзката между опит, знания и умения?07:13 - Трябва ли човек да има достатъчно знания тогава, когато стартира на нова позиция?09:30 - В зоната на комфорт няма растеж и в растежа няма зона на комфорт10:11 - Какво дава сила за излизане от зоната на комфорта?11:25 - Каква е ролята на професионалното любопитство?11:47 - Кои са двете умения, които помагат да се стартира от белия лист?12:30 - Защо е по-лесно да се остане в зоната на комфорт?13:08 - Най-добрият учител на света е любопитството на ученика14:01 - Кои са двата типа реакции на екипите, когато се появят трудности?14:45 - Как се създава среда, в която екипите се мобилизират по време на трудности?15:47 - В какво се инвестира за създаване на силен екип?17:09 - Като какво е важно да бъде възприеман екипа от другите хора в организацията?18:45 - Как се балансира между грижата към хората и твърдостта към фактите?19:20 - Какъв е фокуса на ежедневните контакти?20:35 - Кои мениджърски качества спомагат за обединяването на хората?22:07 - С какво се различава работата на национално и на международно ниво с няколко държави?23:43 - Какво се прави когато нямаш нужната информация?24:00 - Какво се случва с длъжностните характеристики на хората в северните части на организационната диаграма?25:02 - Продължават ли студените душове и при натрупването на опит?30:07 - Как се разширяват хоризонтите?30:45 - Как се провокира поемането на отговорност?33:04 - Кои са любимите книги и автори?39:55 - Какво свързва думата "осъзнатост" с метафората за студения душ?
===3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>22e0722e-0ee1-451a-9b3e-0e448ef54c50Wed, 08 Jul 2020 22:22:16 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 558 с Таня Генова (Eastern Europe HR Manager @ DXC Technology) 01:05 - Коя е Таня Генова?02:28 - Кога и как се създава DXC Technology?02:45 - Колко хиляди души работят в DXC Technology?05:30 - Кои са студените душове в кариерата на Таня...01:05 - Коя е Таня Генова?02:28 - Кога и как се създава DXC Technology?02:45 - Колко хиляди души работят в DXC Technology?05:30 - Кои са студените душове в кариерата на Таня Генова?06:55 - Каква е връзката между опит, знания и умения?07:13 - Трябва ли човек да има достатъчно знания тогава, когато стартира на нова позиция?09:30 - В зоната на комфорт няма растеж и в растежа няма зона на комфорт10:11 - Какво дава сила за излизане от зоната на комфорта?11:25 - Каква е ролята на професионалното любопитство?11:47 - Кои са двете умения, които помагат да се стартира от белия лист?12:30 - Защо е по-лесно да се остане в зоната на комфорт?13:08 - Най-добрият учител на света е любопитството на ученика14:01 - Кои са двата типа реакции на екипите, когато се появят трудности?14:45 - Как се създава среда, в която екипите се мобилизират по време на трудности?15:47 - В какво се инвестира за създаване на силен екип?17:09 - Като какво е важно да бъде възприеман екипа от другите хора в организацията?18:45 - Как се балансира между грижата към хората и твърдостта към фактите?19:20 - Какъв е фокуса на ежедневните контакти?20:35 - Кои мениджърски качества спомагат за обединяването на хората?22:07 - С какво се различава работата на национално и на международно ниво с няколко държави?23:43 - Какво се прави когато нямаш нужната информация?24:00 - Какво се случва с длъжностните характеристики на хората в северните части на организационната диаграма?25:02 - Продължават ли студените душове и при натрупването на опит?30:07 - Как се разширяват хоризонтите?30:45 - Как се провокира поемането на отговорност?33:04 - Кои са любимите книги и автори?39:55 - Какво свързва думата "осъзнатост" с метафората за студения душ?
===3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html]]>2472falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-586-s-vara-nikolova-founder-materika--71098040296ec724-48d9-4463-92e6-52508bd4b544Wed, 08 Jul 2020 13:22:22 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 586 с Вяра Николова (Founder @ MATERIKA)2943falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-557-s-georgi-hristov-general-manager-feel-good-brew-co--7109802018b4e5d5-bf87-41a6-811a-f008121c571dTue, 07 Jul 2020 22:34:30 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 557 с Георги Христов (General Manager @ Feel Good Brew Co.)799falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-556-s-pavel-k-osev-director-of-customer-service-credissimo--71098048ce5add12-5243-4c4d-9e37-fad2ce4c19deMon, 06 Jul 2020 22:45:47 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 556 с Павел Кьосев (Director Of Customer Service @ Credissimo)1403falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-555-s-elina-pavlova-managing-director-uniqa-software-service-bulgaria--710980261ce7c624-5bcc-4a93-b2c6-b507224d7f5bSun, 05 Jul 2020 22:39:44 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 555 с Елина Павлова (Managing Director @ UNIQA Software-Service Bulgaria)1532falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-554-s-ivajlo-kozuharov-ceo-hotel-experts-bg--71098045f0cfcf9e-b3d3-49e2-9dd4-8a638c55ee1dSat, 04 Jul 2020 22:00:14 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 554 с Ивайло Кожухаров (CEO @ Hotel Experts BG)1547falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-554-s-ivajlo-kozuharov-ceo-hotel-experts-bg--71098023a9f7d1d2-a500-4be4-8933-ed06a595a966Sat, 04 Jul 2020 22:00:14 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 554 с Ивайло Кожухаров (CEO @ Hotel Experts BG)1547falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-553-s-kornelia-veneva-head-of-hr-experian--7109803093dafb60-76a2-4ae3-b551-e9474fc95c86Fri, 03 Jul 2020 23:46:45 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 553 с Корнелия Венева (Head of HR @ Experian)1709falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-552-s-anelia-vlajkova-engineering-manager-sumup--71098060b2b833f8-acb2-4f7d-b1c1-853c867fb09dThu, 02 Jul 2020 23:46:09 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 552 с Анелия Влайкова (Engineering Manager @ SumUp)1807falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-552-s-anelia-vlajkova-engineering-manager-sumup--710980353f3f21ce-8fe9-4003-bc5a-90be7707c84eThu, 02 Jul 2020 23:46:09 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 552 с Анелия Влайкова (Engineering Manager @ SumUp)1807falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-551-s-desislava-vasileva-human-resources-business-partner--7109803438585a1a-99ae-4127-8881-7abea69c0a50Wed, 01 Jul 2020 23:16:39 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 551 с Десислава Василева (Human Resources Business Partner)1814falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-550-s-miroslav-dzokanov-ceo-shkolo--710980497a25920a-332b-452d-87a1-d073623f3953Tue, 30 Jun 2020 22:57:26 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 550 с Мирослав Джоканов (CEO @ Shkolo)2614falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-550-s-miroslav-dzokanov-ceo-shkolo--710980442e58fa91-9000-4d6e-ac57-f8f4a602b30fTue, 30 Jun 2020 22:57:26 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 550 с Мирослав Джоканов (CEO @ Shkolo)2614falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-549-s-teo-sikov-ceo-out2bound--71098088a941054b-6d1c-4922-b6cd-66beea5aeef8Tue, 30 Jun 2020 05:14:15 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 549 с Тео Шиков (CEO @ Out2Bound)2397falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-548-s-todor-gigilev-ceo-dreamix--71098007ce89a1f2-c260-4689-a007-76b7f0a3fa10Sun, 28 Jun 2020 22:55:31 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 548 с Тодор Гигилев (CEO @ Dreamix)2111falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-547-s-daniela-uzunova-country-manager-danone--71098074f5cc6fe3-1b41-47d5-a340-caeb1859a82bSat, 27 Jun 2020 22:51:18 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 547 с Даниела Узунова (Country Manager @ Danone)2144falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-546-s-ivan-panteleev-partner-xplorabg--71098063a3790a1f-032c-4c5d-8856-609c80e7723cFri, 26 Jun 2020 23:04:38 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 546 с Иван Пантелеев (Partner @ XploraBG)2502falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-545-s-ivajlo-necov-managing-director-foodpanda--71098087f6753f5e-ab50-4240-a8e7-3a11d3c51802Thu, 25 Jun 2020 22:12:40 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 545 с Ивайло Нецов (Managing Director @ Foodpanda)3008falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-544-s-ivo-stavrev-logistics-manager-kamenitza--710980162fd7a6bb-e217-4011-b295-65a2d1a19a05Wed, 24 Jun 2020 23:02:07 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 544 с Иво Ставрев (Logistics Manager @ Kamenitza)1011falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-543-s-radka-camova-hr-manager-atos-bulgaria-competency-center--710980673ff33f52-d923-462e-bafc-964a7fa5aff3Tue, 23 Jun 2020 22:35:58 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 543 с Радка Чамова (HR Manager @ Atos Bulgaria Competency Center)1821falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-542-s-georgi-mihov-operations-director-dynata--71098072]]>5ac7ef50-5397-4391-b861-70def68d1502Mon, 22 Jun 2020 22:55:47 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 542 с Георги Михов (Operations Director @ Dynata) ]]>2413falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-541-s-ivelina-atanasova-gencev-founder-newtrend-agency--71098103e57c33cb-16aa-4864-a1dd-60f9f0e62f1cSun, 21 Jun 2020 22:38:17 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 541 с Ивелина Атанасова - Генчев (Founder @ Newtrend Agency)2726falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-540-s-angelina-dzadzeva-general-manager-bulgaria-nuvolo--71098038dc6005fa-6cfc-42ce-a9fa-fa0ab5173d62Sat, 20 Jun 2020 23:36:30 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 540 с Ангелина Джаджева (General Manager, Bulgaria @ Nuvolo)2362falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-539-s-kiril-radev-founder-art-of-breathing--71098042571d67de-01bc-4c09-bda7-48e9e6c50dcdFri, 19 Jun 2020 22:21:18 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 539 с Кирил Радев (Founder @ Art of Breathing)2866falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-538-s-natasa-kumceva-hr-director-at-btv-media-group--71098027bTV]]>5f2b5276-61c9-48df-bd20-b358a13f0390Thu, 18 Jun 2020 22:08:19 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 538 с Наташа Кумчева (HR Director at bTV Media Group) bTVbTV]]>2219falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-537-s-borislava-georgieva-founder-hr-it-talents--710980642be4c8ac-22d8-423f-8eac-f1eb86686a7fWed, 17 Jun 2020 22:10:05 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 537 с Борислава Георгиева (Founder @ HR#IT Talents)1253falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-536-s-evgeni-borisov-co-founder-operations-director-at-pontica-solutions--71098041www.ponticasolutions.com]]>058506d3-05cc-4550-99d1-5f4f91502424Tue, 16 Jun 2020 22:11:39 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 536 с Евгени Борисов (Co-Founder & Operations Director at Pontica Solutions) http://www.ponticasolutions.com/www.ponticasolutions.com]]>2984falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-535-s-ekaterina-kaleva-director-of-it-gemseek--7109811281547d27-4772-4997-98a6-0bda0a108adeMon, 15 Jun 2020 22:08:13 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 535 с Екатерина Калева (Director of IT @ GemSeek)2090falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-534-s-hristina-jonceva-bayer-us-llc--710980685332424f-3475-4edb-b273-c55c4a24612bSun, 14 Jun 2020 22:01:29 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 534 с Христина Йончева (Bayer US LLC)1746falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-533-s-boris-sarabeev-site-manager-plovdiv-site-modis--71098056https://www.modis.com/]]>7c042872-080e-43cd-b9b0-e3cc8c0dc6feSat, 13 Jun 2020 22:02:21 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 533 с Борис Сарабеев (Site Manager - Plovdiv Site @ Modis) https://www.modis.com/https://www.modis.com/]]>2305falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-532-s-radomir-rusev-managing-partner-travel-academy--71098036bea2c2c0-5853-4390-8c9b-04e11bbe0df5Fri, 12 Jun 2020 22:27:52 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 532 с Радомир Русев (Managing Partner @ Travel Academy)1229falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-531-s-milena-ramceva-executive-director-metrica-ltd--71098069https://metrica.bg/]]>2ff5e5fe-aef0-4f0a-9b89-8bbf169b86a0Thu, 11 Jun 2020 22:01:25 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 531 с Милена Рамчева (Executive Director @ METRICA Ltd) https://metrica.bg/https://metrica.bg/]]>2484falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-530-s-karolina-sofronieva-chief-marketing-officer-at-tbi-bank--7109804601:01 - Коя е Каролина Софрониева?02:02 – Кои са студените душове, които са трансформирали мирогледа и начина, по който работи?04:04 – Коя е една от най-силните бариери пред промяната?05:17 – Кои са факторите, които допринасят да се случи естествено желанието, отдадеността и ангажираността?08:08 – Какво означава неологизмът ‘phygital’ в маркетинг сектора и по какъв начин тази дума се съотнася към философията на банката в момента?09:36 - Какво забелязваш, че е различно в потребителското поведение на по-младите хора и тези, които са традиционните потребители на банкови услуги? Кое е нещото, което изискват и търсят хората във взаимодействието си и взаимоотношенията си с една банка?12:20 – Кое е човешкото нещо, дори и при дигитализация и увеличаване на дигиталното портфолио, което е необходимо да остане?14:15 – Кое е нещото в човешките взаимоотношения, особено за работата в екип, което е фундаментално и изисква непрекъснато внимание и грижа?15:50 - Кое е нещото, което помага на мотивацията на хората в екипа?17:55 - Как подхождаш към хората, които биват чути по време на среща, но нещата би трябвало да се случат не по техния начин?21:45 - Ако забележиш, че у хората има страх от грешки, по какъв начин би подходила в такива случай?24:39 - Кои са твоите примери или вдъхновяващи ролеви модели и въобще източници за вдъхновение и учене, които са оказали влияние върху твоята философия?27:22 - Ако можеш да си дадеш лично към себе си съвет в началото на кариерата си, какво би се посъветвала?
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1dedc1c1-b27e-4aae-9d89-a62dca58179fWed, 10 Jun 2020 22:53:54 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 530 с Каролина Софрониева (Chief Marketing Officer at TBI Bank) 01:01 - Коя е Каролина Софрониева?02:02 – Кои са студените душове, които са трансформирали мирогледа и начина, по който работи?04:04 – Коя е една от най-силните бариери...01:01 - Коя е Каролина Софрониева?02:02 – Кои са студените душове, които са трансформирали мирогледа и начина, по който работи?04:04 – Коя е една от най-силните бариери пред промяната?05:17 – Кои са факторите, които допринасят да се случи естествено желанието, отдадеността и ангажираността?08:08 – Какво означава неологизмът ‘phygital’ в маркетинг сектора и по какъв начин тази дума се съотнася към философията на банката в момента?09:36 - Какво забелязваш, че е различно в потребителското поведение на по-младите хора и тези, които са традиционните потребители на банкови услуги? Кое е нещото, което изискват и търсят хората във взаимодействието си и взаимоотношенията си с една банка?12:20 – Кое е човешкото нещо, дори и при дигитализация и увеличаване на дигиталното портфолио, което е необходимо да остане?14:15 – Кое е нещото в човешките взаимоотношения, особено за работата в екип, което е фундаментално и изисква непрекъснато внимание и грижа?15:50 - Кое е нещото, което помага на мотивацията на хората в екипа?17:55 - Как подхождаш към хората, които биват чути по време на среща, но нещата би трябвало да се случат не по техния начин?21:45 - Ако забележиш, че у хората има страх от грешки, по какъв начин би подходила в такива случай?24:39 - Кои са твоите примери или вдъхновяващи ролеви модели и въобще източници за вдъхновение и учене, които са оказали влияние върху твоята философия?27:22 - Ако можеш да си дадеш лично към себе си съвет в началото на кариерата си, какво би се посъветвала?
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1758falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-529-s-tana-petkova-managing-director-rapool-bulgaria--71098102www.rapool.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>cfb01919-43b8-48ac-8a50-962758fe3ea2Tue, 09 Jun 2020 22:14:27 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 529 с Таня Петкова (Managing Director @ Rapool Bulgaria) www.rapool.bg ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...www.rapool.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1918falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-529-s-tana-petkova-managing-director-rapool-bulgaria--71098076www.rapool.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>ac29c3a5-1451-4c42-9478-0e50edfb2c82Tue, 09 Jun 2020 22:14:27 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 529 с Таня Петкова (Managing Director @ Rapool Bulgaria) www.rapool.bg ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...www.rapool.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1918falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-528-s-milena-georgieva-technical-lead-on-site-academy-manager-at-scalefocus--71098105---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>f81572ea-e1b5-490c-a3b1-dbcc91afc0d9Mon, 08 Jun 2020 21:40:02 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 528 с Милена Георгиева (Technical Lead & On-Site Academy Manager at ScaleFocus) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1854falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-528-s-milena-georgieva-technical-lead-on-site-academy-manager-at-scalefocus--71098070---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>e4b8072a-16ba-48a4-9e0e-f751115727ddMon, 08 Jun 2020 21:40:02 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 528 с Милена Георгиева (Technical Lead & On-Site Academy Manager at ScaleFocus) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1854falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-527-s-arsen-kevorkan-service-delivery-manager-c3i-europe--71098079---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>7396713f-b404-4d49-ac34-03d6c67a2d08Sun, 07 Jun 2020 22:49:10 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 527 с Арсен Кеворкян (Service Delivery Manager @ C3i Europe) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>2034falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-526-s-veselina-kupenova-founder-kissthefrognow--71098134kissthefrognow.com---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>6392e63e-e48d-4589-9799-08be4d4d0df4Sat, 06 Jun 2020 22:47:50 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 526 с Веселина Купенова (Founder @ KissTheFrogNOW) kissthefrognow.com---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...kissthefrognow.com---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>2520falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-525-s-dimit-r-matanski-t-rgovski-direktor-v-timbark-b-lgaria--71098108---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>fd47637e-b259-475e-a786-a7bd9d91e64cFri, 05 Jun 2020 22:30:05 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 525 с Димитър Матански (Търговски Директор в Тимбарк България) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1162falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-524-s-martin-popov-ceo-interactive-share--710981356018a661-438a-41f6-8fd2-25b828b172c1Thu, 04 Jun 2020 22:42:06 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 524 с Мартин Попов (CEO @ Interactive Share)1748falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-523-s-nikolaj-trifonov-senior-r-d-manager-vmware-secure-state--71098082---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>04d25d0a-4166-4684-a7c1-02273820d5b8Wed, 03 Jun 2020 22:38:25 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 523 с Николай Трифонов (Senior R&D Manager @ VMware Secure State) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1980falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-522-s-matea-fratev--71098129---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>3ca4c64b-140d-42a8-96b2-0ad4835f40c9Tue, 02 Jun 2020 23:40:38 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 522 с Матея Фратев ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1794falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-521-s-vana-petrova-manager-marketing-data-team-receipt-bank--71098126---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>2324260a-7714-4e1d-918a-f3be89a85e23Mon, 01 Jun 2020 22:15:31 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 521 с Ваня Петрова (Manager Marketing Data Team @ Receipt Bank) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1755falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-520-s-s-zdravko-rajcev-managing-director-bulgaria-4finance--71098052---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>d82f054f-6024-4b40-92f7-4cef75face0cSun, 31 May 2020 22:20:30 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 520 със Здравко Райчев (Managing Director, Bulgaria @ 4finance) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1666falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-519-s-s-svetoslav-dimov-ceo-dev-bg--71098123dev.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>2fc7e23e-23e4-4228-9e59-5ffb1f2f7796Sat, 30 May 2020 22:49:15 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 519 със Светослав Димов (CEO @ DEV.BG) dev.bg ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Пътят...dev.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1865falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-518-s-todor-marinov-ceo-strypes--71098059https://strypes.eu/
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>305de3a1-4aa1-40ab-b779-6265d3fc609cFri, 29 May 2020 22:39:42 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 518 с Тодор Маринов (CEO @ Strypes) https://strypes.eu/ ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html...https://strypes.eu/
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1273falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-517-s-milica-angelova-regional-head-of-account-management-paysafe-group--71098084---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>8caf88a8-030c-4a58-ab3b-508eb08f11f2Thu, 28 May 2020 22:22:29 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 517 с Милица Ангелова (Regional Head of Account Management @ Paysafe Group) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1235falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/visoki-otgovornosti-vodat-do-visoki-rezultati-podkast-epizod-516--71098062---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>187c2f6c-88bf-4fb4-afc5-e10cf5a6f7c0Wed, 27 May 2020 22:56:14 +0000Plamen PetrovВисоки отговорности водят до високи резултати | Подкаст епизод 516 ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>560falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/potapane-bez-udavane-podkast-epizod-515--71098107---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>c44e1569-3335-41d9-80f8-d7a0d5183e64Tue, 26 May 2020 22:40:45 +0000Plamen PetrovПотапяне без удавяне | Подкаст епизод 515 ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Пътят на сърцето в...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>397falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-514-s-dimit-r-dimitrov-development-manager-accenture-bulgaria--71098058---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>73f0ee46-90aa-4dfd-8b14-3d08c2dc5d9dMon, 25 May 2020 22:56:28 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 514 с Димитър Димитров (Development Manager @ Accenture Bulgaria) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1770falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-513-s-kalin-molerov-software-development-manager--71098100---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>9748c636-c005-4ce5-baa3-bb44084de52fSun, 24 May 2020 22:05:29 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 513 с Калин Молеров (Software Development Manager) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1286falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-512-s-ivan-bondokov-co-founder-limacon--71098065limacon.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>c00ad98c-c572-4ee3-9438-b7e2d5ceb9aaSat, 23 May 2020 22:42:44 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 512 с Иван Бондоков (Co-Founder @ Limacon) limacon.bg ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html...limacon.bg
---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1593falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-511-s-nadezda-nejkova-teamlead-of-global-ppe-fire-p-viking-life-saving-equipment--71098051---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>836532a3-1bec-41bc-b405-719aa3762fc6Fri, 22 May 2020 22:41:01 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 511 с Надежда Нейкова (Teamlead of Global PPE Fire P. @ VIKING Life-Saving Equipment) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1705falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-510-s-marin-bodicev-senior-manager-billing-and-enterprise-systems-department-a1-bulgaria--71098090---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>6be01911-e8a9-4027-8828-6dd684835cdfThu, 21 May 2020 22:01:20 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 510 с Марин Бодичев (Senior Manager Billing and Enterprise Systems Department @ A1 Bulgaria) ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" -...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1914falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-moze-da-ne-komunikirate-podkast-epizod-509--71098093---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>91f18926-1d91-4625-a7aa-adbf7be0c243Wed, 20 May 2020 22:10:42 +0000Plamen PetrovНе може да НЕ комуникирате | Подкаст епизод 509 ---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Пътят на сърцето в...---Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>345falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/pas-k-i-kam-k-podkast-epizod-508--710981338737e642-dd54-4edc-b9b5-451b76026f00Tue, 19 May 2020 22:41:47 +0000Plamen PetrovПясък и камък | Подкаст епизод 508323falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/problem-s-predstavaneto-ili-problem-s-upravlenieto-podkast-epizod-507--71098170789940ed-22b1-49f7-8af0-a618af16cba6Mon, 18 May 2020 22:36:15 +0000Plamen PetrovПроблем с представянето или проблем с управлението | Подкаст епизод 507511falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/obratna-vr-zka-balansirane-mezdu-nuzdite-za-priemane-i-razvitie-podkast-epizod-506--710981225e7ff5b7-f6d6-4cf6-a47a-403e045f901bSun, 17 May 2020 22:29:56 +0000Plamen PetrovОбратна връзка - балансиране между нуждите за приемане и развитие | Подкаст епизод 506586falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-505-s-nikolaj-cal-kov-ceo-inch-frigo-ltd--7109805327f95602-8290-4d1f-b031-4b0c747215ccSat, 16 May 2020 23:01:13 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 505 с Николай Чалъков (CEO @ INCH-FRIGO Ltd)1643falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-504-s-nada-cvetanova--71098099]]>19df1dc5-baef-4a0e-89cf-cff621b7f55aFri, 15 May 2020 22:02:55 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 504 с Надя Цветанова ]]>2344falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/kredit-na-doverie-podkast-epizod-503--710981041eb27fda-9d77-4316-a518-547ade697b4bThu, 14 May 2020 22:06:48 +0000Plamen PetrovКредит на доверие | Подкаст епизод 503532falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/neravnomerno-razpredelenie-na-rabotata-ili-neravnomerno-v-zpriatie-podkast-epizod-502--71098092510e2e59-b32a-423c-a3f6-5a6f83fe5ce5Wed, 13 May 2020 22:20:26 +0000Plamen PetrovНеравномерно разпределение на работата или неравномерно възприятие | Подкаст епизод 502584falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-501-s-gennadij-vorob-ov-founder-netpeak-bulgaria--71098054a061faa6-6cbd-4855-87db-912513792f1eTue, 12 May 2020 22:47:51 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 501 с Геннадий Воробьов (Founder @ Netpeak Bulgaria)1838falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/dnite-koito-vi-razbivat-sa-dnite-koito-vi-razvivat-podkast-epizod-500--71098075c921f3df-5733-44ab-8f01-8233325eeab8Mon, 11 May 2020 22:41:34 +0000Plamen PetrovДните, които ви разбиват са дните, които ви развиват | Подкаст епизод 500590falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/po-lesniat-izbor-e-da-ne-se-pravi-izbor-podkast-epizod-499--71098081fdb50eb2-a6c4-40a4-b649-8cefbd72520bSun, 10 May 2020 22:01:00 +0000Plamen PetrovПо-лесният избор е да не се прави избор | Подкаст епизод 499362falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/tecovete-na-pokriva-se-popravat-v-suho-vreme-podkast-epizod-498--7109809472c2e78a-a934-480b-bb3e-52a588744e77Sat, 09 May 2020 22:20:15 +0000Plamen PetrovТечовете на покрива се поправят в сухо време | Подкаст епизод 498393falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-497-s-daman-petrov-managing-director-prolift-ltd--71098071a9fc74c2-3af1-4061-8df9-70c21714b306Fri, 08 May 2020 22:32:09 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 497 с Дамян Петров (Managing Director @ Prolift Ltd)1078falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-moga-da-vi-kaza-podkast-epizod-496--71098119f5f56c1f-0814-4c27-825c-b987f768ddb4Thu, 07 May 2020 22:38:08 +0000Plamen PetrovНе мога да ви кажа | Подкаст епизод 496492falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-495-s-iveta-goceva-regional-manager-modis--71098057a34757bb-4559-47ae-a774-31177c4c85ebWed, 06 May 2020 22:24:17 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 495 с Ивета Гочева (Regional Manager @ Modis)1031falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-494-s-kostadin-dzampalski-general-manager-hoval-bulgaria--71098109e136f8ab-4aad-443f-9f35-4411ced83f9bTue, 05 May 2020 22:38:28 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 494 с Костадин Джампалски (General Manager @ Hoval Bulgaria)1222falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/predstavane-na-knigata-parkiraj-egoto-v-televizia-evropa--71098178
http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html]]>fb6c4605-c1af-4db5-8e0a-ff89ed8c1388Tue, 05 May 2020 16:33:20 +0000Plamen PetrovПредставяне на книгата "Паркирай егото" в Телевизия Европа http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html]]>915falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-493-s-georgi-anakiev--710980862f02e276-1cd2-4b32-9e18-d34f404c5638Mon, 04 May 2020 23:28:25 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 493 с Георги Янакиев1414falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-493-s-georgi-anakiev--71098080d2bb3964-2eb3-4024-8f73-3423810e466aMon, 04 May 2020 23:28:25 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 493 с Георги Янакиев1414falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-493-s-georgi-anakiev--71098061b04427ce-a362-4d2e-b915-bb3cbabbed78Mon, 04 May 2020 23:28:25 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 493 с Георги Янакиев1414falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/aktivna-ili-pasivna-angaziranost-podkast-epizod-492--71098142---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>22ebfefd-6966-454a-a0c8-f6baaed703ddSun, 03 May 2020 22:08:39 +0000Plamen PetrovАктивна или пасивна ангажираност | Подкаст епизод 492 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>396falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/podkast-epizod-491-s-anica-ilieva--710980890f5e1dc5-be5a-4af7-9dad-20b4b9f48a5fSat, 02 May 2020 22:47:37 +0000Plamen PetrovПодкаст епизод 491 с Яница Илиева1862falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/transfer-na-negativni-povedenia-podkast-epizod-490--71098150---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>c7723c03-b7fa-400b-ae80-16a0798b4e73Fri, 01 May 2020 22:16:17 +0000Plamen PetrovТрансфер на негативни поведения | Подкаст епизод 490 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>571falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/prekaleno-mnogo-znanie-ahilesova-peta-podkast-epizod-489--71098098---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>823c36c1-582e-479f-ad22-fca8d06d28e0Thu, 30 Apr 2020 22:26:31 +0000Plamen PetrovПрекалено много знание = Ахилесова пета | Подкаст епизод 489 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>570falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/promana-iz-men-e-nie-podkast-epizod-488-gost-miloslav-pavlov--71098128---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>12ba3b4c-b6c7-4c0d-b706-09f9ca251e29Wed, 29 Apr 2020 22:03:53 +0000Plamen PetrovПромяна = Из-мен-е-ние | Подкаст епизод 488 (гост Милослав Павлов) ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>1443falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ednoto-ne-izklucva-drugoto-podkast-epizod-487-gost-venelin-mincev--71098073---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>fb31a788-d72f-4206-9d35-a3dbf8db9f7aTue, 28 Apr 2020 22:01:43 +0000Plamen PetrovЕдното не изключва другото | Подкаст епизод 487 (гост Венелин Минчев) ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>2107falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-s-zdavane-a-otkrivane-na-motivaciata-podkast-epizod-486--71098145---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>74765fe5-0c37-47f1-b620-9e7d33bbc77fMon, 27 Apr 2020 22:57:15 +0000Plamen PetrovНе създаване, а откриване на мотивацията | Подкаст епизод 486 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>439falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/razsejvane-po-vreme-na-izolacia-podkast-epizod-485--71098174---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>65c26ed7-be61-42fc-892e-efaaaff7d655Sun, 26 Apr 2020 22:53:10 +0000Plamen PetrovРазсейване по време на изолация | Подкаст епизод 485 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>514falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/mikro-angazimenti-podkast-epizod-484--71098078---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>d5078999-ee6a-4611-b40b-741907c3fcd7Sat, 25 Apr 2020 22:09:28 +0000Plamen PetrovМикро ангажименти | Подкаст епизод 484 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>508falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/parazitni-frazi-za-neefektivni-sresi-podkast-epizod-483--71098077---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>33bffa1c-3b2a-4a57-9385-717f82c24c44Fri, 24 Apr 2020 23:10:53 +0000Plamen PetrovПаразитни фрази за неефективни срещи | Подкаст епизод 483 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>198falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-priemajte-licno-s-kraseniata-podkast-epizod-482--71098114---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>307a4e2d-3acd-4c12-af4c-c3e42f9760d1Thu, 23 Apr 2020 22:08:14 +0000Plamen PetrovНе приемайте лично съкращенията | Подкаст епизод 482 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>145falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/predpazvane-ot-spesnosti-podkast-epizod-481--71098097---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>57fd47d3-75db-402c-8fc9-f68967cc4fd1Wed, 22 Apr 2020 22:38:22 +0000Plamen PetrovПредпазване от спешности | Подкаст епизод 481 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>293falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/p-rvata-st-pka-k-m-balansirane-e-da-se-zabelezi-lipsata-na-balans-podkast-epizod-480--71098085---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>3540e97c-7677-4745-8290-d200065074c5Tue, 21 Apr 2020 22:23:20 +0000Plamen PetrovПървата стъпка към балансиране е да се забележи липсата на баланс | Подкаст епизод 480 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>297falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/asno-namerenie-podkast-epizod-479--71098091---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>e4b7c38c-a8b0-44d5-898b-ae6abd2a4f16Mon, 20 Apr 2020 22:14:42 +0000Plamen PetrovЯсно намерение | Подкаст епизод 479 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса -...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>418falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/magnit-za-talanti-podkast-epizod-478--71098127---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>385f4f01-9fb0-46d9-8e10-09a6262117b2Sun, 19 Apr 2020 22:24:57 +0000Plamen PetrovМагнит за таланти | Подкаст епизод 478 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>403falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/s-site-rezultati-a-ne-s-site-povedenia-podkast-epizod-477--71098136---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>64c2e29c-3453-44ca-9c26-6c82e0a14a0eSat, 18 Apr 2020 22:23:22 +0000Plamen PetrovСъщите резултати, а не същите поведения | Подкаст епизод 477 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>304falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/tahnoto-predstavane-e-vasa-otgovornost-podkast-epizod-476--71098125---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>d7eb5f93-87d9-4497-b917-3c7aed33e186Fri, 17 Apr 2020 22:00:42 +0000Plamen PetrovТяхното представяне е ваша отговорност | Подкаст епизод 476 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>111falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/obedineni-v-razliciata-podkast-epizod-475--71098116---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>26f190c5-0ced-425f-b093-d50bcc0ad2b5Thu, 16 Apr 2020 22:49:38 +0000Plamen PetrovОбединени в различията | Подкаст епизод 475 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>265falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/fokus-v-rhu-horata-a-ne-v-rhu-tehnologiite-po-vreme-na-fiziceskoto-distancirane-podkast-epizod-474--71098101---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>a3f9a279-e2b7-466a-bf50-9f8cc6fafdb1Wed, 15 Apr 2020 22:36:08 +0000Plamen PetrovФокус върху хората, а не върху технологиите | Подкаст епизод 474 ---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...---Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html]]>781falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/s-protivlenie-pri-drugite-povod-za-analiz-pri-men-podkast-epizod-473--71098158f345a183-633a-4b97-9786-450199bac8f9Tue, 14 Apr 2020 22:43:14 +0000Plamen PetrovСъпротивление при другите = Повод за анализ при мен | Подкаст епизод 473 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...354falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/golama-kartina-obs-ekipen-p-zel-podkast-epizod-472--710980951c68106e-767f-4d66-aa9c-44d6bf36e0a6Mon, 13 Apr 2020 22:10:42 +0000Plamen PetrovГоляма картина = Общ екипен пъзел | Подкаст епизод 472 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...381falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ramkiran-izbor-podkast-epizod-471--710981205e9bd6cc-147d-4e8d-82d4-1700ac94c84bSun, 12 Apr 2020 22:53:29 +0000Plamen PetrovРамкиран избор | Подкаст епизод 471 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса...476falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/barieri-pred-promanata-podkast-epizod-470--710980966cb4c5d4-68a3-40d9-ab9c-f24f70325662Sat, 11 Apr 2020 22:11:24 +0000Plamen PetrovБариери пред промяната | Подкаст епизод 470 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в...1136falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/d-rvetata-i-gorata-v-obratnata-vr-zka-podkast-epizod-469--7109811880daa562-3736-4230-a232-26b13a8427deFri, 10 Apr 2020 23:57:20 +0000Plamen PetrovДърветата и гората в обратната връзка | Подкаст епизод 469 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...566falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/realni-fakti-a-ne-udobni-fakti-podkast-epizod-468--710981156cc4501b-2a01-4dd3-b13b-b86232509544Thu, 09 Apr 2020 23:26:48 +0000Plamen PetrovРеални факти, а не удобни факти | Подкаст епизод 468 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...337falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/prosto-no-trudno-podkast-epizod-467--710981469687c8d6-b60d-4ef6-a3cb-a690cf29576bTue, 07 Apr 2020 02:49:41 +0000Plamen PetrovПросто, но трудно | Подкаст епизод 467 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в...497falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/problemite-ne-se-resavat-s-promana-na-horata-a-s-promana-u-horata-podkast-epizod-466--7109816500fafaca-15a2-4f49-b2f1-27a869322c0cWed, 25 Mar 2020 06:12:37 +0000Plamen PetrovПроблемите не се решават с промяна НА хората, а с промяна У хората | Подкаст епизод 466 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...407falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/golemite-borbi-vodat-do-golemi-pobedi-podkast-epizod-465--710981302dac035d-8695-460d-a14c-b22855c234adTue, 24 Mar 2020 03:11:52 +0000Plamen PetrovГолемите борби водят до големи победи | Подкаст епизод 465 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...166falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/komfort-s-diskomforta-podkast-epizod-464--71098180a8ab5dd8-edce-471f-b893-5e3a43189763Mon, 23 Mar 2020 02:01:18 +0000Plamen PetrovКомфорт с дискомфорта | Подкаст епизод 464 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в...344falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/noviat-nacin-na-rabota-nama-da-ni-struva-staria-nacin-na-rabota-podkast-epizod-463--710981738424b160-fbc4-42d9-8069-3b4f618ec587Sun, 22 Mar 2020 02:00:41 +0000Plamen PetrovНовият начин на работа няма да ни струва стария начин на работа | Подкаст епизод 463 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...324falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/noviat-nacin-na-rabota-nama-da-ni-struva-staria-nacin-na-rabota-podkast-epizod-463--7109816946a9d2f1-64f9-4c51-9ec1-b032d44f0471Sun, 22 Mar 2020 02:00:41 +0000Plamen PetrovНовият начин на работа няма да ни струва стария начин на работа | Подкаст епизод 463 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...324falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-otivaj-za-g-bi-s-golama-kosnica-podkast-epizod-462--71098183a840b56b-a49a-4589-805d-26ab0a43efe9Sat, 21 Mar 2020 04:00:20 +0000Plamen PetrovНе отивай за гъби с голяма кошница | Подкаст епизод 462 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...318falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/dejstviata-sa-baromet-r-za-motivaciata-podkast-epizod-461--71098184f5ebc5a0-428a-4703-8745-e3d975689f25Fri, 20 Mar 2020 04:00:05 +0000Plamen PetrovДействията са барометър за мотивацията | Подкаст епизод 461 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...411falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ednovremenno-kriza-i-v-zmoznost-podkast-epizod-460--71098132f4cd178a-e8e8-4319-add6-2e9d7d9a0dc7Thu, 19 Mar 2020 04:00:21 +0000Plamen PetrovЕдновременно криза и възможност | Подкаст епизод 460 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...328falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/izbagvane-na-resenia-crez-iziskvane-na-izlisna-informacia-podkast-epizod-459--71098121bd2de86c-0f9a-44f6-a96d-b63a34a4b0a5Wed, 18 Mar 2020 04:01:23 +0000Plamen PetrovИзбягване на решения чрез изискване на излишна информация | Подкаст епизод 459 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...394falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/izbagvane-na-resenia-crez-iziskvane-na-izlisna-informacia-podkast-epizod-459--710981104bce2d2b-766e-4472-8f2a-40f2f91b917eWed, 18 Mar 2020 04:01:23 +0000Plamen PetrovИзбягване на решения чрез изискване на излишна информация | Подкаст епизод 459 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...394falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zelaat-nev-zmoznoto-za-da-ne-sv-rsat-v-zmoznoto-podkast-epizod-458--71098168f91083d2-9ff0-4275-a93e-1369ae309571Tue, 17 Mar 2020 04:00:12 +0000Plamen PetrovЖелаят невъзможното, за да не свършат възможното | Подкаст епизод 458 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html...351falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/v-zmoznostite-ne-se-davat-a-se-s-zdavat-podkast-epizod-457--71098124acb28113-6bea-41a6-82d7-a01e5fb9c7aeMon, 16 Mar 2020 10:27:34 +0000Plamen PetrovВъзможностите не се дават, а се създават | Подкаст епизод 457 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...432falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-premestvaj-ogradata-predi-za-si-razbral-zaso-e-slozena-podkast-epizod-456--710981637cfa87af-4de4-4697-9608-a91110e2d624Fri, 13 Mar 2020 04:48:12 +0000Plamen PetrovНе премествай оградата преди за си разбрал защо е сложенa | Подкаст епизод 456 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...332falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/planiraj-rabotata-i-raboti-po-plana-podkast-epizod-455--71098157cff16784-6d5d-4f1e-940e-d0628f547176Thu, 12 Mar 2020 04:45:23 +0000Plamen PetrovПланирай работата и работи по плана | Подкаст епизод 455 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...430falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vcerasnite-golove-ne-mogat-da-specelat-dnesnite-macove-podkast-epizod-454--71098166f5ef501c-5ffb-493a-a31d-02bd9d362eb5Wed, 11 Mar 2020 04:42:37 +0000Plamen PetrovВчерашните голове не могат да спечелят днешните мачове | Подкаст епизод 454 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...350falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/vtoroto-masto-e-za-p-rvia-gubes-podkast-epizod-453--710981412e02fcec-44b2-4b71-a813-e196e56e6274Tue, 10 Mar 2020 04:38:33 +0000Plamen PetrovВторото място е за първия губещ | Подкаст епизод 453 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...479falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/demotivatori-i-karta-na-motivaciata-podkast-epizod-452--71098172882e135a-9c5b-4330-afbf-fb45666780efMon, 09 Mar 2020 08:35:55 +0000Plamen PetrovДемотиватори и карта на мотивацията | Подкаст епизод 452 Картата на мотивацията в пдф формат, която може да изтеглите и да ползвате за упражнението с екипа си: https://www.slideshare.net/plamentoshkov/motivation-map-equinox-partners --- Книга...513falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/rabota-ne-stava-po-lesna-vie-stavate-po-dobri-v-rabotata-si-podkast-epizod-451--71098138197030eb-9e46-4207-82be-66e241d3c7c8Sat, 07 Mar 2020 05:42:47 +0000Plamen PetrovРабота не става по-лесна - вие ставате по-добри в работата си | Подкаст епизод 451 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...410falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/koga-se-sv-rsi-dena-ili-kolko-moga-da-sv-rsa-za-dena-podkast-epizod-450--71098106e9949b66-2175-4693-83ce-5b8691107e41Fri, 06 Mar 2020 04:38:39 +0000Plamen PetrovКога ще свърши деня или колко мога да свърша за деня | Подкаст епизод 450 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...534falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ako-ne-sa-go-culi-znaci-ne-s-m-go-kazal-podkast-epizod-449--7109815115d6a54a-96e6-4137-954e-f26c216f7199Thu, 05 Mar 2020 04:24:35 +0000Plamen PetrovАко не са го чули - значи не съм го казал | Подкаст епизод 449 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...230falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/hr-poziciite-se-izceznat-podkast-epizod-448--71098185394f4c3d-1088-4c78-b4a1-53b034366654Wed, 04 Mar 2020 03:14:59 +0000Plamen PetrovHR позициите ще изчезнат | Подкаст епизод 448 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето...571falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/cestnost-otkritost-os-znatost-podkast-epizod-447--710981812b6d3947-a6af-4337-9a77-f7f5fc118b38Tue, 03 Mar 2020 04:13:07 +0000Plamen PetrovЧестност + откритост + осъзнатост | Подкаст епизод 447 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...517falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/udaven-kaktus-podkast-epizod-446--71098162b67401be-2805-4445-b314-72f748485e2eMon, 02 Mar 2020 07:08:11 +0000Plamen PetrovУдавен кактус | Подкаст епизод 446 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса...587falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/namazvane-na-skite-podkast-epizod-445--7109817586017446-e8c0-494d-b7e2-78627a9ff132Tue, 25 Feb 2020 04:04:58 +0000Plamen PetrovНамазване на ските | Подкаст епизод 445 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в...425falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/neprek-snati-prek-svania-podkast-epizod-444--7109816724446382-92b1-4d3f-9d87-a98a7fcff0e6Mon, 24 Feb 2020 07:59:30 +0000Plamen PetrovНепрекъснати прекъсвания | Подкаст епизод 444 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето...583falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/neprek-snati-prek-svania-podkast-epizod-444--7109814963ffbdb8-a338-4cda-b402-3fef36d0a286Mon, 24 Feb 2020 07:59:30 +0000Plamen PetrovНепрекъснати прекъсвания | Подкаст епизод 444 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето...583falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/tocno-navreme-10-minuti-po-rano-podkast-epizod-443--7109817632f5926f-e89c-4155-ab46-5347295a190bThu, 20 Feb 2020 00:18:56 +0000Plamen PetrovТочно навреме = 10 минути по-рано | Подкаст епизод 443 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...180falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/da-nosi-na-bpm-boj-piene-i-majtap-podkast-epizod-442--710981647b023b29-061f-4bf6-aeb7-040011996ad7Wed, 19 Feb 2020 01:08:02 +0000Plamen PetrovДа носи на БПМ (бой, пиене и майтап) | Подкаст епизод 442 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...352falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ocarovanie-ili-razocarovanie-podkast-epizod-441--710981537b3f7a7a-0ed7-4185-8940-c808645a759cTue, 18 Feb 2020 01:57:53 +0000Plamen PetrovОчарование или разочарование | Подкаст епизод 441 --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...225falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/ne-mi-pravi-horata-na-sekretarki-podkast-epizod-440--7109814700ff26f0-e494-449e-bb0f-b49bdb2688e7Sun, 16 Feb 2020 03:16:19 +0000Plamen PetrovНе ми прави хората на секретарки | Подкаст епизод 440 --- Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Пътят на...340falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-018-korporativen-darviniz-m--710981569b12639b-37e6-4ef4-8d5f-d19c7f3d9b68Fri, 07 Feb 2020 23:00:41 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 018 "Корпоративен Дарвинизъм" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...93falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-017-moat-ekip-e-moe-ogledalo--710981442b0ef925-8065-4cf8-85a7-64918e8ac073Thu, 06 Feb 2020 23:58:16 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 017 "Моят екип е мое огледало" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...190falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-016-na-vsaka-cena--71098131f107c9e5-3d29-46a0-87ae-a28f981f8aaaWed, 05 Feb 2020 23:57:18 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 016 "На всяка цена" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...304falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-015-emocionalna-otdadenost--71098139d0b6c993-7b3a-4b53-8fcb-8b6b3112cc74Tue, 04 Feb 2020 23:56:24 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 015 "Емоционална отдаденост" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга...248falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-014-ugolemavaneto-na-ekipa-vodi-do-namalavane-na-licnata-otgovornost--71098160ca840997-8ece-40ea-98c4-e461bc1e31b8Mon, 03 Feb 2020 23:55:11 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 014 "Уголемяването на екипа води до намаляване на личната отговорност" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" -...358falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-013-urking-i-dundruking--71098148fc55d565-978c-4464-84fe-dfa6b8c3890cMon, 03 Feb 2020 00:54:01 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 013 "Юркинг и дундрукинг" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...209falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-012-demotivirasi-celi--710981118fa7cea4-6e83-4b02-be49-190783992b81Sat, 01 Feb 2020 23:52:30 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 012 "Демотивиращи цели" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...407falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/boks-s-kadifeni-r-kavici-podkast-epizod-439--71098152ba16100e-da9b-44d7-8aae-5cd5c31ed6d6Fri, 31 Jan 2020 23:13:14 +0000Plamen PetrovБокс с кадифени ръкавици | Подкаст епизод 439 --- Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Пътят на сърцето...335falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/zv-n-na-kanceta-podkast-epizod-438--71098117f5cbbb87-4109-48e7-9d77-61e1e3b3402aThu, 30 Jan 2020 07:02:49 +0000Plamen PetrovЗвън на канчета | Подкаст епизод 438 --- Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Пътят на сърцето в...399falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-010-v-tresnolicnostni-konflikti--71098678ec7e738c-9e3b-4c4a-afa5-2fe0628f3ad5Wed, 29 Jan 2020 00:48:43 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 010 "Вътрешноличностни конфликти" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html...459falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-009-korporativni-tabuta--710986774f72c325-8d1a-4064-b8f0-f0647cd8276cTue, 28 Jan 2020 01:47:27 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 009 "Корпоративни табута" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят...147falsefullhttps://www.spreaker.com/episode/audio-kniga-parkiraj-egoto-008-edin-tez-k-mesec--71098687d55855b2-be8b-460b-aa28-2181d4f5f9f8Mon, 27 Jan 2020 00:45:32 +0000Plamen PetrovАудио книга "Паркирай егото" - 008 "Един тежък месец" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на...294falsefull